Характеристика подходов к лидерству. Понятие и характеристика стилей руководства.

Лидерство – способ влияния на людей для побуждения их работать для достижения целей.

Подходы к лидерству:

- с позиции личных качеств (лучший руководитель обладает определенным набором личных качеств, но точного мнения о них пока нет)

- поведенческий подход (эффективность руководства определяется не личностными качествами руководителя, а его поведением. Подход дает основу для классификации стилей руководства).

- ситуационный подход (решающую роль играют не поведение и личностные качества руководителя, а ситуационные факторы: потребности подчиненных, характер задания, личностные качества подчиненных, имеющаяся у руководителя информация).

Стиль руководства – первичная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению цели.

Стили руководства:

- авторитарный

- демократический

- либеральный

22. Теории лидерства.

Теория Фидлера

Строится на предположении, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации определяется по трем факторам:

- отношения лидер - последователи (Отражает уровень лояльности, удовлетворенности, поддержки и доверия, испытываемых и проявляемых последователями по отношению к лидеру)

- структурированность работы (отражает уровень структурированности решаемых группой проблем и складывается из следующих составляющих: ясность целей, обоснованность решений, специфичность решений)

- должностная власть (отражает уровень формальной власти лидера на основе занимаемой ими позиции в организации)

Для измерения Фидлер предложил использовать решетку с баллами (от 1 до 8) для определения личностных качеств работников. После подсчета баллов определяется стиль руководства(низкий балл – стиль ориентирован на отношения, высокий балл – на работу).

Модель Херси и Бланшара

Один из ключевых факторов – зрелость (профессиональная и психологическая) последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Стадии зрелости:

- люди не желают и не способны работать

- способны, но не желают работать

- не способны, но желают работать

- способны и желают работать

В зависимости от зрелости последователей лидер должен корректировать свое поведение.

Авторы выделили следующие стили: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Теория Хауса – Митчелла

Базируется на мотивационной теории ожиданий.

Работники удовлетворены и производительны, лишь, когда имеется жесткая связь между усилиями и результатом.

Эффективный лидер – тот, кто помогает подчиненным идти к желаемой цели. При этом предполагают различные варианты поведения лидера:

- директивное лидерство (объяснение подчиненным задач и их исполнения)

- поддерживающее лидерство (внимание к потребностям подчиненных, создание благоприятного климата в коллективе)

- лидерство, ориентированное на достижения (установление напряженных, но притягательных целей)

- участвующее лидерство (совещания с подчиненными, внимание к их предложениям)

23. понятие сущность организационной культуры. Организационная культура — это совокупность коллективных базовых представлений, групповых норм и ценностей, определяющих особенности поведения и взаимодействия сотрудников организации в различных видах деятельности, а также функционирующей в ней системы управления. В структуре организационной культуры выделяются три основных уровня: 1) внешний (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3) глубинный.

1. Внешний (поверхностный) уровень — видимые артефакты организационной культуры. Это видимая часть организационной культуры, включающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т. Д

2. Внутренний (подповерхностный) уровень — провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и нормы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления организационной культуры — отражение и проявление общепринятых в организации норм, убеждений, ценностей и верований.

3. Глубинный уровень — основополагающие культурные представления. К ним относятся традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылкиорганизационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотношений и другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры. Человек может не осознавать нормы и традиции национальной культуры, в которой он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу замечает их изменение, если оказывается в другой национальной культуре. Задачи организационной культуры

Выделяются две базовыезадачи, в решении которых проявляется основное предназначение организационной культуры:

1)обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников; Типы организационной культуры

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога [8].

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это - переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Поскольку внутри организационной культуры как целого существует целый ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм.