Розділ 6. Формування механізмів управління групамипрацівників в організації

В табл. 13 показано формування механізмів управління неформальними групами працівників

Таблиця 14

Особливості формальних і неформальних груп пруцівників КТ “Ласун”

Характерис-тика груп працівників	Види формальних груп	Види неформальних груп
Група кондитерів	Група почесних працівників	Генератори ідей	Група підвищення кваліфікації*	Реорганізаційний комітет*	Любителі пива	Любителі футболу
Склад	Працівники всіх підрозділів перевезення	Працівникиякі мають спеціальні заслуги пе-ред п-вом.	Всі бажаючі працівники	Працівники, які навчають-ся і бажають підвищувати кваліфікацію.	Працівники відділу кадрів та бухгалтерії	Працівники відділу кадрів	Працівники бухгалтерії
Чисельність
Зв’язки	формальні	формальні	формальні	формальні	формальні	неформальні	неформальні
Мотиви виникнення	Обмін досвідом	Мотивація інших працівників	Генерація ідей та моз-ковий штурм спрямований на генерацію нових ідей	Формування групи для навчання чи перекваліфікації	Подання про позицій що-до вдоскона-лення орга-нізаційної структури.	Захоплення пивом	Спільне захоплення футболом потреба у відпочинку після роботи і підтримки фізичної форми
Заходи підвищення ефек-тивності	Надання приміщення та оргтехніки для виконання різних завдань	Підвищення оплати праці при наявності заслуг перед п-вом.	Матеріальне заохочення подання ідей та пропозицій.	Підвищення в очах інших працівників.	Заохочення подання про-позицій, нада-ння примі-щень тощо.	Відкриття кіоску з продажу пива на під-приємстві.	Відбір кра-щих грав-ців для створення команди

* Очікується,що після реорганізації підприємства серед формальних груп працівників з’являться група підвищення кваліфікації та реорганізаційний комітет, а серед неформальних груп працівників з’явиться дві група любителів покеру.

 

 

Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ 3 ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ВДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА

В табл. 14 обгрунтовуються параметри керівництва конкретними посадовими особами апарату управління і описуються всі підходи до ефективного керівництва

Таблиця 15

Характеристика і обгрунтування застосування підходів до керівництва КТ “Ласун”

Підходи до ефектив-ного керів-ництва	Загальна характеристика	Обгрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
Директор	Заступник з виробництва	Заступник з маркетингу	Головний бухгалтер
1. Форми влади: - примусу	Передбачає вплив черех страх (втрнатити роботу, любов, повагу, захищеність тощо).	Може застосовува-тись тільки в окремих випадках.	Більша ймовірність появи негативних наслідків, ніж позитивних.	Не може застосовува-тись по відношенню до людей, які є його підлеглими.	Не може застосовува-тись до підлеглих, бо призвете до масових обманів і звільнень.
- винагороди	Передбачає, що підлеглі бажають отримати певну винагороду в обмін на виконану дію (роботу).	Може використовувати в повному обсязі, проте не зловживати, бо винагороду потрібно буде постійно підвищувати.	Може використову-вати в окремих випадках, беручи до уваги обмеженість ресурсів, призначених для цього.	Найефективніше використовувати саме цим керівником, бо вона передбачає винагороду за економічну діяльність, що підвищує її ефективність.	Дуже важко встановити предмет винагороди, що і характеризує обмеження використання такої форми влади.
- законна	Базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності.	Може використовуватись тільки в тих питання, від рішення яких не залежить ефективність діяльності його заступників -–прямий наказ.	Може засто-совуватись лише при віддаванні наказів. Наприклад при організаційних перемінах.	Важко уявити наслідки застосування такої влади, бо вона призведе до падіння авторитету в очах підлеглих.	Цей відділ передбачає високий ступінь концентрації людей, по відношенню до яких застосування законної влади буде неприйнятним із-за її подібності на владу примусу.
- еталонна	Формується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей або здібностей лідерів.	Може використовуватись з максимальною ефективністю цим менеджером, бо не передбачає конкретної спеціалізації у діяльності.	Добре підходить як оптимальний варіант в тих випадках, коли не можливо похвалитися достатньою обізнаністю в тій чи іншій галузі і не можна зстосувати владу примусу.	Найкраще підходить для управління такими відділами, які знаходяться в підпорядкуванні у цих двох типів менеджерів, бо вона є оптимальним варіантом між експертною владою, яку надто важко застосувати у керівництві ними і владою примусу та законної влади, які легше застосувати, проте вони є менш ефективні.
- експертна	У основі цієї влади є вплив через “віру” у те, що керівник наділений відмінними знаннями у тій діяльності, якою він керує і яку він організовує.	Ці два типи менеджерів є скоріше організаторами, ніж спеціалістами в конкретній галузі, проте не виключається останнє. Тому дуже важко застосувати таку владу у керівництві саме тими підлеглими, які знаходяться у їхньому підпорядкуванні.	Може здійснюватись тільки тоді, коли менеджер впевнений, що є дійсно обізнаним в тих питаннях, що виникають у відділах та дільницях.	У економіч-ному відділі цей тип влади може застосовува-тись при спільному (разом із підлеглими) прийнятті рішень.
2. Стилі керівництва: - на засадах систем Лайкерта	Ця характеристика передбачає чотири системи: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо авторитарна, консультативно-демократична та система, яка базується на засадах участі в управлінні.	Для цього типу керівника, згідно цієї системи, найкраще застосовувати стиль керівництва, який базується на участі підлеглих в управлінні. Згідно управлінської решітки Блейка і Моутон, такий тип керівника повинен застосовувати стиль, який характеризується середнім ступенем орієнтації на виробництво та середнім ступенем орієнтації на людські відносини. Також ефективний результат може дати поєднання ситуаційної моделі Фідлера та моделі “шлях-ціль” Мітчела і Хауса. Наприклад: зважити тип ситуації і вимоги, які ставить середовище і порівняти це із особистими якостями підлеглих. Після чого відповідно надати їм більше або менше волі в управлінні.	Найефектив-нішим є доброзичливо-авторитарна, бо вона одночасно надає ширші можливості для діяльності начальникам відділів і обмежує їхні відхилення від загальної цілі. Загалом, застосовуючи управлінську решіту Блейка і Моутон, можна сказати про зменшення орієнтації на людей і збільшення орієнтації на виробництво.	Для такого типу менеджера ефективним може виявитись стиль керівництва, що базується на доброзичливо-авторитарній системі. Часто люди, зайняті такою діяльністю, самі того не помічаючи приймають будь-яке керівництво, тільки б воно не заважало їм виконувати роботу. Тому обирати стиль керівництва тут можна в залежності від ситуації, тобто на основі будь-якої ситуаційної моделі.	Консультатив-но-демокра-тична система є найефектив-нішою для використання цим менеджером, бо вона передбачає участь в управлінні підлеглих – маркетологів. Фактично контроль за їхньою діяльністю є обмежений, тому надмірне зловживання ліберальністю по відношенню до них, як і надмірний автократизм можуть призвести до небажаних наслідків. Їм потрібно дати зрозуміти, що вони самі управляють своїм відділом, навіть якщо це не так.
- через структуру та увагу до підлеглих	Передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організовує діяльність групи і свої відносини з нею. Увага до підлеглих допускає поведінку керівника, яка впливає на потреби вищого рівня через довіру, повагу, контакти між керівництвом і підлеглими.
- управлінська гратка Блейка і Моутон	Передбачає побудову взаємодії рівня врахування інтересів виробництва та рівня врахування інтересів людей.
- на засадах ситуаційної моделі Фідлера	Згідно цієї моделі, увага зосереджується на ситуації з врахуванням трьох факторів: лояльність підлеглих, чіткість формулювання завдання та обсяг влади.
- “шлях-ціль” Мітчела і Хауса	Згідно з цим підходом, стиль визначається двома факторами: особистими якостями підлеглих та вимогами, які ставить середовище.
- на засадах врахуваняя життєвого циклу Херсі і Бланшара	Стиль керівництва залежить від зрілості виконавців, бажання досягти цілі.
- на засадах прийняття рішень керівником Врума-Йєттона	Визначає 5 стилів керівництва, які кожен менеджер обирає в тій чи іншій ситуації. Всі вони представляють спектр варіантів від керівника, який сам вирішує питання до такого, що залучає до консультації своїх підлеглих.
- узгоджене керівництво;	Згідно з цією концепцією, керівник допомагає підлеглому визначити самому, яку мотивацію потрібно використати, щоб досягти бажаних результатів.
- трансформаційне керівництво;	Передбачає здатність керівника надихати та стимулювати підлеглих на досягнення високих результатів, але без прямого суттєвого втручання.
- керівництво на засадах попарних вертикальних зв¢язків Гріна	Передбачає поділ підлеглих на “своїх” і “чужих”. Свої отримують цікаві завдання, інші – ті, які доручають.

 

В таблиці 15 характеризуємо фактори, які відображають професійні якості керівників

Таблиця 16