Характеристика конкурсного производства как процедуры банкротства.

конк произ – процедура банкр применяемая к должнику в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторв.

срок – 0,5г, с возможностью продления еще на 0,5г.

арбитр управл конкурсный.

Руководитель должника складывает свои полномочия.

Осущ инвертаризацию, оценку, обеспеч сохранность имущества.

Предъявл к третьим лицам требования о взыскании дебеторской задолженности

уведомляет о предстоящем увольнении работников должника

Принимает заявления о возражении по предъявленному к должнику требований кредиторов.

продает имуществ должника, формирует конкусную массу.

проводит рачеты с кредиторами

передает хранение в архив докум должника.

Очередность:

Вне очередности, за счет конкурсой массы погажаются требования кредиторов по тем платежам, преимущественно перед кредиторами, требования которых возникли до признания должника банкротом. далее производятся требования по технич платежам: судебные расходы, з/п арбитр управляющему, лицам которые привлек арбитруправл, работникам предприятия.

требования кредиторов каждой очереди удовлетв после погашения требований предыдущ очереди. При недостаточности средств для удовлетв кредиторов одной очереди, средства распределяются между кредиторами соотв очереди, пропорционально сумме их требований.

Характеристика мирового соглашения как процедуры банкротства.

Мировое соглашение – реорганизац процедура, достижение договоренности между должником и кредитором относительно периода исполнения обязательств.

может быть заключена на любом этапе произв. по делу о несостоятельности. Со стороны кредиторов, если проголосовали большинством голосов; со стороны должника- руководит арб управл. Допускается участие третьих лиц. сроков нет. Утверждается арбитр судом. Главным условием явл отсутсвие задолженности между кредиторами 1ой и 2 ой очереди. Сглашение заключ в писменной форме.

 

25.Разработка антикризисной стратегии организации.

Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон.

Этапы:

1.Анализ внешних факторов с целью выявления причины кризиса.

2.анализ внутренних факторов (Swot – сильные, слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды; Pest – политика, экономика, социальная сфера; SPASE)

3.Корректировка миссии и системы целей организации.

8 целевых ключевых пространств:

-доходность, прибыльность

-положение на рынке

-инновации, как новые способы ведения бизнеса

-ресурсы

-производительность

-управленческие аспекты

-персонал

-социальная ответственность бизнеса

4.Анализ альтернативных стратегий и выбор более подходящих.

5.Реализация стратегий.

6.Анализ и контроль, оценка выбранной стратегии

 

Виды стратегий.

По уровню стратегий управления:

1)Стратегии главного управления. Принимают решения о слиянии, присоединении, выходе из бизнеса.

2)Деловые стратегии. Реализация на отдельном товарном рынке.

3)Функциональные стратегии. Конкретизируют действия отделов и служб на уровне подразделений организаций.

Виды:

1.Стратегии роста:

-стратегии вертикальной обратной интеграции (на рост или приобретение, установление контроля над поставщиками).

-стратегии вертикальной прямой интеграции (на рост за счет владения и контроля над системой распределения и сбыта).

-стратегии горизонтальной интеграции (объединение или скупка предприятий конкурентов).

2.Стратегии стабилизации:

-лидерство в снижении издержки

-дифференциация продукции

-фокусирование на определённом сегменте рынка

3.Стратегии сокращения:

-стратегия «сбора урожая» (на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе).

-стратегия разворотом (отказ от нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, слабых каналов сбыта).

-стратегия отделения (закрытие целых подразделений и направлений бизнеса).

-стратегия ликвидации (закрытие всей организации).