И внедрение информационных систем

 

Внедрение новых ИТ в организацию может сравниться с имплантацией искусственного органа в живой организм: если не приняты соответствующие меры, наступает неотвратимая реакция отторжения. Если идеологи новой системы упустили из виду необходимость согласования между собой новой системы и организационной структуры предприятия, тут же оказывается, что, несмотря на системный анализ, какие-либо важные требования и пожелания пользователей тем не менее не учтены в проекте.

В результате пользователи осознанно или интуитивно сопротивляются внедрению ИС, может быть, даже саботируют его: ведь при этом будет что-то улучшаться по сравнению с тем, что мы делаем (это значит, что мы работаем плохо – кому это понравится!); потребуются ото всех дополнительные усилия (а работы всегда много и так!) и затраты (возможно, значительные). В таких условиях часто даже очевидные усовершенствования не смогут «умиротворить» пользователей, они останутся по отношению к информационной системе в самом лучшем случае просто сдержанными или прохладными. Система же может вообще не оправиться от такого «промаха».

В принципе обычно не вызывает сомнений то, что новые информационные технологии открывают предприятию дополнительные организационные степени свободы. Однако для успешного их внедрения ИС должны опираться на положительную мотивацию работников, а при их создании необходимо разрешить проблему признания ИС в коллективе. Добиться этого можно только путем вовлечения работников непосредственно в процесс формирования системы в условиях конкретного предприятия. При этом целесообразно учитывать следующие методические принципы организации процесса формирования ИС.

Принцип 1: организационные структуры и технологические системы должны быть концептуально согласованы друг с другом.

Поскольку задачи любого подразделения фирмы выполняются с использованием ИС и ИТ в условиях, определяемых организационной структурой и технологической базой, вполне есте­ственно выглядит необходимость взаимного согласования друг с другом возможностей, потребностей и способностей работников, особенностей решаемых (или подлежащих решению) ими задач, организации работ и создаваемой ИС.

Принцип 2: внедрение ИС на предприятии должно обеспечивать положительную мотивацию и удовлетворенность работни­ков от работы с использованием предлагаемых проектом системы средств информатизации.

Распределение задач подразделения по рабочим местам - это реальное разделение труда. Определение компетенции работников и квалификационных требований к ним, как правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти изменения должны предприниматься планомерно, что нужно согласовывать вводимые изменения, если они необходимы, с интересами и потребностями пользователей, что изменения должны давать дополнительные возможности, обеспечивающие обогащение характера труда работника за счет использования новых технологий.

Однако ориентация на пользователя при введении ИС в подразделении включает нечто большее, нежели только «дружественное» по отношению к пользователю оформление технических, коммуникационных и иных средств. Недостаточно только понятно для пользователя обеспечить его диалог с системой, реализовать «защищенное от идиота» (idiotensicher – нем.) или «дуракоустойчивое» (foolproof – англ.) вхождение пользователя в контакт с системой, исключающее тяжелые последствия от случайных ошибочных действий, и учесть эргономические критерии.

Однако прежде всего необходимо так сформировать ИС, чтобы для каждого работающего с ней (и в ней) работника учитывались характер решаемых им задач, его компетенция и квалификационные требования к нему: стремление к самореализации имеется у каждого работника, причем эти стремления усиливаются. Если это обстоятельство не принимается во внимание по отношению к работнику, у него снижаются мотивация и удовлетворенность работой, может повыситься заболеваемость и т.д.

Принцип 3: сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем ОИ.

Требование активного участия пользователей в этой работе вытекает из нескольких соображений. Прежде всего, необходимо констатировать – и это можно сделать на основе опыта внедре­ния многих систем, что отношения между специалистами по ОИ и пользователями или производственными подразделениями складываются во всяком случае не без проблем. Каждая из сторон подходит к этим вопросам предвзято.

Так, работники производственных подразделений видят в информатизации угрозу своему положению, усматривают опасность изменения сложившегося разделения труда и личных отношений; короче говоря, они боятся, что все изменится к худшему. Может быть, так уже бывало: и раньше им рассказывали, как организована система и как в ней надо работать, не спрашивая, как им самим хотелось бы организовать свою работу в этой системе. Не последнюю роль играет страх работников структурных подразделений фирмы не дорасти до языка специалистов.

В итоге производственные подразделения испытывают неуверенность в себе. Естественной реакцией на неуверенность всегда являются «круговая оборона» и «сопротивление». Эти подразделения передают экспертам по ОИ в ответ на их запросы как можно меньше информации, может иметь место даже дезинформация. Когда система в таких условиях внедряется, пользователь испытывает острую потребность доказать, что создатели системы глубоко заблуждаются по поводу ее совершенства. Пользователи не упускают случая покритиковать систему, ее недостатки гипертрофируются, драматизируются, использование же попросту, саботируется.

Это естественная и вполне типичная реакция людей, которые ощущают сильную неуверенность в себе и видят мало шансов привнести что-то в процесс создания системы, осуществляемый помимо них, и реализовать с ее помощью в дальнейшем свои потребности.

С другой стороны, у экспертов по ОИ в этих условиях складывается мнение, что негативное отношение пользователей к системе требует только более совершенного ее технического исполнения, а от пользователей не приходится ждать помощи, поскольку они вообще мало что понимают в ОИ, не чувствуют необходимости в предлагаемой для них ИС и просто проявляют мало доброй воли. Как следствие, предвзятость с обеих сторон ведет к стойкой коммуникационной блокаде ИС.

Активное же участие производственных подразделений в создании ИС, если оно складывается, имеет следующие достоинства:

· пользователь с удовлетворением отмечает, что он имеет реальное влияние на развитие системы. У него не возникает ощущения, что тот вклад, который он вносит в формирование системы, может быть использован ему в ущерб. Следовательно, он скорее всего будет готов давать требуемую информацию;

· пользователь более охотно будет идентифицировать себя с системой. В этих условиях он не воспринимает систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него другие, не спрашивая его мнения по этому поводу. Система, которая вводится с его участием, – это и его система тоже;

· пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно проявятся после ее внедрения; эти недостатки не послужат поводом для доказательства «противнику» его ошибки. Более того, скорее всего создатель системы не будет восприниматься как некий «противник», а пользователь будет принимать активное участие в устранении недостатков «своей» системы;

· пользователь имеет возможность в процессе создания системы конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности. Это очень важно, потому что пользователь не может четко сформулировать к началу разработки системы свои требования к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации.

Принцип 4: участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС предполагает соразмерные организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы структурирования и поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ.

Производственное подразделение, естественно, не может освобождаться от обычных задач полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой части ИС. Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые работники подразделения, направленные в состав коллектива разработчиков проекта. Однако в таких условиях остальные работники подразделения могут чувствовать себя отодвинутыми от этой работы. Это возможно тем более, что оставшиеся работники в дополнение к своим обычным обязанностям должны обеспечивать еще и функции своих отвлеченных на работу над проектом ИС коллег.

Опасность возникновения напряженной ситуации в подразделении будет относительно невелика, если все работники постоянно и в достаточной степени информируются о ходе работ над проектом и при желании имеют возможность также внести свои предложения в проект и сообщить свои требования к системе. Важным фактором является степень доверия этих работников подразделения к сотрудникам, которые направлены для работы над проектом ИС. Создание нормального климата этих отношений - задача менеджмента проекта.

Проблемой сотрудничества между производственными подразделениями и специалистами по созданию ИС является также уменьшение разницы в уровне квалификации участников работ. Конечно, работники производственного подразделения вряд ли могут быть выучены на экспертов по ОИ или смогут сравниться с ними по уровню квалификации. К тому же это излишне, нужно только обеспечить наглядное структурирование возникающих в различных фазах создания системы проблем, понятное для всех участников проекта.

Если же такие методы не использовать, многое в работе может стать непонятным для работников основных профессий, это ведет к постоянным дискуссиям и нудным разъяснениям. В результате возникают легко расширяющиеся конфликты. Кроме того, повышение активности производственного персонала ведет к росту числа предложений в проект с его стороны. Если их все учитывать, сложность проекта соответственно возрастает, становится необходимым рассматривать большее число вариантов, учитывать больше факторов и требований. Это может при­вести к трудностям в управлении таким проектом. Повышение наглядности проектного процесса и степени понимания принимаемых решений способствует эффективности проекта.