Деловая игра «Организация производства»

Кандидаты разбиваются на группы, по четыре-шесть человек в каждой, с целью организовать производство и управление компанией. Каждая группа по условиям игры наделяется стандартным капиталом, перечнем комплектующих деталей и моделей изделий. Участники должны определить наиболее эффективный способ использования имеющихся у каждой группы ресурсов и наилучшую схему организации производственного процесса.

Главная цель - максимизация прибыли. Цены на сырье, материалы и полуфабрикаты меняются каждые 20 минут в течение всего периода игры, длящейся, как правило, один час.

Члены оценочной комиссии оценивают способность кандидатов к планированию, организации, контролю и умение адаптироваться к изменениям.

 

F	В Приложении 2 приведены некоторые групповые методы отбора.

 

Существует множество методов отбора, и задача специалистов – выбрать из этого многообразия наиболее подходящие. В таблице 3 показано, какие качества кандидатов могут быть выявлены с помощью важнейших методов отбора

Таблица 3

Сопоставление разных методов отбора

	Методы отбора
Качества	Станда-ртная форма	Интервью	Решение пробных задач	Тестиро-вание	Проверка рекомен-даций	Группо-вые методы	Мед. обследо-вание
Интеллект		ü	ü	ü		ü
Образование	ü	ü				ü
Профессио-нальный опыт	ü	ü	ü		ü	ü
Состояние здоровья		ü			ü		ü
Личностные характерис-тики		ü		ü	ü	ü
Мотивация, отношение к работе		ü	ü	ü	ü	ü
Коммуника-тивные качества		ü		ü	ü	ü
Наличие про-тивопоказаний к работе	ü	ü	ü	ü	ü	ü	ü
Моральные качества (чест-ность, трудовая этика, ответствен-ность и т.д.)		ü		ü	ü	ü

 

Можно видеть, что чем шире используется комплексный подход, предполагающий использование целого ряда методов, тем более достоверную информацию о кандидате получают в конечном итоге специалисты кадровой службы.

Графологическая экспертиза

Некоторые организации при проверке кандидатов используют графологическую экспертизу, то есть заключение о личности кандидата на основании его почерка. Отношение к этому методу оценки очень неоднозначное. На одном полюсе – полное ее отрицание: «Графология - бесполезная психологическая чушь, - говорит Бернар Криеф, владелец крупной парижской фирмы консультантов по приему на работу, носящей его имя. – Мы проводим экспертизу, только если компания на этом настаивает. Я сам дважды посылал один и тот же образец почерка графологам и получал два различных результата»[24]. На другом полюсе – использование графологии в качестве основного критерия отбора.

Хотя серьезных научных исследований валидности графологии как средства отбора на сегодняшний день нет, возможно, истина все же лежит посередине. Г-жа Жиманек занимается графологической экспертизой всех претендентов на работу в фирме L'Office du Nord и в некоторых других компаниях. Графология, признает она, – это не наука, и все же метод позволяет в 70 случаях из ста довольно точно выявить черты характера человека. В компании Seita, чей ежегодный доход превосходит 2 млрд. долларов, всегда анализирует образцы почерка потенциальных менеджеров.

Глава 4. интервью

Собеседование является заключительным этапом отбора, а в большинстве организаций это основной инструмент отбора. Результатам собеседования придается наибольшее значение при принятии окончательного решения о приеме кандидата на работу. Интервью занимает особое место в системе отбора. Многие ведущие компании славятся тем, что по семь-восемь раз приглашают кандидатов на беседы. Они хотят быть уверены в людях, которых нанимают, и интервью для решения этой задачи оказывается незаменимым инструментом сбора информации о кандидатах.

Среди методов отбора персонала интервью, пожалуй, занимает центральное положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач:

Ø получить информацию о наличии у работника качеств, отвечающих требованиям работы (опыт, мотивация, достижения, личные и деловые качества), дополняющей формальные сведения, которые сообщил о себе работник;

Ø выявить возможные противопоказания к выполнению данной работы;

Ø определить степень соответствия работника организационной культуре, сложившейся в организации;

Ø уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и в стандартной форме;

Ø определить степень искренности кандидата, проходящего интервью и отсутствие противоречий в сведениях приводимых им о себе.

К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью при приеме на работу. Для ищущих работу даже проводятся специальные тренинги, направленные на то, как лучше «продать» себя при устройстве на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке таких хорошо «подготовленных» кандидатов.

При оценке кандидатов с помощью интервью должны использоваться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди. Сама процедура проведения интервью и используемые критерии должны давать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, собрать максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.

Для успешной подготовки и проведения интервью важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме и в стандартной форме «Сведения о кандидате». В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, помогающую принять окончательное решение о приеме на работу.

Типы интервью

Получение информации от кандидатов на занятие вакантной должности может быть организовано по-разному. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью:

Ä структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

Ä неструктурированное (проводимое в свободной форме);

Ä интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации)

Ä панельное (проводимое специально созданной комиссией);

Ä групповое (интервью с группой кандидатов);

Стоит более подробно остановиться на двух типах интервью: структурированном и панельном.

Структурированное интервью обычно проводится один на один. Суть его состоит в составлении определенного сценария (порядка проведения интервью и последовательности вопросов), что позволяет достаточно полно рассмотреть заранее обозначенный круг вопросов (личные и деловые качества кандидата, его опыт, отношение к делу и т.п.), повысить достоверность и надежность полученной информации. Для проведения структурированного интервью обычно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов и специальное руководство для интервьюера, которое содержит ключ для интерпретации ответов и реакций кандидата в ходе собеседования.

При проведении структурированного интервью список вопросов готовится заранее, и в ходе беседы от него не отклоняются. Для вопросов, где возможен односложный ответ, интервьюер помечает в заранее подготовленной форме выбранный вариант ответа.

При проведении слабо структурированных интервью заранее готовится только направление беседы. Этот метод требует тщательной подготовки интервьюера к беседе и дает больше возможностей для получения разносторонней информации о претенденте.

Проведение неструктурированных интервью не требует длительной подготовки. Проводящий беседу готовит лишь список тем, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом бесед такого типа является свобода общения, позволяющая ориентироваться в конкретных ситуациях, возникающих в ходе беседы. Такая стратегия предъявляет высокие требования к квалификации интервьюера; но при проведении беседы недостаточно подготовленным сотрудником могут возникнуть ненужные отклонения от темы, непоследовательность и, как следствие, потери времени и неполнота собранных сведений о кандидате. Вместе с тем, если беседа проводится опытным интервьюером, это открывает большие возможности получения информации за счет установления психологического контакта с соискателем, что дает возможность ему максимально полно раскрыться. Кроме того, отсутствие запрограммированности, позволяющей направить беседу в любую сторону, иногда дает возможность выявить такие факты, которые кандидат хотел бы скрыть от интервьюера.

Панельное интервью - это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя (для имеющейся вакансии), представителя кадровой службы и одного-двух профильных специалистов.

Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для данной должностной позиции. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

 

Интервью в компании Procter & Gamble [25]

Только успешно справившись с тестом, кандидат допускается к интервью, проводимому как на английском, так и на русском языке. Иногда собеседование проводится комиссией, куда входят и представители высшего руководства.

Собеседование, проводимое комиссией, может длиться до 90 минут.

 

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного интервью, можно отнести следующие:

· неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;

· существенные расхождения в мнениях и интересах у разных членов комиссии. Это может выражаться в том, что члены комиссии могут по-разному оценивать важность заполнения данной вакансии или расходиться в отношении тех требований, которые предъявляет работа к кандидату. Следствием этого могут быть расхождения в оценках между членами комиссии;

· использование разными членами комиссии разных критериев при оценке кандидатов: кто-то при оценке кандидата ориентируется на его прошлые достижения, кто-то – на производимое впечатление, а кто-то – на способность кандидата «держать удар»;

· излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью. Это не дает возможности создать во время беседы с кандидатом доверительной обстановки, располагающей к сотрудничеству, что не позволяет претендентам полностью раскрыть свой потенциал;

· социально-психологические факторы. На оценку комиссии могут оказывать влияние хорошо известные психологические феномены, такие как эффект ореола, групповое давление, конформизм отдельных членов комиссии и др.

Для того чтобы избежать возможных ошибок, связанных с проведением панельного интервью, полезно до интервью провести краткосрочное обучение методам проведения интервью всех членов комиссии. В ряде случаев бывает целесообразно предварительное краткое совещание членов комиссии с уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли, которую в ходе панельного интервью будут играть отдельные члены комиссии. До проведения панельного интервью полезно раздать всем членам комиссии краткий методический материал, в котором приведены основные требования к его проведению.

Факторы, определяющие содержание и структуру интервью

Интервью с кандидатом, которое позволило бы решить весь комплекс намеченных задач, должно быть хорошо подготовлено. На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов, и при подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний:

Ø со стороны кандидата;

Ø со стороны организации-работодателя;

Ø со стороны интервьюера.

Со стороны кандидата на интервью оказывает влияние следующие факторы:

¨ Пол, возраст, национальность и другие демографические характеристики кандидата;

¨ Состояние здоровья, самочувствие;

¨ Образовательный уровень;

¨ Опыт работы;

¨ Профессиональные интересы;

¨ Карьерные устремления;

¨ Психологические характе­ристики: установки, интеллект, мотивация и т.д.;

¨ Опыт участия в подобных интервью;

¨ Восприятие кандидатом интервьюера, работы, компании.

Со стороны организации на интервью могут влиять следующие факторы:

¨ Политическая, экономическая и правовая ситуация на рынке труда, находящее свое отражение в политике и стратегии организации в отношении поиска, подбора и удержания рабочей силы;

¨ Роль процесса отбора в системе управления персоналом;

¨ Место интервью в системе отбора;

¨ Сложившаяся в компании практика проведения интервью при отборе;

¨ Физические условия для проведения интервью;

¨ Насколько срочно должна быть заполнена данная вакансия.

Со стороны интервьюера

¨ Пол, возраст, национальность и другие демографические факторы;

¨ Самочувствие;

¨ Психологические характеристики: установки, мотивация, ценностные ориентации, интеллект и др.;

¨ Оценка требований, предъявляемых к кандидату на вакантную должность;

¨ Предварительное знакомство с кандидатом;

¨ Опыт в проведении интервью;

¨ Полномочия в принятии решений.

Если в организации интервью используется в качестве основного метода отбора, следует учитывать влияние как можно большего числа указанных факторов при подготовке, проведении и оценке его результатов. Это можно сделать через целенаправленную подготовку интервьюеров к проведению отборочных собеседований.

Подготовка к проведению интервью

Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано. Это позволяет создать условия для того, чтобы цели интервью и интервьюера были достигнуты наилучшим образом. Необходимость планирования интервью состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, на которые кандидат уже ответил в стандартной форме и в резюме.

При подготовке к интервью интервьюер готовит вопросы к кандидату о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации. Многие организации используют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Однако, следует иметь в виду, что для отбора работников на разные должностные позиции может потребоваться разработка разных стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца, будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).

С другой стороны, интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по вопросам заранее заготовленной анкеты. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

Рекомендации для интервьюеров при подготовке к интервью

Ä Просмотрите все материалы, поступившие от кандидата (резюме, стандартная форма «Сведения о кандидате», автобиография). Особое внимание обращайте на образование, опыт и направление развития карьеры. Помните, что самый надежный показатель, на основании которого можно сделать прогноз будущей успешности кандидата, - это успехи, достигнутые им в прошлом.

Ä Если у вас несколько кандидатов, составьте расписание проведения интервью и распределите обязанности между сотрудниками, принимающими участие в проведении интервью. Это уменьшит потери времени и поможет интервьюерам спланировать свою работу. Кроме того, не забывайте, что одной из задач интервьюера является создание благоприятного имиджа организации в глазах кандидатов. Выбираете не только вы, кандидат также выбирает свое будущее место работы, и от того, какое будет первое впечатление об организации, может зависеть и желание кандидата работать на нее.

Этот момент не стоит недооценивать. Очень часто работодатели считают, что потеря одного (двух, пяти, десяти) кандидатов – не велика беда. Предложение на сегодняшний день достаточно велико, и в принципе обеспечение нужного числа кандидатов особых проблем для большинства компаний не представляет. Но беда состоит в том, что особо привередливыми и разборчивыми являются как раз лучшие работники, знающие себе цену. И терять именно таких кандидатов не стоит.

Ä Подготовьте список вопросов, которые вы хотели бы прояснить у кандидата (кандидатов). Решите, как будет проходить интервью – в структурированном или неструктурированном формате. Нужна ли вам специальная форма регистрации ответов кандидата и ваших наблюдений?

При подготовке к интервью необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате:

· определение сильных и слабых сторон кандидата

· профессиональный опыт, навыки и знания

· готовность к обучению, ориентация на развитие

· готовность к сотрудничеству

· мотивация, трудовые ценности

· инициативность, готовность брать на себя ответственность

· ориентация на достижения

· уровень самооценки, уровень притязаний

Ä Позаботьтесь об обеспечении нормальных условий для проведения интервью (столы, стулья, отсутствие отвлечений и пр.)

Ä Настройтесь на проведение интервью. Вы должны рассматривать интервью как важную работу, которая вносит значительный вклад в успех организации. Поддержание положительного настроя на кандидата – задача не настолько простая, как это кажется на первый взгляд, особенно когда интервьюеру приходится иметь дело с большим потоком кандидатов.

Проведение интервью

При организации отбора нельзя забывать о той символической функции, которую он выполняет. Процесс отбора новых работников, кроме всего прочего, призван передать потенциальным кандидатам важную информацию об организации.

Деньги - это далеко не единственный фактор, определяющий решение индивида при выборе места работы. Следует учитывать еще и ряд других моментов, которые принимает во внимание человек, выбирающий место работы:

Ä Социальный пакет, предлагаемый организацией.

Ä Возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей, связанных с уважением со стороны окружающих, самооценкой, самоактуализацией и др.

Ä Репутация организации. Какую репутацию имеет организация: стабильный бизнес; развивающаяся организация с большими перспективами в будущем; или в общественном мнении сложилось некоторое недоверие к организации, к ее перспективам?

Ä Стиль управления, характерный для организации. Преобладает ли в организации авторитарный или демократичный подход в работе с персоналом? Какую степень самостоятельности дает организация своим работникам?

Ä Доминирующие в организации ценности и нормы поведения. Поощряются ли творчество, инициатива и взаимопомощь, или преобладают подозрительность и недоверие к работникам?

Необходимо обеспечить доведение до кандидатов реалистичной информации об организации. Реалистичная информация о работе и о компании предупреждает завышенные ожидания кандидатов. Это не только профилактика текучести кадров в будущем, но и конкретный шаг по экономии расходов, связанных с профессиональным обучением новых работников, которые могут уволиться, столкнувшись с реалиями, о которых они не имели представления при выборе организации или в отношении которых у них были завышенные ожидания. Кроме того, реалистическая реклама работы (организации) позволяет избежать и снижения удовлетворенности работой в компании, падения трудовой и исполнительской дисциплины в виде высокого уровня прогулов и невыходов на работу, низкого уровня трудовой морали и деловой этики и других негативных последствий, затрудняющих адаптацию новых работников в организации.

В ходе предварительного собеседования с кандидатами представители организации доносят до них основные сведения об организации, о сложившихся в ней порядках и тех возможностях, которые открываются перед ее членами. Для формирования положительного имиджа организации в глазах кандидатов большое значение имеет информация, отраженная на стендах, установленных в месте проведения отбора новых работников, в специальных буклетах и листовках, с которыми может ознакомиться каждый человек, участвующий в процессе отбора.

Говорить о том, что собеседование является эффективным можно тогда, когда обе стороны (и работодатель, и кандидат) узнают друг о друге необходимую информацию и дают друг другу возможность принять верное решение. Однако очень часто специалисты, несущие ответственность за набор кадров, рассматривают интервью как односторонний процесс и ограничиваются единственным вопросом: «Подходит ли данный человек на данное место?» В этом случае упускается из виду не менее важный вопрос, который задает себе претендент: «Подходит ли мне эта организация?»

 

При подготовке и проведении процесса отбора необходимо помнить, что не только организация отбирает работников, наилучшим образом соответствующих установленным критериям, но и кандидаты, участвующие в отборе, также принимают решение о том, насколько привлекательно для него данное место работы.

 

Очень часто все те, кто несет ответственность за набор кадров на работу, главную цель интервью видят в отбраковке неподходящих кандидатов, забывая о том, плохое впечатление от организации может оттолкнуть хорошего специалиста.

Вот пример такого проведения интервью, которое создает у кандидатов негативное отношение к организации-работодателю[26]: «После завершения первого собеседования претендент ознакомился со списком допущенных к последнему туру собеседования и был потрясен, узнав, что всех шестерых кандидатов, допущенных на последний тур, попросили прийти в одно и то же время. Собеседования планировали проводить последовательно, и предполагалось, что все кандидаты должны ожидать объявления решения, пока не закончится беседа с последним. Первое собеседование заняло 50 минут, а с паузой между собеседованиями и перерывом на обед, как посчитал уже известный претендент, все это могло продлиться около 6-7 часов.

Этот кандидат заметил ведущему прием посетителей, что этот метод проведения отбора не упоминался в письме приглашения, и что, по его мнению, нельзя, чтобы все кандидаты теряли несколько часов. Поэтому он просто хлопнул дверью, а за ним последовали двое других кандидатов».

В процессе отбора следует исключить все, что может произвести неблагоприятное впечатление на кандидатов и что может способствовать формированию у них отрицательного представления об организации и о будущем месте работы. Важно создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание, что для большинства претендентов это первый контакт с организацией. Кандидаты часто судят об организации по тому, как организован процесс отбора, и их желание работать в организации в значительной степени будет зависеть от того впечатления, которое сложилось у них при первых контактах с организацией.

Говорят, что хорошую репутацию приходится зарабатывать долго, а плохая слава распространяется быстро. Интернет открывает новые возможности для распространения информации, и это следует иметь в виду специалистам, которых волнует имидж организации, которую они представляют. Приведем примеры отзывов кандидатов об организациях после прохождения собеседовании, взятые с сайта www.antijob.nm.ru (по понятным соображениям названия фирм не указываю – авт.): «НЕ ВЕРИТЬ И НЕ ХОДИТЬ: В «…», «…», «…», «…», «…», агентство «…». Я не знаю про условия работы там, но условия собеседования ужасны, работа менеджеров и директоров по отношению к соискателю жутко не профессиональна».

На имидж компании при встрече с соискателем работают даже самые казалось бы незначительные факты: «... ну и всякие мелочи, вроде того, что на улице зима -  никто не предлагает раздеться и не то что повесить одежу куда-то, нет... сидишь, как на вокзале, все в руках, потому что пол... грязноват» (отзыв с того же сайта).

Соискателя должен встретить при входе либо администратор, либо менеджер, назначивший встречу, и проводить до места собеседования. Существенно облегчает общение наличие бэджа или настольной таблички у менеджера компании.

Немаловажное значение имеют и телефонные звонки во время собеседования. Постоянное отвлечение от темы беседы, переключение на другие разговоры не способствуют установлению благоприятной атмосферы. В данном случае можно предупредить секретаря о времени собеседования и попросить не переключать звонки, либо включить автоответчик. Для создания комфортной обстановки во время проведения отборочных процедур (тестирования, деловых игр или интервью) целесообразно повесить на дверь табличку с просьбой не беспокоить.

В конце собеседования следует договориться с кандидатом о дальнейших действиях (срок приглашения на следующую встречу, когда может быть принято решение о приеме на работу, как и когда кандидат может получить информацию в случае отрицательного решения и т.д.).