Разработка ИТ-стратегии организации

Разработка ИТ-стратегии организации

Введение

 

Сегодня IT-системы - это инструмент не только повышения эффективности управления предприятием, но и создания новых конкурентных преимуществ. Следовательно, развитие IT-системы неразрывно связано с бизнес-стратегией компании. Грамотно выстроенная IT-стратегия непосредственно способствует росту стоимости бизнеса и его инвестиционной привлекательности.

Под ИТ-стратегией понимается формализованная система принципов, на основе которых будут развиваться все компоненты информационных систем компании. Стратегия обеспечивает интегрированный подход к автоматизации всех контуров управления предприятием и позволяет избежать типичных недостатков "кусочной автоматизации".стратегия - это программа развития информационных систем в соответствии со стратегией развития предприятия, текущими и будущими потребностями бизнеса.

При разработке IT-стратегии закладываются основные параметры создаваемой информационной платформы, с тем, чтобы она отвечала следующим требованиям:

масштабируемость, то есть система должна учитывать растущие потребности компании;

гибкость, то есть система должна быть легко настраиваемой под изменения внутренних бизнес-процессов и внешней среды;

стандартизация, то есть различные компоненты системы должны быть совместимыми и соответствовать требованиям информационной безопасности;

экономическая эффективность, то есть использование того или иного решения должно быть оправдано экономически;

независимость, то есть заказчик не должен попадать в зависимость от поставщиков решений, при этом не должна возникать необходимость в содержании собственного штата программистов.

Теоретические основы стратегического управления

Анализ и оценка стратегического управления компании

Обзор деятельности компании

стратегический управление партнерский статус

Общие сведения о компании

Компания АстроСофт основана почти 20 лет назад, в 1991 году. Все эти годы компания успешно развивалась как поставщик и разработчик программного обеспечения для бизнеса.

АстроСофт сегодня - это офисы в Санкт-Петербурге и Москве, собственные центры разработки программного обеспечения в Санкт-Петербурге, Красноярске и Великом Новгороде, представительства в Европе, партнерство с ведущими отечественными и мировыми производителями программного обеспечения. Общая численность сотрудников компании составляет около 300 человек. В работе постоянно находятся более 20 проектов, ежегодно выполняется около 100 проектов для заказчиков из разных сфер бизнеса.

 

Обзор методологии компании

АстроСофт разрабатывает программное обеспечение, используя свою собственную методологию - AstroSoft Development Process (ASDP). Она разработана с учетом стандарта ISO 9000 и проектным опытом АстроСофт, а также включает в себя элементы методологии Agile. Гибкость методологии позволяет наилучшим образом адаптировать ее для каждого конкретного проекта, учитывая задачи заказчика и его специфику. В рамках ASDP возможны три подхода к реализации проекта: 1. RUP

Разработанные компанией Rational Software Corporation принципы ведения проекта позволяют использовать наиболее эффективные процедуры и процессы для реализации потребностей заказчиков. Эти принципы охватывают и описывают все стадии проекта, от пре-сейла до запуска готового решения, а также этапы развития и переходные процессы. АстроСофт использует метод RUP для достаточно больших и сложных проектов, в которых требования к создаваемому продукту могут меняться в течение всего жизненного цикла проекта. 2. SCRUM

Данная методология описывает итерационные и поступательные процессы развития, в соответствии с принципами Agile. АстроСофт придерживается модели управления проектами, позволяющей гибко реагировать на изменения, организовывать эффективные команды и решать поставленные задачи в оптимальные сроки. Методология SCRUM применяется специалистами АстроСофт для проектов, критически важными критериями которых является соблюдение сроков и быстрая реализация. 3. Mixed Waterfall

Эта методология используется АстроСофт для простых проектов небольшой продолжительности (2-4 человеко-месяца). Основной принцип этого метода - возможность внесения изменений в первоначальный проект в соответствии с особенностями его практической реализации. Это позволяет сэкономить время на стадии определения и описания требований и создает возможность для гибких и оперативных изменений.

Обзор менеджмента компании

Павел Васильев - основатель и генеральный директор АстроСофт.

Ольга Максимова - руководитель департамента лицензионного программного обеспечения.

Ольга Сурьянинова - руководитель департамента 1С.

Алексей Сомов - руководитель департамента разработки программных продуктов.

Евгений Марков - руководитель департамента автоматизированных систем управления на платформе 1С.

Алина Афонина - финансовый директор.

Светлана Новикова - директор по персоналу.

Стратегия АстроСофт в области управления персоналом базируется на трех основных принципах:

создание рабочей атмосферы, стимулирующей творческое мышление и профессиональный рост

создание эффективной команды, в которой каждый участник может применить свой опыт, получить новые знания, проявить лидерские качества

ориентация на результат - удовлетворенность клиента, - достигаемый высокоорганизованной коллективной работой.

 

Состояние отрасли

 

Мировой кризис заставил отечественные ИТ-компании четко расставить приоритеты и предпринять непопулярные меры для повышения эффективности бизнеса. Преуспевшие в этом участники рынка выйдут из кризиса с высоко поднятой головой.

год для ИКТ-компаний стал первой по-настоящему серьезной проверкой на прочность. Почти полностью исчезли сладкие остатки докризисной роскоши, которые неплохо скрашивали картину рынка годом ранее. Итоговое падение в 2009 году было предсказуемо и неизбежно - совокупная выручка компаний-участников рейтинга «Российские информационные и коммуникационные технологии» сократилась на 16,9% по сравнению с прошлым годом (см. рисунок 2).

 

Рисунок 2 - Изменение доходов ИТ-компаний

 

В абсолютных цифрах это выглядит так: объем реализации крупнейших компаний, составивший по итогам 2009 года 330 млрд. рублей, оказался даже немного ниже результата 2007 года, составлявшего 350 млрд. рублей. Отечественные ИТ-компании, из года в год помогавшие бизнесу и государству оптимизировать технологии и процессы управления, в 2009 году были вынуждены обратить внимание на собственную эффективность и предпринять подчас непопулярные меры. Кризис ускорил процессы выведения непрофильных и низкомаржинальных направлений деятельности из структуры бизнеса ИТ-компаний. Так, лидер прошлого рейтинга по итогам 2008 года - компания «Ситроникс <http://www.raexpert.ru/database/companies/sitr/>» -- продала бизнес по дистрибуции процессоров, памяти и других комплектующих, входивший в бизнес-единицу «Ситроникс ИТ». IBS <http://www.raexpert.ru/database/companies/ibs/> избавилась от компании DEPO Computers, специализирующейся на сборке компьютеров. Тот факт, что сегменты «производство оборудования» и «дистрибуция» станут самыми уязвимыми сферами ИКТ-рынка, отмечался еще в прошлом году в исследовании «Эксперта РА» (см. статью «Движение накатом» в «Эксперте» N15 от 20 апреля 2009 года).

В итоге мрачные предпосылки привели к закономерным результатам: доходы участников рейтинга от производства оборудования упали на 49%, от дистрибуции - на 40% (см. график 2). Диссонансом в этой ситуации звучат результаты Национальной компьютерной корпорации (НКК), <http://www.raexpert.ru/database/companies/natsionalnaya_komputernaya_korporatsiya> вернувшей себе лидерство в рейтинге крупнейших российских ИКТ-компаний. НКК <http://www.raexpert.ru/database/companies/natsionalnaya_komputernaya_korporatsiya>, в состав которой входят 3 группы - OCS (дистрибуция), «Систематика <http://www.raexpert.ru/database/companies/sistematika>» (ИТ-услуги) и «Аквариус» (производство оборудования) - по итогам 2009 года выглядела явно лучше рынка: объем реализации корпорации сократился всего на 2,2%. Дистрибуторское подразделение НКК <http://www.raexpert.ru/database/companies/natsionalnaya_komputernaya_korporatsiya> избежало драматичного падения благодаря огромным масштабам и умению успешно работать в считающемся низкомаржинальным сегменте. Может удивить другое: в то время как сегмент «производство оборудования» сильно просел, выручка «Аквариуса» вопреки рыночному тренду не сократилась, а выросла. Конкуренты, комментируя этот результат, связывают успех «Аквариуса» с заключением компанией ряда крупных госконтрактов.

 

Рисунок 3 - Изменение выручки ИТ-компаний

Акценты в развитии ИТ-рынка, сместившиеся с началом мирового кризиса от модернизации и закупки нового оборудования к оптимизации уже имеющегося ИТ-парка, до сих пор можно считать доминирующим трендом, влияющим на картину рынка. Некоторые тенденции, отмеченные в ходе прошлогоднего исследования, ярко проявились и в 2009 году. Так, уже второй год подряд лучше других выглядят сегменты «ИТ-услуги» и «Разработка ПО». Правда, если по итогам 2008 года динамика выручки от этих видов деятельности была положительной, то в 2009 году выручка участников рейтинга в сегменте «ИТ-услуги» все же уменьшилась на 7,1% (что, однако, дает поводы для оптимизма на фоне откровенного провала в других сферах), и лишь разработчики ПО сумели продемонстрировать рост - 1,9%.

Из лидеров рынка наиболее ощутимо сократили выручку «Ситроникс <http://www.raexpert.ru/database/companies/sitr/>», IBS <http://www.raexpert.ru/database/companies/ibs/> и «Компьюлинк <http://www.raexpert.ru/database/companies/kompulink>» - у всех перечисленных компаний она уменьшилась более чем на треть. При этом если на результатах «Ситроникс <http://www.raexpert.ru/database/companies/sitr/>» и IBS <http://www.raexpert.ru/database/companies/ibs/> в значительной степени сказалась уже упоминавшаяся продажа части бизнеса, то ухудшение показателей «Компьюлинка <http://www.raexpert.ru/database/companies/kompulink>» имеет другое объяснение: это существенное сокращение инвестиционных проектов в отрасли телекоммуникаций и связи, в работе над которыми компании группы «Компьюлинк <http://www.raexpert.ru/database/companies/kompulink>» активно участвовали в 2007-2008 годах (включая завершение проекта по внедрению ERP-системы в «Связьинвесте <http://www.raexpert.ru/database/companies/oao_svyazinvest>», не имевшего аналогов по стоимости).

Из топ-10 прошлогодних лидеров прироста объема реализации в 2009 году добилась только одна компаний -- «Энвижн Груп <http://www.raexpert.ru/database/companies/envizhn_grup>», долю в капитале которой недавно приобрел «Ростелеком <http://www.raexpert.ru/database/companies/oao_rostelekom>». Крупные проекты для «Ростелекома <http://www.raexpert.ru/database/companies/oao_rostelekom>» (расширение магистральной сети с использованием технологии DWDM), а также для компаний «Комстар ОТС <http://www.raexpert.ru/database/companies/komstar_-_obedinennye_telesistemy>», «Уралсвязьинформ <http://www.raexpert.ru/database/companies/oao_uralsvyazinform>» и «Сибирьтелеком <http://www.raexpert.ru/database/companies/oao_sibirtelekom>» стали для «Энвижн груп <http://www.raexpert.ru/database/companies/envizhn_grup>» наиболее значимыми в телекоммуникационном сегменте. В компании отмечают, что в 2009 году акцент в работе с заказчиками был смещен в сторону сервисного обслуживания, для чего компания создала круглосуточный центр технической поддержки клиентов.

 

Таблица 2 - Разработка программного обеспечения (2009 год)

№	Группа компаний	Объем реализации (тыс. руб.)	Прирост выручки за год (%)
1	EPAM Systems <http://www.raexpert.ru/database/companies/epam_systems>	2 703 237	11.1
2	ЦФТ (Центр финансовых технологий) <http://www.raexpert.ru/database/companies/tsentr_finans_technology>	1 334 638	7.2
3	"Прогноз" <http://www.raexpert.ru/database/companies/prognoz>	1 269 813	7.2
4	R-Style <http://www.raexpert.ru/database/companies/gruppa_kompanii_r-style>	1 215 772	2.4
5	"Армада" <http://www.raexpert.ru/database/companies/arm>	938 000	-41.8
6	"Диасофт" <http://www.raexpert.ru/database/companies/diasoft>	925 711	-7.6
7	ЛАНИТ <http://www.raexpert.ru/database/companies/gruppa_kompanii_lanit>	703 876	-9.4
8	"Инфосистемы Джет" <http://www.raexpert.ru/database/companies/infosystem_jet>	632 975	12.5
9	"Энвижн Груп" <http://www.raexpert.ru/database/companies/envizhn_grup>	587 536	-4.5
10	ОТР <http://www.raexpert.ru/database/companies/organizatsionno-tehnologicheskie_resheniya-2000>	580 672	-

 

Таблица 3 - Услуги в области информационных технологий (2009 год)

№	Группа компаний	Объем реализации (тыс. руб.)	Прирост выручки за год (%)	Консалтинг	Интеграция	Услуги поддержки	Обучение и сертификация
1	ЛАНИТ <http://www.raexpert.ru/database/companies/gruppa_kompanii_lanit>	11 099 333	2.8	2 349 628	4 489 336	3 652 444	607 925
2	ТЕХНОСЕРВ <http://www.raexpert.ru/database/companies/tehnoserv_as>	10 488 740	17.7	2 294 098	6 405 572	1 729 320	59 750
3	IBS <http://www.raexpert.ru/database/companies/ibs>	9 937 459	16.9	н.д.	н.д.	н.д.	н.д.
4	КРОК <http://www.raexpert.ru/database/companies/krok_inkorporeited>	7 617 194	2.7	840 518	4 903 022	1 856 144	17 511
5	"Компьюлинк Групп" <http://www.raexpert.ru/database/companies/kompulink>	7 220 243	-58.5	1 855 870	4 150 568	1 069 835	143 970
6	СИТРОНИКС <http://www.raexpert.ru/database/companies/sitr>	7 017 083	8.5	н.д.	н.д.	н.д.	н.д.
7	R-Style <http://www.raexpert.ru/database/companies/gruppa_kompanii_r-style>	5 425 134	-4.2	1 023 847	2 585 339	1 329 834	486 114
8	Optima <http://www.raexpert.ru/database/companies/optima>	5 368 338	-15.8	813 266	2 870 859	1 684 213	-
9	"Ай-Теко" <http://www.raexpert.ru/database/companies/ai-teko>	5 090 700	6.6	2 449 500	1 341 900	1 299 300	-
10	Verysell <http://www.raexpert.ru/database/companies/gruppa_kompanii_verysell>	4 045 113	-12.4	341 639	3 423 509	158 822	121 143

 

СВОТ-анализ

С данной матрице отображены связи сильных и слабых сторон компании с конкретными возможностями и угрозами.

Таблица 6 - СВОТ-матрица

	Возможности Развитие филиалов Развитие инфраструктуры компании Развитие партнерских сетей Исключение зависимости от главного партнера Переход на рынок мобильных устройств Переход на рынки разработки ПО для других платформ	Угрозы Ухудшение качества продуктов Уменьшение доли рынка Ослабление партнерских связей Потеря иностранных заказчиков Потеря главного партнера
Сильные стороны Использование собственных разработок управления проектами Индивидуальный подход к заказчику Ориентация на долгосрочное сотрудничество Развитая партнерская сеть Наличие собственной эффективной тестовой лаборатории и производственных центров Тесное сотрудничество с ВУЗами Наличие корпоративной базы знаний Наличие эффективных информационных систем управления предприятием Высокая квалификация разработчиков Использование современных технологий разработки ПО Рациональное использование рабочей силы (в регионах)	Использование собственных разработок управления проектами как хорошая практика и опыт могут послужишь хорошей базой для перехода на рынок мобильных устройств или рынки разработки ПО для других платформ Индивидуальный подход и ориентация на долгосрочное сотрудничество также является хорошим входным элементом на новые рынки Развитие партнерской сети может послужить как переходу на новые рынки так и исключению от зависимости от главного партнера путем нахождения новых основных партнеров При открытии новых филиалов тесное сотрудничество с учебными заведениями позволит обеспечить филиалы рабочей силой с нужным набором трудовых качеств Наличие корпоративной базы знаний является положительным элементом как при выходе на новые рынке, где требуются знания о лучших практиках решения, так и при открытии филиалов для обучения новых сотрудников Наличие эффективных информационных систем управления позволяет в не зависимости от сложности производственной структуры и инфраструктуры предприятия сделать управление в ней более прозрачным и очевидным Высокая квалификация разработчиков основной фактор успеха при открытии новых филиалов и выходе на новые рынки При переходе на новые рынки практика использования новых технологий способствует уверенному старту на них Грамотное использование дешевой рабочей силы из регионов позволит сделать работу филиалов эффективной на ранних этапах	Использование собственных разработок управления проектами и наличие собственных лабораторий тестирования и разработки позволит минимизировать ухудшение качества продукции Индивидуальный подход к заказчику и ориентация на долгосрочное сотрудничество позволит свести вероятность потери иностранных заказчиков к минимуму, или снизить их процент и влияние на компанию Практика использования новых технологий позволит поддерживать долю рынка на определенном уровне, за счет правильных маркетинговых исследований в области выявления потребностей потенциальных заказчиков Развитая партнерская сеть позволит как можно легче перенести потерю главного партнера
Слабые стороны Зависимость от главного партнера Централизованное управление из головного офиса (задержки по времени) Управление временем в ущерб времени сотрудников Исследовательские центры только в филиалах с дешевой рабочей силой	Переход на новые рынки разработки ПО для различных платформ позволит избавиться от зависимости от единственного партнера, а распределить ее по нескольким основным партнерам-производителям ведущих платформ Развитие сети филиалов и оптимизации инфраструктуры компании позволит децентрализировать оптимальным образом управление в компании Сеть филиалов и распределение проектов по ним позволит свести к минимуму управление временем в ущерб времени сотрудников Развитие сети филиалов позволит создавать больше исследовательских центров, что позволит находить лучшие решения, не прибегая к исследовательским услугам конкурентов	Зависимость от главного партнера может спровоцировать как уменьшение доли рынка так и потерю иностранных заказчиков Неэффективное централизованное управление может привести к ухудшению качества продуктов и как следствие к потере части рынка и важных партнеров Управление временем за счет времени сотрудников может сказаться на качестве продуктов не в лучшую сторону

 

Определение стратегий

Таким образом, можно выделить следующие стратегии:

Стратегия расширения рынка: выход на рынок новых программных платформ и устройств.

Стратегия реструктуризации предприятия: создание структурных подразделений и соответствующей структуры управления.

Стратегия диверсификации деятельности: консолидация знаний о расширении рынка и реструктуризации предприятия в корпоративной базе знаний с целью в будущем оказания услуг консалтинга и архитектурного планирования.

Заключение

 

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Библиографический список

 

1. Каплан Роберт С, Нортон Дейвис П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 512 с.

2. Томпсон-мл Артур, А. Стрикленд Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 2006. - 928 с.

.   Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

.   Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - Спб.: Питер, 2005. - 496 с.

.   Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с: ил. - (Серия «Теория менеджмента»)

.   Технологии сбалансированного управления. Гершун А., Горский М. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 416 стр., ил.

.   Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М: Дело, 2005. - 448 с.

.   Википедия. Свободная энциклопедия. [Электронный ресурс]. - <http://ru.wikipedia.org/wiki/Стратегия>

.   [Электронный ресурс]. - <http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm>

.   SmartMoney - аналитический деловой еженедельник. [Электронный ресурс]. -<http://www.vedomosti.ru/glossary/стратегия>.

.   Мировая экономика: новости, статьи, статистика. [Электронный ресурс]. - <http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm>

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Достижения компании

 

- Награда конкурса "Лучший аутсорсинговый международный IT-проект года", проводимого Правительством Санкт-Петербурга.

- премия Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Российской Федерации: «100 лучших товаров России».

- награда Microsoft: «Лучший реселлер-партнер в области лицензионных программ для малого и среднего бизнеса за пределами Москвы».

Разработка ИТ-стратегии организации

Введение

 

Сегодня IT-системы - это инструмент не только повышения эффективности управления предприятием, но и создания новых конкурентных преимуществ. Следовательно, развитие IT-системы неразрывно связано с бизнес-стратегией компании. Грамотно выстроенная IT-стратегия непосредственно способствует росту стоимости бизнеса и его инвестиционной привлекательности.

Под ИТ-стратегией понимается формализованная система принципов, на основе которых будут развиваться все компоненты информационных систем компании. Стратегия обеспечивает интегрированный подход к автоматизации всех контуров управления предприятием и позволяет избежать типичных недостатков "кусочной автоматизации".стратегия - это программа развития информационных систем в соответствии со стратегией развития предприятия, текущими и будущими потребностями бизнеса.

При разработке IT-стратегии закладываются основные параметры создаваемой информационной платформы, с тем, чтобы она отвечала следующим требованиям:

масштабируемость, то есть система должна учитывать растущие потребности компании;

гибкость, то есть система должна быть легко настраиваемой под изменения внутренних бизнес-процессов и внешней среды;

стандартизация, то есть различные компоненты системы должны быть совместимыми и соответствовать требованиям информационной безопасности;

экономическая эффективность, то есть использование того или иного решения должно быть оправдано экономически;

независимость, то есть заказчик не должен попадать в зависимость от поставщиков решений, при этом не должна возникать необходимость в содержании собственного штата программистов.