Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Типология конкурентных стратегий по Портеру
В рамках классического подхода, разработанного М.Портером, выбираются следующие конкурентные стратегии:стратегия лидерства за счет экономии на издержках, стратегия дифференциации, стратегия специализации (фокусирования). Применение стратегии лидерства за счет экономии на издержках предполагает контроль постоянных расходов в коммерческой организации, оценку эффективности инвестиций в массовое производство товаров, обеспечение невысоких сбытовых и рекламных издержек. Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках отражены в таблице 20.2. В процессе формирования и реализации этой стратегии должны быть достигнуты более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства.
Таблица 20.2 Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках
Следующий тип конкурентных стратегий по Портеру - стратегия дифференциации. Целью применения стратегии дифференциации является формирование отличительных свойств товаров, услуг, которые важны для покупателя, и которые отличают коммерческую организацию от ее конкурентов. То есть, применяя стратегию дифференциации товаров и услуг, фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря отличительным особенностям своего товарного портфеля, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация товаров и услуг может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), и предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию взаимодействий НИОКР, производства и маркетинга (см. табл. 20.3). Поэтому конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затратам, одновременно вынуждены поддерживать своеобразие (отличительные черты) своей продукции, услуг. А компании, реализующие стратегии дифференциации в свою очередь должны контролировать уровень издержек.
Таблица 20.3 Особенности стратегии дифференциации
Еще один тип конкурентной стратегии по М. Портеру− стратегия специализации (фокусирования).Применение этой конкурентной стратегии предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель формирования конкурентной стратегии специализации (фокусирования) состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Особенности стратегии специализации приведены в таблице 20.4.
Таблица 20.4 Особенности стратегии специализации
Разработка конкурентной стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преимущества по издержкам, дифференциации товара (услуги), или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с применением которого коммерческая организация способна достигать поставленных стратегических целей. Использование конкурентных стратегий обеспечивает рост коммерческой организации в форме роста ее доли на рынке, увеличение объема сбыта, роста прибыли и т.д. Выделяются две разновидности роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью модернизации товаров, диверсификации портфеля продаж, совершенствования методов сбыта, торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, проведения активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с формами контроля, различаются три типа интеграции: регрессивная интеграция (интеграция назад) – осуществление контроля за поставщиками; прогрессивная интеграция (интеграция вперед) – контроль за системой распределения (дистрибьюции); горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами. Для обеспечения интеграционного роста используются различные методы. Одним из них является система соглашений, отражающая персонификацию как индивидуальных интересов участников экономических отношений, так и общих интересов, когда экономические субъекты уступают часть своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации их действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов участников холдинга. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других хозяйствующих субъектов, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им волю инициатора поглощения в своих интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система «джентельменских соглашений», когда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности. Стратегия «лидера» рынка – это стратегия, которую выбирает фирма, занимающая доминирующую позицию на рынке, причем это лидерство признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой объект копирования для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его (см. табл. 20.5).
Таблица 20.5 Стратегии «лидера»
В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия (см. табл. 20.6). Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер распыляет свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов. Таблица 20.6 Методы расширения рынка
Обострение конкуренции приводит к тому, что менеджеры концентрируются на тактических моделях ведения бизнеса, поэтому трактовка функциональных маркетинговых стратегий защиты имеет значительную трактовку (табл. 20.7). Таблица 20.7 Варианты стратегии «защиты доли рынка»
При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные тактические варианты стратегий поведения коммерческой организации, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли. Компании, претендующей на лидерство, в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. При этом решение о переходе в наступление взаимосвязано с тактическим выбором объекта атаки (табл. 20.8). Стратегия «бросающего вызов» требует отфирмы, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера, и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск реализации стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка. Представленные (в табл. 20.8) стратегии позволяют определить общее направление тактических действий компании. Таблица 20.8 Виды атакующих конкурентных тактик (по направлению атаки)
Продолжение табл. 20.8
Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общее направление тактических действий компании в набор конкретных действий по расширению доли рынка (см. табл. 20.9). Таблица 20.9 Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)
Основа следующей функциональной маркетинговой стратегии – стратегии «следующего за лидером» – адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование», и осознанный раздел рынка, и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Таблица 20.10 Стратегии последователей
Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер предпринимает адекватные шаги для защиты соей позиции. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. В случае, если последователь не готов нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его. Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей. Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. «Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. Обоснованный выбор ниши – одна из граней успеха компании. Стратегии специалиста является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы (табл. 20.11). Таблица 20.11 Стратегии специалиста по направлению специализации
Кроме вышеизложенного, гранями успеха коммерческой организации могут быть: осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам); низкие затраты на производство; сильная корпоративная культура стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта; его ценность; устанавливать премии к цене; активная инновационная деятельность.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-08; просмотров: 1327; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.140.198.173 (0.026 с.) |