По Юданову-Раменскому-Фризевинкелю

Кроме представленных выше видов конкурентных стратегий имеются другие их классификации. Существенную роль в их многообразии имеют разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных субъектов рыночных структур использующих так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный Л. Раменским и используемый по методу аналогии А. Юдановым для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение подразделяется на четыре вида. Первый вид − виолентное поведение, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Второй вид – патиентное поведение, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Третий вид − эксплерентное поведение, означающее выход на рынок с новым продуктом и захватом части рынка. Четвертый вид – коммутантное поведение,состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», в освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей. Автором расширения типологии конкурентного поведения фирм, разработанных Юдановым-Раменским и ассоциируемых с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. В соответствии с положениями Юданова-Раменского-Фризевинкеля применяется следующий порядок идентификации типов конкурентного поведения коммерческой организации: − составляется организационно-экономическая характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка. Затем определяется тип ее конкурентного поведения на основе типологии Юданова-Раменского-Фризевинкеля. В соответствии с этой типологией крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, им свойственно силовое конкурентное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, функционирующую таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают инвестиции на НИОКР, развитие производства, маркетинговых и сбытовых сетей. Их постоянная проблема заключается в необходимости оперативной загрузки мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем специализации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, обслуживании и т.д. Виолентов X. Фризевинкель детализирует в зависимости от этапов их эволюционного развития. «Гордый лев» − тип виолентов, для которых характерен самый динамичный тип развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных. «Могучий слон» − тип виолента с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией в качестве компенсации за потерю позиции лидера в отрасли. «Неповоротливый бегемот» − тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силу. Крупные предприятия постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, неуправляемость. Однако при всех недостатках они являются основными хозяйствующими субъектами современной развитой экономики. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: − создание крупного производства; создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети; создание эффективного управленческого аппарата. Наряду со слабыми сторонами виоленты обладают многими преимуществами. Область научно-технической деятельности виолентов − предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР, в создании новых моделей и модернизации ранее выпускаемой техники. Для крупных фирм большое значение имеет постоянное сокращение издержек. Решение этой проблемы связано с переходом на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе − в новых, динамично развивающихся странах. Виоленты приобретают черты «гордых львов» − фирм с четким производственным профилем и малой диверсификацией (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиции на рынке: технологические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Сила «львов» − концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах. «Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Потенциал роста того сегмента, в котором развивался «лев», рано или поздно иссякнет. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен приобретает повышенную стабильность. В этом состоянии он может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов. «Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик. Поэтому и используются на практике другие стратегии. Суть стратегии «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях. Ситуация «льва» − быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» − удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает, падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение дляобеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.). Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже иногда крупные. Патиентная стратегия − это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются два варианта: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции − шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Для крупных фирм большое значение имеет постоянное сокращение |издержек. Решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Особенности их позиции на рынке: технологические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик. Поэтому и используются на практике другие стратегии. Суть стратегии «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже иногда крупные. Патиентная стратегия − это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются два варианта: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции − шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара, и патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. Эволюционный путь развития специализированных фирм начинается с поиска и создания собственной ниши. Пути решения этой задачи: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов. В качестве стабилизаторов достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки. Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, обособляя нишу и отсекая конкурентов. Патиент, сформировав узкую нишу, обладает конкурентными преимуществами до тех пор пока имеется особая рыночная потребность. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером конкурентной защищенности фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к ноу-хау, специализированной сбытовой сети. Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей, управляя патиентом как дочерним обществом. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям: во-первых, путем стагнации или умеренного роста вместе с занимаемой нишей (этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши); второй путь, смена стратегии и превращение патиента в крупного виолента. Фирмы-эксплеренты − в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике − инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Фирмы-эксплеренты («ласточки») отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным компетенциями сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР. В России фирмы-эксплеренты представлены в оборонном комплексе. Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за коммерциализацию открытий и изобретений. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений Рост эксплерентов на этапе вывода товара на рынок связан с потребительской ценностью нового товара. У компаний-первооткрывателей в случае их рыночного успеха формируются последователи, в том числе, ведущие корпорации для организации массового производства новых товаров. Естественно, что фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка виоленты-«слоны». Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Уступив лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера. Особые стратегические решения необходимы представителям малого бизнеса (фирмам коммутантам), способным решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой: в их числе обслуживание локальных потребностей; производство отдельных деталей и узлов, повышая эффективность крупного производства. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный, узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, связывают хозяйствующих субъектов на всем экономическом пространстве. Они занимают все ниши, не вызывающие интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связующая (поэтому их называют коммутантами, серыми мышами). Роль «серых мышей» в бизнесе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой − их рутинизации. Они активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.