Глава 1. Понятие управления развития компании и основные концепции стратегического развития организации

Содержание

 

Введение

Глава 1. Понятие управления развития компании и основные концепции стратегического развития организации

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Профи-Строй»

Глава 3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию предприятия

Перспективный анализ стратегических альтернатив ООО «Профи-Строй»

Выбор и детализация стратегии развития ООО «Профи-Строй»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

 

С каждым годом увеличивается интерес к вопросам управления развития бизнесом. В последние десять - пятнадцать лет стратегическому управлению стало уделяться повышенное внимание. Это связано, не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Новые методы управления, разработанные в зарубежных странах с активно развивающейся экономикой, будут адаптироваться и применяться в российской практике, с учетом специфики ведения бизнеса в России, именно это обуславливает актуальность выбранной темы.

Целью работы является разработка стратегии развития ООО «Профи-строй».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

Провести анализ внешней среды:

Провести анализ макроокружения;

Провести анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней;

Провести анализ конкурентной среды.

Провести анализ внутренней среды:

Провести SWOT-анализ;

Определить конкурентную позицию компании.

Разработать стратегию развития, на основе полученных данных, рекомендаций и мероприятий по её совершенствованию.

Изучить теоретические основы стратегического развития.

Объектом исследования является ООО «Профи-Строй», компания, которая занимается строительством зданий и сооружений, монтажом инженерного оборудования, зданий и сооружений и т.д.

Предметом исследования является процесс управления стратегическим развитием ООО «Профи-Строй».

Практическая значимость исследования состоит в возможности использовать полученные данные для повышения эффективности деятельности предприятия и его дальнейшего развития.

Глава 3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию предприятия

Таблица 2. Основные льготы, предоставляемые предприятием ООО «Профи-Строй» своим работникам

Охрана здоровья и благосостояния работников
Предложение / План	Требования к стажу участника	Краткое описание
Медицинская страховка. Включает покрытие расходов по услугам врача, на лекарства, услуги психотерапевта, прочие расходы, связанные с обслуживанием пациента, а также скидки на обследования у окулиста и выписку очков в рамках плана (Представляются дополнительные скидки).	С момента начала работы	· План медицинского страхования с 80%-м возмещением расходов · Возможность выбора конкретного варианта плана медицинского страхования
Прочие предложения
Программа вознаграждения за особые трудовые достижения	С момента начала работы	ООО «Профи-Строй» отмечает как целые трудовые коллективы, так и отдельных работников, добившихся выдающихся трудовых достижений, денежными премиями, а также поощрениями в иных формах.
Программа награждения за длительную безупречную службу	С момента начала работы	Предусматривает вручение наград за длительную безупречную службу по юбилейным датам.
Скидки, предоставляемые работникам при оплате товаров или услуг
На фитнес-услуги в фитнес-центре «Пантера» и медицинско-косметические услуги, предлагаемые компанией «Эстетик Сити»	С момента начала работы	Скидки распространяются на фитнес-услуги и на медицинско-косметические услуги

 

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Реализация предложенных стратегических инициатив позволит предприятию улучшить свою позицию на конкурентном рынке. Для уточнения финансовых перспектив развития был проведен корреляционно-регрессионный анализ тенденций роста выручки, который показал, что используемая нами стратегия выбрана правильно и ее целесообразно внедрить на предприятии.

Заключение

 

Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.

Для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития.

В процессе разработки стратегии развития для компании ООО «Профи-Строй» были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий.

На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать стратегию фокусирования, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

В связи с постоянной динамикой рынка строительства компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

 

Список используемой литературы

 

1. Арутюнова Д.В., Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.

. Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010.

. Глухов В.В., Менеджмент: Учеб. СПб.: Специальная литература, 2009 г.

4. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В., Менеджмент. Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.

5. Кузнецов В. В., Арутюнова Л. М., Минякова Т. Е., Организационный потенциал предприятия, Ульяновск: УлГТУ, 2007.

. Трапицына С. Ю., Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред.- СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007.

. Чайникова, Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.

 

 

Приложение 1

Анализ

Группа факторов	Факторы	Значение фактора (Ai) (-5…+5)	Вес фактора (pi) (0…1)	Взвешенная оценка, Ai * pi
S	1. Высокий уровень безработицы	+2	0,1	1,9
	2. Медленный рост уровня социальной защищенности	+3	0,3
	3. Высокий уровень образования	+4	0,3
	4. Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности)	-2	0,1
	5. Отсутствие государственных программ развития регионов страны, благодаря привлечению трудовых ресурсов из других регионов, заинтересованных высоким уровнем материального поощрения	-1	0,2
L	1. Низкая прозрачность законодательства, а также малое число законов прямого действия	-5	0,3	-4,2
	2. Усложненные и неоднозначно определенные процедуры оформления документов по отводу земли и выполнению технических условий	-5	0,3
	3. Слабая судебная система (отсутствие прямых механизмов защиты собственности)	-3	0,3
	4. Устаревшая и недоработанная система проектных норм и СНиПов	-3	0,1
E	1. Медленный рост уровня доходов населения	-4	0,3	-2,3
	2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть	-5	0,3
	3. Довольно большие вложения инвестиционных средств в отрасль строительства	+3	0,2
	4. Высокие местные земельные налоги, арендная плата, налог на имущество	-1	0,1
	5. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители и как следствие, относительно низкая конкурентоспособность на внешнем рынке)	-1	0,1
P	1. Стабилизация политической власти	+4	0,3	2,1
	2. Стремление правительства к стагнации	+1	0,1
	3. Открытая внешняя политика	+4	0,2
	4. Недостаточное целевое финансирование жилищно-строительных программ	-3	0,1
	5. Поддержка ипотечного кредитования органами государственной власти	+3	0,2
	6. Поощрение местными властями точечной застройки	-3	0,1
T	1. Стремление к мировым стандартам	+3	0,3	-2,5
	2. Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок	-5	0,3
	3. Устаревшие технологии производства многих видов отечественных строительных материалов	-5	0,3
	4. Непоспевание предприятий-производителей строительных материалов за темпами строительства, что вынуждает потребителей материалов закупать их в других регионах или же за рубежом, что приводит к увеличению стоимости кв. м. жилья.	-4	0,1

Приложение 2

Анализ

	Сильные стороны (s) 1. низкие издержки 2. лучшие производственные возможности 3. хорошая репутация 4. налаженные контакты с поставщиками сырья 5. гибкая система оплаты	Слабые стороны (w) 1.отсутствие маркетинговой стратегии 2. текучка персонала 3. задержки по поставке сырья 4. падение объемов продаж 5. загрузка производства на 30-40%
Возможности (s) 1. уменьшение ставки рефинансирования 3.облегчение условий по предоставлению кредитов 4. потребительские стереотипы и предпочтения меняются в пользу качественных объектов строительства, в жилом строительстве - чистовой отделки	Поле «Сила -возможности»: 1. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения 2. увеличить оборот по реализации	Поле «Слабость -возможности»: 1. разработать маркетинговую стратегию, п/п 2. разработать систему мотивации персонала. 3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками 4. дозагрузить производственные мощности
Угрозы (Т) 1. увеличение налоговых ставок (страховые взносы) 2. увеличение ставки рефинансирования 3. технологические сдвиги на отраслевом рынке	Поле «Сила - угрозы»: 1. оптимизация налогового планирования 2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа 3. диверсификация бизнеса	Поле «Слабость - угрозы»: 1. оптимизировать издержки -дать рекламу - уменьшить налоговую нагрузку 2.пересмотреть существующие договора (пени за недопоставку в срок), принять товарный кредит 3.пересмотреть политику мотивации по среднему персоналу (дополнительно замотивировать), для низшего звена создать условия профессионального роста, муляжи камер

 

Приложение 3

Приложение 4

Линия аппроксимации

 

Содержание

 

Введение

Глава 1. Понятие управления развития компании и основные концепции стратегического развития организации

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Профи-Строй»

Глава 3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию предприятия

Перспективный анализ стратегических альтернатив ООО «Профи-Строй»

Выбор и детализация стратегии развития ООО «Профи-Строй»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

 

С каждым годом увеличивается интерес к вопросам управления развития бизнесом. В последние десять - пятнадцать лет стратегическому управлению стало уделяться повышенное внимание. Это связано, не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Новые методы управления, разработанные в зарубежных странах с активно развивающейся экономикой, будут адаптироваться и применяться в российской практике, с учетом специфики ведения бизнеса в России, именно это обуславливает актуальность выбранной темы.

Целью работы является разработка стратегии развития ООО «Профи-строй».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

Провести анализ внешней среды:

Провести анализ макроокружения;

Провести анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней;

Провести анализ конкурентной среды.

Провести анализ внутренней среды:

Провести SWOT-анализ;

Определить конкурентную позицию компании.

Разработать стратегию развития, на основе полученных данных, рекомендаций и мероприятий по её совершенствованию.

Изучить теоретические основы стратегического развития.

Объектом исследования является ООО «Профи-Строй», компания, которая занимается строительством зданий и сооружений, монтажом инженерного оборудования, зданий и сооружений и т.д.

Предметом исследования является процесс управления стратегическим развитием ООО «Профи-Строй».

Практическая значимость исследования состоит в возможности использовать полученные данные для повышения эффективности деятельности предприятия и его дальнейшего развития.

Глава 1. Понятие управления развития компании и основные концепции стратегического развития организации

 

Развитие предприятия может осуществляться по разным направлениям. Для того чтобы проект был выгодным и эффективно развивался, необходимо разработать стратегию развития и управления компанией.

Управление - процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью так называемых общих функций управления для достижения поставленных целей.

Развитие - это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели.

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Основные типы стратегий представлены на рисунке.

 

Эталонная (базовая) стратегия - это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса.

Конкурентная стратегия - предназначена для определения того, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли и как она намерена конкурировать в ней. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов.

Функциональные стратегии - представляют план действий фирмы в частных направлениях (инновации, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и другие). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.

Таким образом, для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.