Формування виробничої програми – окремий випадок

Існують ситуації, коли загальний підхід до формування виробничої програми піддається певним змінам. Зокрема це – ситуація циклічних коливань ринкового попиту на продукцію.

Тут характерною є відсутність сформованого заздалегідь портфелю замовлень на продукцію (відсутнє як держзамовлення, так і замовлення інших підприємств, установ, бізнесових організацій) і формування плану виробництва продукції / надання послуг відбувається виключно у розрахунку на прогноз ринкового попиту. Слід зауважити, що на практиці переважаюча більшість фірм малого бізнесу, а також сервісних організацій, діють саме у таких умовах.

Попит на товари, як правило, не є стабільним протягом певних проміжків часу, найчастіше він коливається, тобто - змінюється циклічно. Як найпоказовіші чинники, що зумовлюють циклічні коливання попиту можна визначити:

1. Сезонність.

2. Традиції, що історично склалися у певній країні або у певному суспільному осередку.

Конкретні тривалості короткострокових циклів коливань попиту (а в залежності від галузі, специфіки продукції та ринку цей період може охоплювати не точно один рік, а коливатися від 6 до 18 місяців), рівні максимуму та мінімуму попиту (його точні пікові та спадні значення) протягом одного циклу та стійкість динаміки визначаються, як правило, емпіричним шляхом на базі попередніх спостережень за поведінкою попиту та застосування класичних процедур маркетингових досліджень та ринкового аналізу.

Системи планування виробництва сучасних промислових підприємств мають враховувати циклічність динаміки споживацьких вподобань і або якось прилаштовуватись до них, мінімізуючи додаткові витрати, що неминуче виникають при цьому, або планувати виробничу діяльність не зважаючи на коливання попиту, але тоді миритися із можливими збитками або ймовірними втратами доходів.

Існує дві так звані чисті [1] стратегії організації виробничої діяльності за умов циклічних коливань попиту (іншими словами – стратегії планування місячних обсягів виробництва продукції впродовж річного циклу коливань попиту):

1. Стратегія “Постійний обсяг виробництва”.

2. Стратегія “Змінний обсяг виробництва”.

Стратегія постійного обсягу виробництва (за іншою назвою – стратегія вирівнювання завантаження виробничих потужностей) може бути реалізованою у двох варіантах.

Перший варіант передбачає, що рівень виробництва завжди постійний і відповідає усередненому попитові. Це означає, що місячний обсяг виробництва дорівнює прогнозному річному обсягу продажів, поділеному на 12 (графічне представлення наведено на рис. 5.5). При цьому попит інколи буває нижчим обсягів виробництва, і тоді підприємство збільшує запаси готової продукції; у інший період попит перевищує виробництво, і ця різниця покривається за рахунок створених раніше запасів готової продукції. Саме тому цей варіант отримав іще умовну назву стратегії згладжування.

 

Переваги цього підходу до організації поточної виробничої діяльності:

- стабільність та безперебійність функціонування операційної системи протягом року;

- витрати, пов’язані зі змінами рівня виробництва, взагалі відсутні;

- відсутня необхідність формувати надлишкові потужності для покриття вимог попиту у пікові періоди.

Недоліком є:

- необхідність формувати та утримувати запаси готової продукції у періоди спаду попиту, що спричиняє виникнення таких додаткових витрат як витрати на зберігання запасів, витрати, що можуть виникнути внаслідок псування продукції в процесі її зберігання, а також може привести до того, що значний обсяг коштів буде виведеним з обігу.

Стосовно невиробничої сфери – тобто фірм, що займаються наданням послуг - можна зауважити, що ця стратегія дуже рідко використовується ними на практиці, оскільки її реалізація у сфері сервісу пов’язана із відмовою в обслуговуванні споживачів у періоди пікового попиту (можливо – з пропозицією надання послуги пізніше, у період спадного попиту), що має своїм наслідком не лише втрати продажів, а і, що найгірше, втрату ділової репутації даної сервісної фірми.

Другий варіант (рис. 5.6) передбачає, що рівень виробництва також є завжди постійним, але відповідає не середньорічному, а мінімальному обсягу продажів (тобто – обсягу продажів у непікові періоди), тоді як у пікові періоди додаткове виготовлення основних вузлів або комплектуючих замовляється у третіх фірм. Саме тому цей варіант стратегії постійного обсягу виробництва отримав умовну назву стратегії субпідряду.

Головними перевагами цього підходу є:

- стабільність роботи операційної системи підприємства;

- гарантованість реалізації всього обсягу виробленої продукції, при цьому не виникає витрат на створення запасів готової продукції та їх зберігання, до того ж, що є вельми важливим, кошти підприємства не виводяться з обігу;

- зниження додаткових витрат на виконання плану, оскільки зникає необхідність утримувати надлишкове устаткування;

- крім того немає потреб змінювати рівень виробництва – і немає пов’язаних із цим витрат.

Головний недолік полягає у тому, що:

- вартість роботи субпідрядників (мається на увазі як вартість самих виробів, так і вартість їх замовлення, транспортування та контролю якості) може виявитися вищою, ніж вартість їх виробництва самим підприємством;

- незалучення субпідряду призводить до втрат продажів, неотримання прибутку, втрати клієнтів та ділової репутації підприємства.

Субпідряд на сьогодні дуже розповсюджений, оскільки лише нечисленні компанії можуть дозволити собі самостійно виробляти все, що їм необхідно. Вибір рішення про те, що слід віддати на субпідряд, а що виробляти самому підприємству, визначається перш за все оцінкою сумарних додаткових витрат, хоча у той же час до уваги слід приймати і деякі інші чинники. Наприклад, деякі виробничі процеси підприємства можуть відноситися до розряду конфіденційних (в особливості це стосується операцій, що забезпечують унікальний рівень якості продукції).

Стратегія змінного обсягу виробництва (за іншою назвою – стратегія погоні за попитом) передбачає, що рівень виробництва кожного місяця орієнтовно дорівнює прогнозу продажів (тобто виробляється стільки ж, скільки прогнозується до продажу) (графічне представлення - рис. 5.7). У деяких галузях така стратегія є єдино можливою до використання – саме так організовують свою поточну діяльність майже всі фірми сфери сервісу, але і виробничі підприємства інколи змушені діяти аналогічно. Наприклад, підприємства, що виробляють меблі під замовлення клієнтів, змушені виробляти те, що вимагає клієнт, і до тих термінів, коли замовнику це необхідно. Такі підприємства не можуть запасати свою продукцію (послуги) і повинні виробляти їх лише тоді, коли на них є попит.

 

У цьому випадку підприємство повинно мати потужності, достатні для задоволення попиту у пікові періоди. Деякі фірми змушені у очікуванні пікового попиту наймати нових додаткових працівників та навчати їх, а потім скорочувати персонал, коли цей період завершується. Іноді для покриття пікових навантажень робітники працюють понаднормово, підприємству доводиться вводити додаткові зміни тощо, у той час як у періоди спаду попиту фірми змушені оплачувати години простоїв працівників.

 

Перевагою другої чистої стратегії, що умовно може бути названою стратегією переслідування є те, що запаси готової продукції зведено до мінімуму, оскільки товари виробляються лише тоді, коли на них є попит.

Для підприємств, що працюють на замовлення клієнта, ця стратегія у більшості випадків буде найкращою і, скоріше за все, єдино можливою. При цьому варіанті організації виробничої діяльності надлишкова кількість ресурсів, розрахованих на пікові навантаження (основний недолік методу), покривається збільшенням обсягу продажів і виконаних замовлень. На додачу до цього для згладжування коливань попиту можуть використовуватися різноманітні маркетингові заходи, зокрема, зниження цін у періоди низького попиту.

 

Комбінована стратегія являє собою певне сполучення чистих стратегій. Як видно з вищевикладеного реалізація кожного з варіантів чистих стратегій пов’язана із виникненням додаткових витрат на утримання устаткування та його переналадку, на найом та звільнення персоналу, на утримання запасів, оплату годин простоїв працівників та їх понаднормової роботи, на субпідрядні замовлення тощо. При використанні комбінованої стратегії основне завдання підприємства – відшукати таку комбінацію, сумарні витрати по якій були б мінімальними (при цьому, звісно, повинно забезпечуватися досягнення поставлених цілей, а також необхідний рівень якості продукції).

На рис. 5.8 наведено графічну інтерпретацію одного з можливих варіантів комбінованих планів. Спочатку попит задовольняється з перевищенням (при цьому формується деякий обсяг резервних запасів готової продукції), потім по ходу зростання попиту, відбувається збільшення обсягів випуску, а у період пікового споживання використовується стратегія постійного обсягу виробництва при задоволенні попиту продукцією з запасів, створених раніше, та, можливо, з залученням субпідряду.

 

 

 

[1] Ці стратегії звуться “чистими”, оскільки кожна з них передбачає свій індивідуальний підхід до розв’язання проблем виробництва, зумовлених змінами обсягів попиту. Теоретична кожна з цих стратегій підходить для розробки плану виробництва будь-якої операційної системи. проте в реальних ситуаціях формування виробничої програми та її розподіл за календарними періодами здійснюється шляхом комбінування зазначених “чистих” стратегій, оскільки фактичні обмеження, що накладаються параметрами системи (наприклад, рівень виробничої потужності чи можливість формування запасів тощо) роблять більш вигідною роботу в так званих “гібридних” або ж “комбінованих” стратегіях.