Охарактеризуйте сутність основних форм влади та впливу, їх переваги та недоліки як інструментів лідерування.

В кожній організації здійснюється гориз. та верт. поділ праці, в процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих.

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідирування. Для розуміння сутності лідирування важливо спочатку розібрати такі категорії: 1) повноваження; 2) вплив; 3) влада. Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих. Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації. Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою. Влада лише частково визначається повноваженнями. Вона визначається не стільки рівнем формальних повноважень керівника, скільки ступенем залежності підлеглого. Повноваження надають керівникові владу над підлеглими. Наприклад, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як: підвищення заробітної плати; просування по службі; робочі завдання тощо. Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він, зокрема, залежить від них у питаннях: отримання необхідної для прийняття рішень інформації; встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів; здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо. Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рів. досягнення цілей орг-ції. Тому розум. керівник намагається підтримувати так званий “баланс влади”. Виділяють такі осн. форми влади: 1. В., яка базується на примушенні – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість покарати так, що завадить вдоволенню життєв. потреб виконавця. 2. В., яка базується на винагороді – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість задовольнити його жит. потреби. 3. Експертна в. - виконавець вірить, що той, хто має вплив, володіє спец. знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця. 4. Еталонна в. (в. прикладу) – характеристики або властивості того, хто має вплив, настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на того, хто впливає. 5. Традиційна в. – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має право віддавати накази і його обов’язок - виконувати їх. Осн. форми впливу: 1. Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і навіщо. 2. Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією.

Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, аби мати можливість впливати на них. Основними засобами такого впливу є переконання і залучення до участі. Переконання ґрунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія. Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не прикладає зусиль, аби нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило, більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги).

Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовується поняття “лідирування”. Лідирування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

 

2. Сутність і значення соціально-психологічних методів управління персоналом.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об'єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.

Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів інди­відів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спіль­ної праці.

• Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефектив­ної діяльності персоналу.

• Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, ма­ючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.

• Методи переконання використовуються для коригування не­адекватної поведінки окремих працівників.

• Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

 

3. Планування операційної діяльності: загальна характеристика

Планування є найважливішою з функцій операційного менеджменту. У планах відображуються всі прийняті у сфері виробництва / операцій управлінські рішення, містяться обґрунтовані розрахунки обсягів виробництва продукції (надання послуг), наводиться економічна оцінка витрат та ресурсів та кінцевих результатів виробництва. Виробниче планування являє собою процес встановлення або уточнення та конкретизації виробничих цілей організації в цілому та структурних підрозділів її операційної системи, з’ясування засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації, визначення потреб та розподілу ресурсів.

Виробничий план містить вказівки:

– які завдання мають бути розв’язаними;

– хто має розв’язувати те чи інше завдання;

– у які терміни мають здійснюватися ті чи інші дії;

– які ресурси слід виділити для розв’язання того чи іншого завдання.

Головними цілями виробничого планування є:

· забезпечення цілеспрямованого розвитку організації в цілому та її операційної системи;

· перспективна орієнтація та раннє розпізнавання проблем розвитку підприємства;

· координація діяльності структурних підрозділів та працівників операційної системи організації;

· створення об’єктивної бази для ефективного контролю виробництва;

· стимулювання трудової активності працюючих;

· інформаційне забезпечення працівників організації.

 

У ході складання планів керівники всіх ланок управління визначають загальну програму дій, встановлюють участь кожного підрозділу, відділу чи працівника у спільній діяльності, об’єднують окремі частини плану в єдину систему, координують роботу всіх розробників планів та опрацьовують рішення щодо спільної лінії поведінки в процесі виконання прийнятих планів. Основою для розробки зведеного плану та вибору лінії поведінки, єдиної для всіх виконавців, слугують принципи планування, серед яких основними є:

- принцип необхідності або ж обов’язковості планування, який означає, що будь-яка діяльність, перш ніж почнеться її здійснення, має бути спланованою. Питання про необхідність планування в організації навіть не повинно поставати, оскільки відсутність планів має своїми наслідками тривалі вагання, помилковість чи необґрунтованість рішень, що приймаються, зайві витрати тощо. Тобто наявність програм та планів дій (простих чи складних, стислих чи розгорнутих, розроблених у розрахунку на довгий чи короткий термін) є беззаперечною необхідністю;

- принцип безперервності – відповідно до нього процес планування повинен мати систематичний, послідовний та постійний характер, а плани, що розробляються, мають безперебійно надходити один на зміну іншому; безперервність процесу планування передбачає також і поступовий перехід від стратегічних планів до тактичних, а від тактичних – до оперативних;

- принцип єдності, який наголошує на системному характері планування та вимагає взаємного узгодження планів усіх виробничих та функціональних підрозділів – будь-які зміни у планах одного з підрозділів обов’язково мають бути врахованими та відображеними у всіх інших планах;

- принцип оптимальності передбачає вибір найкращого варіанту з декількох можливих альтернатив на всіх етапах планування; критеріями оптимальності різних планів можуть виступати мінімальні: трудомісткість, матеріаломісткість, часова тривалість виконуваних робіт, собівартість продукції тощо;

- принцип точності – відповідно до цього принципу різні за характером плани мають розроблятися з адекватним ступенем деталізації – при розробці стратегічних та довгострокових планів цілком можливо обмежуватися узагальненим визначенням цілей та здійсненням наближених розрахунків, тоді як оперативне та короткострокове планування вимагає визначення планових показників з високим ступенем точності;

- принцип гнучкості наголошує на тому, що плани не повинні бути директивно жорсткими; вони мають розроблятися таким чином, щоб при змінах у зовнішньому середовищі функціонування організації (за умов активізації конкурентів на ринку, появи нових технологій, стихійних лих чи інших форс-мажорних обставин) у них можна було б внести відповідні корективи; за для цього до будь-якого плану закладаються певні резерви (часу, коштів, потужностей тощо);

- принцип ефективності вимагає розробки такого варіанту плану виробництва продукції та надання послуг, за якого при наявних ресурсних обмеженнях та існуючих організаційно-технічних умовах його реалізація забезпечить отримання найбільшого економічного ефекту (максимально можливого прибутку, мінімально можливих витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції тощо).

Зміст основних процедур планування полягає в обробці та передаванні різноманітної інформації, яка надає кількісні та якісні характеристики явищам і процесам, що відбуваються в операційній системі організації. У планових розрахунках зазвичай оперують кількісними характеристиками, що зводяться в систематизовану певним чином сукупність показників. Характеристики, що не мають кількісних значень, а лише дають якісні ознаки стану чи процесу, використовують у плануванні виробництва значно рідше – разом із показниками вони виконують завдання економічного діагностування. Методичний апарат планування діяльності підприємства є надзвичайно багатим. Одну з найпоширеніших класифікацій методів планування наведено в табл. 5.1.

 

Таблиця 5.1

Класифікація методів планування

 

Класифікаційна ознака	Метод планування
1. Вихідна позиція для розроблення плану	· ресурсний (від можливостей); · цільовий (за потребою)
2. Принципи визначення планового показника	· екстраполяційний (від досягнутого рівня); · інтерполяційний (від майбутнього кінцевого результату)
3. Спосіб розрахунку планового показника	· статистичний; · факторний; · нормативний; · економіко-математичний
4. Варіантність розроблення плану	· одноваріантний; · багатоваріантний
5. Форма подання планових розрахунків	· текстовий; · табличний; · графічний; · логіко-структурний (сітьовий)

 

 

У залежності від мети, періоду, змісту планування, а також за іншими класифікаційними ознаками виділяють такі різновиди планування (табл. 5.2):

Таблиця 5.2

Класифікація видів виробничого планування

 

Класифікаційна ознака	Вид планування
1. Мета планування	· стратегічне (цілі); · тактичне (засоби); · оперативне (шляхи реалізації)
2. Період планування	· довгострокове; · середньострокове; · короткострокове
3. Зміст планування	· продуктово-тематичне; · ресурсне; · календарне
4. Характер планування	· дискретне; · безперервне
5. Стабільність планового горизонту	· планування з постійним плановим горизонтом; · планування зі змінним плановим горизонтом
6. Рівень планування	· планування діяльності операційної системи в цілому; · планування діяльності окремого підрозділу; · планування діяльності окремого виконавця

 

У процесі стратегічного планування здійснюється визначення головних цілей підприємства та формування стратегії їх досягнення, формулювання ключових завдань розвитку, з’ясування потреб у ресурсах, необхідних для реалізації обраної стратегії, розподіл ресурсів за стратегічними напрямками. У ході тактичного планування визначаються засоби досягнення стратегічних цілей; тактичні плани, що розробляються на рівні операційної системи, включають рішення щодо річних обсягів виробництва продукції, матеріально-технічного забезпечення виробництва, рівня запасів та ступеню залучення субпідряду тощо. Основним призначенням оперативного планування є визначення конкретних шляхів реалізації тактичних планів; оперативні плани завжди мають вузьку спрямованість, розробляються з високим ступенем деталізації, характеризуються великим розмаїттям застосовуваних прийомів та методів.

Довгострокове планування має на меті розробку планів, що охоплюють відносно великі проміжки часу (до п’яти років, а інколи і більше); середньострокові плани, як правило, розробляються у розрахунку на один рік, хоча в залежності від специфіки виду діяльності фірми та її розмірів вони можуть охоплювати період від 6 до 18 місяців; короткострокове планування передбачає розробку планів, термін реалізації яких не перевищує одного року, при цьому найбільш розповсюдженими є плани на період від одного до десяти робочих днів

 

ЕКЗАМЕНАЦІЙНИЙ БІЛЕТ № 15

 

1.	Дайте сутнісну характеристику ліберального (пасивного) стилю керування (характерні риси ліберального керування; дослідження К.Левіна; переваги та недоліки порівняно з автократичним і демократичним стилем керування)
2.	Сутність управління персоналом і напрями його розвитку.
3.	Визначте сутність агрегованого планування виробництва (операцій); охарактеризуйте процес формування виробничої програми та послідовність розробки споріднених планів; дайте характеристику «чистих» стратегій планування виробництва

 

Дайте сутнісну характеристику ліберального (пасивного) стилю керування (характерні риси ліберального керування; дослідження К.Левіна; переваги та недоліки порівняно з автократичним і демократичним стилем керування).

Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу. Дослідження ліберального стилю порівняно з автократичним, які проводив К. Левін дозволили йому зробити такі висновки: 1) автократичне керування порівняно з ліберальним домагалося виконання більших обсягів роботи, проте призводило: - до низької мотивації; - до меншої оригінальності; - до більшої агресивності до членів групи; - до більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника; 2) ліберальне керування призводило: - до зменшення обсягів роботи; - до зниження її якості; - до недостатнього задоволення підлеглих таким стилем керування.

2. Управління персоналом багато в чому розвивається одночасно із загальносвітовою цивілізацією. Так, втратила свою актуальність теза про те, що створення сприятливого робочого клімату саме собою забезпечить найкращі результати. Підприємство стали розглядати як сукупність інтересів різних груп, а персонал – як основний елемент всієї системи управління. Широке поширення одержали різні форми участі працівників у процесах організації праці на підприємстві. Таким чином, людський фактор стає стратегічним фактором ефективного функціонування підприємства в сучасних нестабільних умовах ринку.

В умовах ринкової економіки управління персоналом повинно набувати системності і завершеності на основі комплексного рішення кадрових проблем, впровадження нових і удосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.

Історія розвитку концептуальних підходів в управлінні персоналом наведена у табл. 1.1.

Таблиця 1.1. Еволюція концептуальних підходів в управлінні персоналом

Період часу, рік	Основні турботи менеджменту	Відношення менеджменту до працівників	Діяльність з кадрового управління
до 1890 р.	Виробничі технології	Байдужість до нестатків	Створення системи дисциплінарного впливу
1891-1910 рр.	Соціальне забезпечення службовців	Створення для працівників безпечних умов праці і можливостей для зростання	Розробка програми з безпеки праці
1911-1920 рр.	Ефективність задач	Забезпечення високої заробітної плати працівникам за умови підвищення продуктивності праці	Дослідження трудових рухів під час роботи і затрачуваного часу
1921-1930 рр.	Індивідуальні розходження	Урахування індивідуальних розходжень працівників	Психологічне тестування і консультації для працівників
1931-1940 рр.	Профспілковий рух	Можливість офіційно виражати свою думку в противагу думці адміністрації,	Створення програм комунікації працівників і профспілкових прийомів
1941-1950 рр.	Соціальна безпека	Використання мір соціального захисту працівників	Розробка програм з пенсійного забезпечення, охорони здоров'я та ін.
1951-1960 рр.	Участь працівників в управлінні діяльністю підприємства	Працівникам потрібно урахування їхньої думки при управлінні	Професійна підготовка менеджерів (рольові ігри, підготовка, навчання навичкам)
1961-1970 рр.	Співучасть	Участь працівників у прийнятті рішень	Використання прийомів колективного менеджменту
1971-1980 рр.	Складність задачі	Удосконалення змісту праці, що націлює на рішення складних задач	Збагачення елементів праці, перегляд посадових обов'язків
1981-1990 рр.	Переміщення працівників	Перепідготовка І підвищення кваліфікації працівників відповідно до ринкової кон'юнктури і НТП	Випереджальне і безупинне навчання працівників
1991-2000 рр.	Зміни в складі Робочої сили і її дефіцит	Підвищення мобільності і гнучкості робочо) сили і форм її використання	Стратегічне планування, права працівників, професійна підготовка, гнучка система пільг, комп'ютеризація

Виділяють такі підходи до управління персоналом:

Економічний підхід (в його межах виділяють концепцію управління трудовими ресурсами).

Особливостями концепції управління трудовими ресурсами є:

• технічна, а не управлінська підготовка працівників;

• єдність керівництва;

• баланс між владою і відповідальністю;

• дисципліна;

• чітка ієрархія;

• підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі.

Органічний підхід (в його межах виділяють 2 концепції: управління персоналом і управління людськими ресурсами). Особливостями органічного підходу до управління персоналом є те, що в процесі управління персоналом акцентується увага на підборі працівників, їх навчанні, оцінці, плануванні кар'єри персоналу.

Гуманістичний підхід (в його межах виділяють концепцію управління людиною).

Особливостями даного підходу є:

• акцентування уваги на організаційній культурі;

• вплив культурного контексту на управління персоналом.

Різні стадії у розвитку управління персоналом підприємства пов'язують також із загальною еволюцією підприємства. Так, розвиток підприємства поділяють на п'ять основних стадій, яким відповідають характеристики управління персоналом (табл. 1.2).

По оцінках фахівців, сучасні західні компанії відповідають приблизно ІІІ, східноєвропейські – ІІ стадії розвитку. Велика частина ефективних західних фірм знаходиться між ІІІ і V стадіями; підприємства України і Східної Європи – в основному між І і ІІІ стадіями.

Для сучасного етапу розвитку управління персоналом характерні такі тенденції:

зміна підходів до управління персоналом (стають актуальними: концепція управління людськими ресурсами та концепція управління людиною);

розвиток руху за компетентність;

увага до підвищення ефективності управління персоналом (як економічної, так і соціальної);

усвідомлення і підвищення значимості корпоративної культури.

Таблиця 1.2. Стадії розвитку управління персоналом

Стадії розвитку підприємства	Основні характеристики підприємства	Основні характеристики управління персоналом
І Зародження	Підприємство тільки створене, відрізняється підприємництвом і керується власником	Ведення особистих справ, оплата праці, наймання і звільнення; управління персоналом часто неформальне, розмите; відсутність автоматизації кадрових операцій
II Функціональне зростання	Відбувається технічна спеціалізація; збільшуються підрозділи, виробничі лінії! ринок; оргструктура формалізована	Пошук потрібних працівників для підтримки зростання; з'являється начальник відділу кадрів; обробка даних по зарплаті і деяких інших автоматизується. Корпоративна культура ще не стає частиною управління персоналом
III Контрольоване зростання	Раціональна адміністрація; професіоналізація управління дефіцитними ресурсами; диверсифікується виробництво; посилюється конкуренція за ресурси і контроль за Інвестиціями	Менеджер з персоналу з більш високим статусом; велика автоматизація кадрової інформації; зростання професіоналізму; кадрова функція поступово інтегрується у навколишнє ділове середовище; управління персоналом стає орієнтованим на кінцеві результати
IV Функціональна інтеграція	Диверсифікованість, децентралізація, структура підприємства будується навколо продуктів і центрів прибутку, проектне І матричне управління; велика увага приділяється інтеграції; оргструктура більш плоска і горизонтальна	Управління персоналом орієнтовано на інтеграцію різних функцій; розширення кооперації з іншими менеджерами; довгострокове планування; міждисциплінарні проекти; акцентна продуктивність; широко застосовується інформаційна технологія в плануванні та оцінці; коливання зовнішнього середовища інтегровані в управління змінами
V Стратегічна інтеграція	Співробітництво, групова культура; міжфункціональ-на горизонтальна інтеграція; велика адаптованість до частих змін; стратегічне планування; структура будується навколо центрів прибутку	Управління персоналом побудовано навколо стратегії підприємства і є її складовою частиною; систематичний аналіз зовнішнього середовища й оцінка його можливого впливу; активна золь у прийнятті управлінських рішень; довгострокове планування розвитку персоналу

Зміна підходів до управління персоналом

При усіх явних перевагах концепції управління людськими ресурсами (УЛР) перед традиційним управлінням персоналом, рівень її використання у вітчизняних підприємствах є низьким. А концепція управління людиною практично не застосовується. При цьому підприємства, що використовують УЛР, як правило, відрізняються більш високою ефективністю, більш удосконаленою системою мотивації, низьким рівнем плинності кадрів, а також більшим ступенем задоволення потреб споживачів.

Так, управління людськими ресурсами (УЛР) розглядає персонал як один з найважливіших ресурсів підприємства, необхідний для досягнення його оперативних, тактичних і стратегічних цілей. При цьому працівники виступають найважливішим надбанням підприємства, яке варто зберігати, ефективно використовувати і розвивати для того, щоб забезпечити конкурентні переваги на ринку. У зв'язку з цим до персоналу необхідний інтегрований підхід з погляду всього підприємства як системи. Варто також враховувати той факт, що управлінські рішення у різних функціональних сферах діяльності підприємства повинні враховувати людський аспект; тобто можливості людей і вплив на персонал.

До основних особливостей УЛР належать:

• персонал розглядається як один з найважливіших ресурсів підприємства;

• акцент на якість залучення, наймання і розвитку персоналу;

• застосування колективних, групових методів організації праці з метою формування сприятливого клімату для делегування компетенцій і відповідальності;

• спрямованість на розвиток цілісної сильної корпоративної культури;

• інтеграція діяльності менеджерів з персоналу і лінійних керівників; системне, комплексне рішення питань управління персоналом і усіх інших стратегічних задач на основі єдиної програми діяльності підприємства.

Розвиток руху за компетентність

У руху за компетентність, властивому сучасному етапові розвитку управління персоналом, простежується деяке переміщення акцентів.

Якщо раніше основна увага приділялася, в основному, професійній компетентності, у даний час керівниками підприємств усвідомлюється значимість і важливість також соціальної компетентності працівників.

Соціальна компетентність працівника забезпечує можливості його ефективного співробітництва з іншими членами групи або команди, культуру його ділового спілкування й організаційної поведінки.

Працівникам соціальна компетентність дозволяє: одержувати задоволення від роботи, повніше реалізувати свій потенціал, налагоджувати ефективні комунікації у підприємстві та за його межами, забезпечити кар'єрне зростання. У свою чергу, для підприємства соціально компетентні працівники виступають однією з найважливіших умов досягнення його цілей і задач.

3, Увага до підвищення ефективності управління персоналом Управлінські рішення, що стосуються персоналу, в умовах ринку повинні орієнтуватися на досягнення як економічних, так і соціальних цілей підприємства.

При цьому економічна ефективність в області управління персоналом означає досягнення цілей підприємства з мінімальними витратами на персонал.

У свою чергу, соціальна ефективність реалізується за допомогою задоволення інтересів і потреб працівників (можливість особистої самореалізації, оплата праці, її змістовність, задоволеність спілкуванням з колегами і т.д.).

Усвідомлення і підвищення значимості корпоративної культури Сучасні менеджери розглядають корпоративну культуру як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати усі підрозділи та окремих робітників на загальні цілі, мобілізувати ініціативу робітників і полегшувати продуктивне спілкування між ними. Вони прагнуть створити власну культуру, щоб усі працівники підприємства розуміли і дотримувалися її.

 

3. Тактичний рівень планування операційної діяльності

Тактичний рівень планування операційної діяльності знаходить своє втілення в агрегованому плануванні. Агреговане планування перетворює загальні стратегічні плани та плани використання виробничих потужностей на річні плани виробництва (хоча, в залежності від тривалості виробничого циклу, плановий горизонт може коливатися від 6 до 18 місяців). Ці плани є більш детальними у порівнянні зі стратегічними і враховують чисельність робочої сили, кількість матеріальних запасів, обсяги попиту. У свою чергу, агреговані плани є основою для формування у подальшому ще більш детальніших планів – оперативних.

Агреговане планування являє собою процес формування збалансованої по ресурсах виробничої програми підприємства та її розподілу за окремими календарними періодами та за окремими структурними підрозділами операційної системи. Термін “агреговане” (чи “агрегатне” або ж “сукупне”), який застосовується до цього виду планових розрахунків, вказує на зведений характер планування виробничої програми.

Виробнича програма - розділ плану господарської діяльності і розвитку підприємства, в якому визначені обсяги виготовлення продукції. Виробнича програма підприємства (план виробництва продукції, виконання робіт, надання послуг) являє собою конкретну сукупність завдань з обсягів виробництва продукції визначеної номенклатури і асортименту та належної якості на певний календарний період (як правило – на один рік).

Планування виробництва продукції, товарів і послуг повинно бути зорієнтованим на задоволення конкретних потреб покупців, замовників чи споживачів і бути тісно пов’язаним із розробкою загальної стратегії розвитку підприємства, проведенням маркетингових досліджень, проектуванням конкурентоспроможності продукції (послуг), організацією її виробництва і реалізації, а також з виконанням інших функцій та видів внутрішньогосподарської діяльності.

Виробнича програма організації визначає номенклатуру й обсяг випуску продукції в натуральному і вартісному виразі на черговий рік. Програма формується виходячи з перспективного плану виробництва продукції, розробленого відповідно до прийнятої стратегії розвитку організації (підприємства).

Спеціалізація організації (підприємства) на виробництві певних видів продукції і послуг, основні ринки збуту і споживачі визначаються в рамках перспективного планування. Уточнення потреби в продукції на плановий період, формування конкретної номенклатури продукції, установлення цін здійснюються в рамках річного планування.

Розробка виробничої програми підприємства в натуральному виразі включає:

· визначення номенклатури (склад продукції по її видах (найменуваннях)) і асортименту (сукупність різновидів продукції кожного найменування, що різняться за відповідними техніко-економічними показниками, зокрема за типорозмірами, потужністю, дизайном тощо) продукції;

· розрахунок обсягів виробництва окремих видів продукції у відповідних натуральних вимірювачах;

· розподіл обсягів виробництва по календарних періодах року (в річному плані);

· обґрунтування запланованих обсягів виготовлення продукції виробничою потужністю, матеріальними та трудовими ресурсами.

Вартісними показниками виробничої програми є:

· обсяг товарної продукції – являє собою суму обсягів готових виробів, призначених для реалізації замовникам; своєму капітальному будівництву та непромисловим господарствам; напівфабрикатів власного виготовлення і продукції допоміжних і підсобних господарств, призначених для відпуску на сторону; робіт промислового характеру, виконаних на замовлення зовнішніх і внутрішніх споживачів;

· обсяг валової продукції – включає обсяг товарної продукції, зміну залишків незавершеного виробництва протягом розрахункового періоду, вартість сировини і матеріалів замовника;

· обсяг чистої продукції – являє собою обсяг товарної продукції, з вартості якої матеріальні та прирівнювані до них витрати;

· обсяг реалізованої продукції – визначається на основі обсягу товарної продукції з урахуванням зміни залишків нереалізованих виробів на кінець розрахункового періоду.

Процес формування виробничої програми представлено на рис. 5.4.

Розробка річного плану виробництва передбачає:

· визначення основної цілі операційної / виробничої діяльності підприємства та його окремих підрозділів на плановий період;

· визначення обсягів та термінів виробництва продукції, робіт та послуг із зазначенням конкретних кількісних та якісних показників по всій номенклатурі;

· розрахунок виробничої потужності підприємства, цехів та дільниць, що підтверджує її збалансованість з річними обсягами виробництва, рівновагу попиту та пропозиції;

· визначення потреби в ресурсах на виконання річної виробничої програми підприємства та його підрозділів, розрахунок балансу напівфабрикатів і комплектуючих;

· розподіл робіт по основних цехах – виконавцях замовлень, а також строках виготовлення та поставки продукції на ринок;

· вибір засобів та методів досягнення запланованих показників, розрахунок обсягів незавершеного виробництва, коефіцієнтів завантаження технологічного обладнання та виробничих площ;

· обґрунтування методів і форм організації виробництва запланованих товарів, робіт та послуг і контролю виконання планів виробництва і реалізації продукції.

 

 

Рис. 5.4. Процес формування виробничої програми підприємства

 

Запроектована і відображена у плані підприємства виробнича програма має бути економічно обґрунтованою. Це означає її узгодження (з огляду на можливість виконання) з необхідними виробничими потужностями підприємства, трудовими, матеріальними та інвестиційними ресурсами. Тому розробка програми повинна супроводжуватися розрахунками завантаження виробничого устаткування і площ. У разі потреби проектуються заходи щодо підвищення пропускної спроможності окремих цехів, приймаються рішення про виробничу кооперацію, або вносяться зміни в первісний варіант програми і відповідно коректується план збуту продукції.

Варто мати на увазі, що програма, як правило, повинна бути нижче виробничої потужності. Резервування виробничої потужності дозволяє забезпечити повне і своєчасне виконання зобов'язань по постачанню продукції при збоях у виробництві, оперативно збільшувати обсяг виробництва при сприятливій ринковій кон'юнктурі, швидко освоювати виробництво нової продукції.

В окремих випадках чинниками, що лімітують, можуть виявитися наявність кваліфікованих кадрів або обмеження можливого постачання окремих видів матеріалів, чи напівфабрикатів комплектуючих ви<