Характеристика содержательных теорий мотивации.

Основываются на определении внутренних потребностей человека. К ним относятся теории Маслоу, Герцберга и МакКлелланда.

Маслоу выделил 5 уровней потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные, уважение и самовыражение.

Положения теории: люди постоянно испытывают потребность, потребности находятся в иерархическом расположении, неудовлетворенная потребность побуждает человека к действию, потребность нижних уровней первична и имеет меньшее количество способов удовлетворения.

Недостатки: четкая иерархическая структура потребностей не существует, удовлетворение какой-либо потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня, в теории не учтены индивидуальные особенности людей.

Двухфакторная теория Герцберга.

1. Факторы, обращенные к животному началу человека (гигиенические факторы): статус, безопасность, отношение с подчиненными, личная жизнь, з.п. стиль управления и т.д.

2. Факторы, являющиеся подлинными мотиваторами: достижения признание, сама работа, ответственность, продвижение и личная развитие.

Основные положения: некоторые трудовые условия, при их отсутствии ведут к неудовлетворению трудом, но их присутствие не создает сильной мотивации; существуют другие факторы присутствие которых создает высокий уровень мотивации, но и отсутствие не приводит к неудовлетворению трудом.

МакКлелланд добавил еще три потребности: в причастности, во власти и в успехе.

15. Характеристика процессуальных теорий мотивации.

В данной теории не оспаривают существование потребностей, но утверждают, что поведение людей определено не только ими.

Теория ожидания Виктора Врума.

Мотивация = (З-Р)*(Р-В)-валентность

З – затраты, Р – результат, В – вознаграждения.

Люди прилагают определённые затраты (усилия) в надежде получить определенный результат, в свою очередь они ожидают, что результат повлечет за собой вознаграждение, которое будет валентным для человека.

Теория справедливости Джеймса Адамса.

Работник стремится уравновесить свой вклад в деятельность организации с той отдачей, на которую он рассчитывает. Вознаграждение должно быть справедливым, то есть соразмерным усилиям работника.

16. Коммуникации в управлении: виды коммуникаций, процесс коммуникаций, преграды на пути передачи информации.

Коммуникация – это процесс обмена информацией и передачи сведений между людьми, где одна сторона получает информацию, непосредственно извещая другую сторону.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Элементы процесса коммуникации: 1. отправитель, сообщение, канал (средства передачи информации), получатель.

Этапы процесса: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача, 4. Декодирование 5. Обратная связь

Виды коммуникаций: 1. Внутриличностная (индивид является и посылающей и принимающей стороной), 2. Межличностная, 3. Коммуникация в малой группе (до 30 человек), 4. Общественная (более 30 человек).

Классификация коммуникаций: внешние и внутренние, одноканальные и многоканальные. Устойчивые и неустойчивые, ситуационные и постоянные, организационные и социально-психологические, экономические.

Исходя из масштабов организации выделяют: коммуникации между организацией и ее средой, коммуникации между уровнями управления и подразделениями.

Коммуникационная сеть – определенное соединение участников коммуникации с помощью информационных потоков.

Основные виды коммуникационных сетей: цепочка, колесо, цепь, круг, звезда.

Основными межличностными барьерами на пути коммуникаций являются:

- барьеры, обусловленные восприятием

- симантикой (изучение слов и их значений)

- отсутствие обратной связи по поводу посланного сообщения

- неумение слушать

- невербальные коммуникации

Преграды на пути организационной коммуникации:

- сознательное искажение информации

- проблемы обмена информацией вследствие сознательной фильтрации

- наличие информационных тупиков

- многоуровневая организационная структура

17. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование в процессе управления.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс формирования целей и путей их достижения.

Виды планирования:

Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит изоперативного планирования, учета и контроля.

Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Все применяемые методы оперативного управления делятся на: оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль.

Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам. Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

18. Формы власти и влияние на подчиненных. Авторитет менеджера. Признаки псевдоавторитета.

Власть - это возможность влиять на поведение других.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть разнообразными: четкие указания, уговоры, угрозы, просьба, подкуп, требование.

Известно 5 основных форм:

1) власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Человек ощущает страх, когда напрямую угрожают его потребности выживания или защищенности.

2) власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Подчиненный позволяет властвовать над собой и делать то, что добивается от него руководитель, но в обмен на вознаграждение. Чтобы повлиять на поведение исполнителя, вознаграждение должно быть ценным для него.

3) законная власть, влияние через традиции. В основе лежит формальное положение руководителя в иерархии, в силу которого подчиненные обязаны выполнять его распоряжения. Эта форма власти будет действенной только при условии, что подчиненный усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить потребности в защищенности и принадлежности.

4) власть примера, влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть, построенная на силе и привлекательности личных качеств и способностей руководителя, в силу которых он становится лидером. На подсознательном уровне подчиненные ожидают, что выполнение того, что требует руководитель, сделает их похожими на него или хотя бы вызовет уважение окружающих. Поэтому подвластны чаще слабые люди, хотя перед выдающимися личностями пасуют практически все.

5) власть эксперта, влияние через разумную веру. Власть основывается на разумной вере в знания и компетенцию руководителя. Эта форма власти менее устойчивая, чем власть, основанная на примере.

К современным формам влияния относится убеждение и участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать.

Влияние через участие (привлечение) работников в управлении. Руководитель направляет усилия исполнителя в нужном направлении, предоставляя ему необходимую информацию, помогая советом и реальным делом. При этом оба как бы объединяются для достижения единой цели, в которую искренне верят.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями и способностью работать с людьми.

Авторитет руководителя имеет два источника:
1. Личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;
2. Общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем.

Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения.

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие виды псевдоавторитета:
1 Авторитет расстояния – руководитель считаете, что его авторитет возрастает, если он "дальше" от подчиненных и держится с ними официально.
2 Авторитет доброты – "всегда быть добрым" - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному "медвежью услугу".
3 Авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестоко определяет все стадии выполнения задания подчиненными, тем самым, сковывая их творчество и инициативу.
4 Авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие и мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивает ему высокий авторитет.
5 Авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей чувства уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

19. Контроль в процессе управления: виды контроля, процесс контроля, принципы эффективного контроля.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Классификация контроля: 1. По интенсивности: нормальный и усиленный, 2. По степени охвата: сплошной и выборочный. 3. По объектам приложения: люди, финансы и ресурсы.

Функции контроля: диагностическая, коммуникативная, ориентирующая, стимулирующая, корректирующая.

Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Этапы контроля: выработка стандартов и критериев оценки, сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами, принятие необходимых корректирующих действий.

Принципы эффективного контроля:

1. стратегическая направленность контроля

2. ориентация на результат

3. соответствие делу

4. своевременность контроля

5. гибкость контроля

6. простота

7. экономичность

20. Управление конфликтами в организации. Основные формы конфликтов в организации.

Конфликт отсутствие согласия между двумя и более сторонами, в результате чего они не могут удовлетворить свои потребности.

Причины конфликтов: нехватка ресурсов, плохие коммуникации, нечеткие должностные инструкции и т.д.

Типы конфликтов:

1. конфликт цели (участвующие стороны по-разному видят желаемое представление объекта в будущем)

2. конфликт взглядов (различные мысли, идеи по решению проблемы)

3. чувственный контроль (различные чувства по отношению друг к другу)

Уровни конфликта: внутри личностный, межличностный, между личностью и группой, внутригрупповой, организационный (вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный или линейный, ролевой)

Формы организационных конфликтов:

Интрига — это коварное, тайное нападение одного человека (интригана) на другого (жертву).

Забастовки бывают законными и незаконными (к последним относят сидячие, с применением насилия, с нарушением требований законодательства или контракта). Выделяют следующие формы забастовок:

— прекращение работы и уход с рабочего места;

— работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых нарушает нормальный ход трудового процесса из-за нестыковок.

— замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального;

— пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например, час в смену, или отдельными группами);

— оккупационная забастовка (работа прекращается, но все находятся на своих местах);

— активная забастовка (работа по-своему).

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного воздействия на причины и условия кон-фликта;

· изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений.

4. Ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети.

1. Изменение содержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию.

4. Изменение системы ценностей.

5. Введение и принятие новых норм.

6. Изменение отношения к деятельности.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте.

8. Изменение системы коммуникаций.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников.

2. Изменение мотивации членов организации.

3. Введение неформальных лидеров

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.