Проблемы, связанные с процессом разработки стратегии ИТ

 

Главной целью большинства усилий, связанных с разработкой стратегии ИТ, является создание и представление всем заинтересованным сторонам документа, объединяющего те разделы, о которых мы говорили выше, и принятие решения о выделении ресурсов на включенные в стратегию проекты. Важной вторичной целью является использование самого процесса планирования для улучшения взаимодействия между представителями бизнес-подразделений и департаментом ИТ, в частности, повышение общей информированности внутри организации о возможностях, предоставляемых информационными системами предприятия, проблемах развития и эксплуатации ИТ-систем, а также согласование бизнес-приоритетов.

Однако достижение всех этих целей связано с определенными проблемами, о которых важно помнить. Перечислим некоторые из них, связанные с разработкой стратегии ИТ:

· Процесс может быть очень продолжительным. Разработка стратегии ИТ может занять много времени и потребовать усилий большого количества людей. Для крупных организаций он может занять более полугода. В результате возможна ситуация, когда многие рекомендации, на основе которых отбирались проекты для включения в стратегический план, могут потерять свою актуальность. Кроме того, процесс планирования не выглядит как "реальная работа" для большинства участников, поскольку не является частью их ежедневных обязанностей, за которые они получают зарплату. Участие в процессе планирования не всегда рассматривается как оптимальный путь развития карьеры: часто он означает отсутствие оперативных обязанностей, небольшие возможности по практической реализации планов и отсутствие в подчинении большого количества людей – все те атрибуты, с которыми ассоциируется понятие "статуса" в организации.

· Стратегический план является статическим документом. И хотя мы подчеркивали важность процесса обновления стратегии ИТ, это не всегда легко реализуется на практике. Характерный "период полураспада" большинства стратегических планов в области ИТ составляет около 6 месяцев, т.е. за полгода половина положений стратегии может потерять свою актуальность в результате действия таких факторов, как изменения в бизнес-среде, слияния и реорганизации, изменения в технологиях, новые приоритеты бизнеса. Кроме того, важно помнить, что стратегические планы связаны с конкретными людьми, а как показывает статистика, скорость обновления в рядах высшего руководства компаний составляет 20-25% в год. Все это еще раз подчеркивает важность выработки организованного процесса обновления стратегии ИТ.

· Процесс разработки стратегии является крайне политизированным. Поскольку решения в области стратегии являются во многом субъективными, разработка стратегии ИТ становится политическим ритуалом. Как принимать объективные решения о сравнении между собой нескольких альтернативных проектов в условиях высокой степени неопределенности? Всегда есть риск "поддаться на уговоры" наиболее харизматичного "спонсора" потенциального проекта, вместо использования объективных критериев.

· Процесс является достаточно запутанным и сложным. Выработка стратегии требует от людей ориентации на незнакомой территории. Достижение согласия даже по таким простым вещам как термины, может создавать проблемы. Что, например, включать в понятие "стоимость проекта": все затраты на работу персонала, затраты на сопровождение (в течение какого промежутка времени?), какова ставка-ориентир для инвестиционных проектов в области ИТ и т.п.

· Планирование и практическая реализация – часто слабо связанные вещи. Хотя само участие в процессе выработки стратегических планов увеличивает степень принятия этого плана людьми в качестве руководства к действию, вовлечение людей в процесс планирования – непростая задача: у них всегда мало времени на планирование.