Рост конкурентоспособности предприятия за счет автоматизации розничной торговли

 

До недавнего времени руководители отечественных предприятий розничной торговли не уделяли должного внимания проблеме автоматизации торговых процессов. Тем более — не рассматривали информационные системы с точки зрения их “аналитической” способности обеспечить предприятиям конкурентные преимущества. Даже наиболее “продвинутая” российская розница ограничивалась использованием бухгалтерских программ. Этому были свои причины — на рынке отсутствовала конкуренция торговых технологий.

Но за последнее время отношение к системам автоматизации в России резко изменилось: интерес торговых предприятий к многофункциональным, комплексным программам автоматизации существенно вырос. А простые бухгалтерские программы постепенно становятся предметом интереса мелких и средних магазинов.

При автоматизации розничной торговой точки необходимо учитывать, что расположение административного персонала, самого сервера и коммуникационного сетевого оборудования должно быть тщательно продуманным. В работающем магазине что-либо изменить без его остановки практически невозможно. Поэтому локальную сеть следует проектировать с запасом — с точки зрения как пропускной способности, так и отказоустойчивости.

Во избежание проблем, возникающих при нарушении работы локальной сетевой системы, рекомендуется магазинам и супермаркетам делать в самых уязвимых местах (а именно: в части функций приема товара и кассовых мест) двойную прокладку сети двумя разными путями. Это гарантирует возможность в случае выхода из строя одного из сетевых сегментов без особых затруднений перейти на резервный. Даже в случае механического повреждения система останется работоспособной. Резервное коммуникационное сетевое оборудование из одного-двух коммутаторов в крупном магазине просто необходимо. Хотя это влечет за собой дополнительные затраты, но, как показывает опыт, потери от простоя магазина из-за неполадок в работе сети гораздо существеннее, чем установка резервного оборудования. То же самое касается серверов. В небольших магазинах иметь два сервера хорошей производительности дорого. Для больших магазинов, наоборот, следует иметь два сервера разной мощности и оптимизированную схему сети. Это позволит в случае каких-то аппаратных поломок или выхода из строя сервера быстро восстановить работу магазина.

Основными ошибками, которые совершают при автоматизации розничных торговых точек, является то, что как правило, ритейлоры обращают внимание на связь с кассовым аппаратом, сканерами штрих-кодов, на другую периферию, которая не определяет, а лишь дополняет характеристики учетных систем. Не задумываются над детальностью фиксируемых в учетной задаче операций (на уровне чека или продаж за день).

При выборе программного продукта следует отказаться от принципа «лоскутной» автоматизации, но сохранить возможность ее масштабированного роста. То есть, покупая сегодня программу в настольной редакции, вы больше потеряете, если через месяц планируете начать ее масштабное внедрение. Стоимость учетных систем уже давно перешла из разряда инвестиций в оборотный капитал. Кроме того, не следует экономить на лицензионном программном обеспечении и коммуникациях, так как такая экономия дороже обойдется.

Ответы специалистов-разработчиков показали: любой из критериев выбора системы автоматизации заслуживает отдельного серьезного разговора. Перечислим основные параметры, на которые ритейлорам следует обращать внимание при выборе продукта (и его поставщика). Итак, в принципе, система должна обеспечивать:

· максимальную надежность функционирования при непрерывной круглосуточной работе;

· высокую производительность, эффективную обработку больших и интенсивно растущих массивов данных;

· возможность оптимального и оперативного пополнения товарных запасов;

· деятельность корпораций, включающих в себя множество юридических лиц или состоящих из большого количества подразделений самого разного формата (офисов, супермаркетов, универмагов, магазинов, оптово-розничных торговых центров, складов, торговых баз и пр.), в том числе и территориально удаленных;

· контроль над правами доступа к системе и действиями пользователей;

· контроль руководством предприятий процессов ценообразования, движения денежных средств и взаиморасчетов;

· возможность заказа и приобретения товаров через интернет.

Поскольку «супермаркетостроение» — это молодая отрасль, многие, начиная новое дело, не совсем ясно представляют себе стратегию ведения бизнеса на начальном этапе и в период развития, не могут четко сформулировать задачи, которые должна решать компьютерная система. Например, ограничиваются представлением, что это — бухгалтерская программа с подключенными кассовыми аппаратами.

Упрощенное представление о перечне задач, которые должна решать система, обусловливает выделение средств для приобретения программного обеспечения по остаточному принципу. Не всегда выбор системы поручают квалифицированным специалистам.

Поставщики обращают внимание заказчиков на то, что при выборе системы они должны интересоваться историей ее внедрения. Также необходимо обращать внимание на то, как быстро в системе могут быть учтены изменения законодательной и нормативной базы.

Если речь идет о простых бухгалтерских программах, их внедрением занимается большое количество предприятий, и риски выбора невелики. Если речь идет об авторских программах отечественных производителей ПО, лучше иметь дело непосредственно с компанией-разработчиком.

Если стоит вопрос о покупке сверхдорогих западных систем, покупать стоит только у давно работающих с такими системами консультантов, имеющих положительный опыт внедрения в торговых сетях России.

Бюджет покупки и внедрения автоматизированной системы состоит из следующих основных статей:

· стоимость программного обеспечения;

· затраты на внедрение системы;

· затраты на поддержку ее работы;

· затраты на оборудование.

Не секрет, что руководители торговых предприятий, выделяя средства на каждую из этих расходных статей, стремятся получить максимальную отдачу при минимальных затратах. Некоторые руководители до сих пор имеют упрощенное представление о назначении систем автоматизации, поэтому «автоматизируют» собственное предприятие по остаточному принципу.

Что же думают по этому поводу разработчики дорогих систем автоматизации? Они утверждают, что ритейлоры нередко пытаются сэкономить на том, на чем экономить нельзя в принципе — на программном обеспечении. Существует расхожая точка зрения, что достаточно нанять программистов и они все быстро и, самое главное, «так, как мы хотим» сделают. «Самописные» системы, на первый взгляд, кажутся более дешевыми, а их функциональные возможности больше отвечают конкретным требованиям. Но такие системы обычно держатся на создавших их программистах. С их уходом из компании, если система требует внесения изменений, приходится начинать все с начала. Таким образом, общая стоимость «самописной» системы может намного превысить затраты на приобретение «готового» продукта. Исходя из опыта, продавцы и разработчики программных продуктов рекомендуют экономить, приобретая уже написанную комплексную систему, и не «покупаться» на кажущуюся дешевизну «самописных» систем. Впрочем, разработчики небольших программ для «лоскутной» автоматизации вполне справедливо утверждают обратное.

При проектировании сетевого торгового предприятия очень важно провести качественную предварительную работу. На этом этапе определяется структура предприятия, подчиненность подразделений (филиалов, удаленных магазинов, супермаркетов, оптовых центров и т.д.), формируются бизнес-процессы, должностные инструкции. Исходя из это, в свою очередь, рассчитывается количество серверов, их подчиненность и синхронизация. Таким образом, качественная предпроектная работа и консультации позволяют учесть многие аспекты при проектировании сети.

Для сетевых торговых предприятий важна возможность реального централизованного управления удаленными подразделениями. Это позволяет компании, имеющей такое решение, проводить единую закупочную политику, что, в свою очередь, дает конкурентное преимущество в оптимизации закупочных цен. Централизованный учет дает возможность проводить единую ценовую политику, формировать корпоративные скидки, получать консолидированные отчеты, наблюдать и контролировать работу удаленных структур и подразделений.

Надежность системы можно определить по способности «выстоять» в экстренных случаях. Программы-гиганты, охватывающие все аспекты деятельности предприятия, могут оказаться очень уязвимыми по сравнению с их «меньшими братьями», выполняющими функции «лоскутной» автоматизации. Были случаи, когда операционная система могла просто «зависнуть», а запущенная на ней несложная программа, обслуживающая кассы, продолжала нормально работать до окончания рабочего дня.

Как правило, даже сверхкрупные программные решения с возможностью масштабирования выдают массу отчетов в различных «срезах» и форматах. Как произвести полноценный анализ данных? Опыт показывает, что для полноты картины любому менеджеру достаточно одного-трех отчетов, но они должны быть очень качественными. Большой объем аналитики оперативно оценить почти невозможно, да и необходимости в этом нет. Можно, конечно, создать 40-50 различных вариантов отчетов (при этом «меню» будет выглядеть весьма внушительно). Можно будет, наверное, даже найти отчет вроде “Расчет рентабельности 1 кв.м в «разрезе» товаров конкретного поставщика стоимостью от 10 руб. до 100 руб.». Но зачем? А как быть небольшим магазинам и торговым объектам, у которых нет возможности после покупки трех-пяти кассовых аппаратов стоимостью от $350 до $650 доплачивать еще $1-2 тыс., если не $20 тыс., за автоматизацию этих мест? Все чего следует хотеть от программного обеспечения, это основы — базиса для дальнейшего планирования, маневрирования, развития. Эту основу с успехом могут дать и недорогие отечественные программы.

Если в бюджете предприятия достаточно средств, можно себе позволить выбирать систему «на вырост». Это требует больших инвестиций на первых этапах. В то же время, как показывает практика, ввод в эксплуатацию подсистем и компонентов комплексной системы не происходит одновременно. Предприятие осваивает те или иные технологические приемы постепенно, по мере готовности своей инфраструктуры, и приобретает нужные компоненты в момент их непосредственного внедрения. Это также позволяет сэкономить на начальном этапе. Важно только остановить свой выбор на системе, допускающей наращивание функциональных возможностей.

Небольшой магазин может сэкономить на подготовке персонала, создав стенд (модель магазина) для отработки на нем технологии торговых процессов, обучения персонала.

Более крупным торговым структурам наряду с обучающим стендом желательно иметь в штате двух-трех специалистов, которые бы сопровождали и дорабатывали систему самостоятельно внутри предприятия, что позволит сэкономить на услугах поставщика.

Супермаркет с большим количеством кассовых мест имеет большую базу данных и интенсивный документооборот, что предполагает значительный объем транзакций на кассовых аппаратах. Поэтому оборудование магазина должно быть качественным, с хорошим запасом производительности. Если можно сэкономить на конфигурации рабочих мест кладовщиков, операторов, бухгалтеров, то на конфигурации кассовых боксов, серверов экономить не стоит.

Сегодня существует много неплохих систем для организации оперативной работы в кассовом зале. Но не каждая из них справится с работой по планированию запасов, анализу продаж, расчету рентабельности торговой площади и т.д.

Если при выборе программного обеспечения не учесть возможность автоматизированного решения подобных задач, через некоторое время неизбежно возникнут вопросы: что делать с информацией, накопленной в системе; как спрогнозировать спрос на товары с учетом сезонности и рекламных акций производителей; как обеспечить автоматизацию заказов на закупку нескольких десятков тысяч наименований от тысячи поставщиков с учетом сроков доставки в конкретный магазин, текущих остатков товара, сроков годности, размера закупаемой партии и т.д.; как проконтролировать, что среди сотен сделок нет закупок с «откатами», которые делает нечистый на руку менеджер; как перераспределить общие затраты на конкретный отдел магазина и далее — на конкретный товар, чтобы вычислить их рентабельность; как ответить на другие вопросы, возникающие у разумного руководителя, который стремится не просто «продать», а «продать выгодно».

Ответы на эти вопросы даст только комплексная система управления предприятием, обеспечивающая оперативный и управленческий учет с использованием как современных технологий, так и простых стандартов по электронному обмену данными с поставщиками. Она позволит руководителю заниматься анализом, а не сбором информации из различных источников.

ООО «Строймастер» рекомендована автоматизация всех процессов в торговом зале розничного магазина, что позволит повысить качество и скорость обслуживания покупателей, повысить информированность о свойствах и качествах товаров продавцов-консультантов (обязателен постоянный доступ каждого продавца-консультанта к информационной базе), что позволит каждому из продавцов быстро ответить на любой вопрос потенциального покупателя, снизить уровень краж из торгового зала магазина (ввиду проверки штрих-кодов на выходе из торгового зала).

Особенно важно с точки зрения потребителей и повышения конкурентоспособности предприятия рост информированности продавцов, так как во многих случаях (ввиду специфичности товара – стройматериалы) решение о покупке принимается на основе соответствия предлагаемого товара необходимым требованиям. Вполне естественно, что рассказ продавца о товаре должен соответствовать фактическому состоянию дел. В то же время продавец, не имеющий большого опыта продаж стройматериалов, может забыть или запутаться в широком ассортименте магазина. В связи с этим доступ к информационной базе, в которую введены необходимые сведения обо всех товарах безусловно повысит конкурентоспособность розничного магазина.

Заключение

 

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, — неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей

Четыре детерминанта конкурентных преимуществ, сформулированных
М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных или поддерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этом необходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирм и управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений и технологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развития конкурентных преимуществ.

Процесс управления деятельностью торгового предприятия базируется на определенном рыночном механизме, который целесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, между спросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктами труда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночной ниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамках выбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурации хозяйственных связей с поставщиками.

К осоновным целям стратегического мониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширения сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торговой фирмы; поиск и мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровня сервиса, усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности; снижение уровня хозяйственных рисков; рост капитала фирмы и повышение ее рыночной стоимости.

Анализ состояния фирмы через оценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей фирмы, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет судить о ее конкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях

Полученные в ходе всестороннего анализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:

o показатели, характеризующие экономический потенциал;

o показатели, характеризующие хозяйственную деятельность;

o показатели эффективности финансовой деятельности;

o показатели финансового положения фирмы.

При анализе перечисленных показателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние фирмы, но и возможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Для этого показатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируются по ним. Затем применяются известные математические методы.

Методика SWOT – анализа позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешней среды (strength, weaknesses, opportunities and threats).

Общество с ограниченной ответственностью «Строймастер» создано в соответствии с действующим законодательством по решению собственника от 12 января 2004 года без ограничения срока. Учредителем общества является Сулимов Сергей Викторович, 14 января 1968 года рождения.

Общество является юридическим лицом по российскому законодательству. Правовой статус Общества определяется ГК РФ, Федеральным Законом №14-ФЗ от 08.02.1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Законом, Общество может заниматься только на основании специальных разрешений (лицензии).

Организационная структура не является оптимальной, так как на предприятии нет строгой иерархии, обеспечивающей точность выполнения поставленных задач. Например, главный бухгалтер подразделения может получать приказы как от руководителя подразделения, бухгалтерии ООО, так и от экономического отдела ООО. Такая ситуация предполагает возможность получения двух взаимоисключающих приказов, что снижает устойчивость системы.

Необходимо разработать такую организационную модель управления предприятием, которая бы обеспечивала единоначалие, снижая неопределенность.

ООО «Строймастер» является предприятием, которое старается завоевать новые рынки. Однако при довольно больших ресурсах, наблюдается их недостаточно эффективное использование и не все поставленные цели достигаются. Необходимо более грамотное управление, т.к. сейчас наблюдаются ошибки стратегического планирования, некачественный анализ рынка, что регулярно приводит к убыткам.

До недавнего времени руководители отечественных предприятий розничной торговли не уделяли должного внимания проблеме автоматизации торговых процессов. Тем более — не рассматривали информационные системы с точки зрения их “аналитической” способности обеспечить предприятиям конкурентные преимущества. Даже наиболее “продвинутая” российская розница ограничивалась использованием бухгалтерских программ. Этому были свои причины — на рынке отсутствовала конкуренция торговых технологий.

Но за последнее время отношение к системам автоматизации в России резко изменилось: интерес торговых предприятий к многофункциональным, комплексным программам автоматизации существенно вырос. А простые бухгалтерские программы постепенно становятся предметом интереса мелких и средних магазинов.

ООО «Строймастер» рекомендовано провести автоматизацию торговых процессов в розничном магазине, а также изменить группировку ассортимента товаров в целях управления запасами на группы по объемам продаж и по возможности их прогнозирования, что обязательно улучшит положение предприятия на конкурентном рынке.

Список использованной литературы

 

1. Абчук В.А. Коммерция. М., 2000

2. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. - № 1

3. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999

4. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. Материалы к научно-практическому семинару. Л.: Ленинград. Обл. правление ВНТОЭ, 1990.

5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999

6. Батра Р., Майерс Дж., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – М., СПб, К.: Вильямс, 1999

7. Бланк А.И. Управление финансовым капиталом. М., 1998

8. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М., 1998

9. Богачева Г.Н. Реальный и фиктивный капитал. М., 1999

10. Большая розница // Эксперт. 1999. № 24

11. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити

12. Виленский А. Этапы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики. 1996. №7

13. Гельвановский М. и др. Конкурентоспособность в микро-, мезо-, и макроуровневом измерениях // Русский экономический журнал. — 1998. — № 3

14. Гренроос К. Маркетинг и менеджмент услуг. Lexingston Books. 1990

15. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М., 1999

16. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997

17. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций. М., 2000

18. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997

19. Канг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. — М.: Прогресс, 1982

20. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Кн. 2. — М.: АОЭТ, 1996

21. Концепция развития внутренней торговли // Торговая газета. 2000. 7 янв.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

23. Котлер Ф., Агмстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом "Вильяме", 1998

24. Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // ИС. Промышленная собственность (Москва) 28.10.2002г. №10

25. Краткая стратегия действия фирмы на рынке // «Бухгалтерский учет в торговле», №4 – 1999

26. Макконел Кемпбелл Р., Брю Л. Стенли. Экономикс. — Т. 1. — Таллинн, 1992

27. Методические рекомендации по определению факторов конкурентоспособности продукции отрасли. — М.: НИММАШ 1986

28. Могилевский С.Д. ООО: коммерческая организация. М., 2000

29. Моляков Д.С. Финансы предприятий и отраслей народного хозяйства: Учебник. М., 1998

30. Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. М., 1998

31. Петров П.В. Экономика товарного обращения. М., 2001

32. Писков Г.М. Специфика и тенденции воспроизводства торгового капитала в современной России: Препринт. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004

33. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. М., 1999

34. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993

35. Программа дисциплины «Корпоративный менеджмент». — М.: РЭА им. Плеханова, 1998

36. Рубвальтер В. Формирование рыночной экономики и приватизация торговли. М., 1992

37. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. М., 2000

38. Современные формы розничной торговли // Современная торговля. 2002. №5

39. Толковый словарь рыночной экономики. Изд. 2-е доп. — М.: Глория, 1993

40. Томпсон А. Экономика фирмы. М., 1998

41. Торговая деятельность. Экономика и организация. М., 1997

42. Торкановский Е. Приватизация и внутрифирменное управление // Вопросы экономики. 1994. №6

43. Фельдман А.Б. Управление корпоративным капиталом. М., 1999

44. Филюрин А. С. Торговые марки. М., 2001

45. Филюрин А.С. Российские особенности продвижения торговой марки и управления ею. // ЭКО. – 2000.- № 5

46. Функции и структура службы маркетинга предприятия. // «Бухгалтерский учет в торговле», №5 – 2000