Роль В стратегии развития организации

Современные ученые отмечают полифункциональность культуры, то есть множественность функций культуры, среди которых можно установить наличие как полезных функций (на­пример, с точки зрения повышения уровня адаптации индиви­да, общности, организации к среде), так и вредных (препятству­ющих адаптации), как явных, так и латентных (скрытых) функ­ций. Все это определяет сложность культурологических ана­лизов и субъективность оценок, даваемых явлениям культуры.

Функции, которые выполняет организационная культура внутри организации:

· воспроизводство лучших элементов культуры, проду­цирование новых ценностей и их накопление;

· оценочно-нормативная функция (сравнивая реальное поведение человека, группы, организации с нашими личными нормами культурного поведения, с нашими идеалами, мы можем говорить о действиях позитив­ных и негативных, гуманных и бесчеловечных, изящ­ных и грубых, прогрессивных и консервативных);

• отсюда - регламентирующая и регулирующая функция культуры, то есть применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

• познавательная функция (например, познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое на ста­дии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, оп­ределяет его успешность);

· смыслообразующая функция: организационная культу­ра влияет на мировоззрение человека, зачастую орга­низационные ценности превращаются в ценности лич­ности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт;

· коммуникационная функция - через ценности, приня­тые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание и взаимо­действие работников;

· функция общественной памяти, сохранения и накопле­ния опыта организации;

· рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельнос­ти организации возможно лишь в случае высокого нрав­ственного потенциала организационной культуры и при­ частности к ней работника, разделяющего ее ценности.

Функции организационной культуры вне корпорации:

•имидж, обеспечение предсказуемости своего поведения для деловых партнеров и общества, влияние на внешних субъектов, в том числе и на культуры более высокого уров­ня (культура организации имеет право считаться субкультурой по отношению к региональной, националь­ной культурам);

• демонстрация уникальности как фактор обеспечения кон­курентных преимуществ. Менеджеры понимают, что предварительным условием для становления их органи­зации лидером рынка является ее уникальность (не про­сто еще одна компьютерная компания, а компания, един­ственная в своем роде). Они стремятся к обретению уни­кальности, которая привлекла бы к их компании внима­ние финансового сообщества, потенциальных работни­ков и потребителей. Уникальность может находить вы­ражение в высоком качестве, экономичности, цене, уров­не обслуживания, в лояльности к работникам или важ­ной социальной роли. Эта уникальность является бази­сом для обеспечения внутриорганизационного и внеш­него преимущества организации. Такая перспектива пер­воначально формулируется как видение будущего, име­ющееся у доминирующего лидера (который нередко яв­ляется и основателем компании), и институционализи­руется в качестве организационной культуры; • имидж в глазах клиентов (влияние на уровень продаж, привлечение постоянных клиентов) и акционеров (вли­яние на уровень инвестиций).

 

 

Влияние корпоративной культуры на организационное развитие и организационную эффективность. Понятия организационного развития и корпоративной культуры. Четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации.Модель В.Сате. Модель Т. Питерса— Р. Уотермана. Модель Т. Парсонса. Планирование и типы организационного развития. Методы организационного развития.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяет­ся четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф­фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в ор­ганизации культуру; этот подход строится на признании имеющихся ба­рьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серь­езных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистичес­кой к органической схеме организации на многих производственных пред­приятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может по­мочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за­нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Одна­ко бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую­щую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаим­но влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа органи­зации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; ин­дивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирова­ния с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри­ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентирован­ной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В.Сате. В. Сате' выделил семь процессов, посредством ко­торых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5)лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх­ностным уровнем организационной культуры или образцами организа­ционного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя пре­дусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди коо­перируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является груп­повая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими сло­вами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалис­тская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разде­ляемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как орга­низационная культура может способствовать сведению к минимуму раз­ногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю­щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на фор­мальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и проце­дур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всеце­ло основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предпо­лагается также, что работники достаточно привержены организации, зна­ют, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а за­тем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ­лениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают по­мощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ­ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслужи­вание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не бу­дет интерпретировано как необходимость изменения выработанного рас­положения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют куль­туру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через из­менение в доведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса— Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации'. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они 'вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, при­ведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребите­лем:; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) зна­ние того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносиль­но их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по­требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту­пает главная информация для организации. Удовлетворенность потреби­теля составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостат­ком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляе­мые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам опреде­ленную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность про­возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее чле­нов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив­шейся культурной нормой успешных компаний считается, что они уп­равляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непос­редственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работни­ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компа­ниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это­го атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обес­печивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вме­шательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жест­кая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гиб­кую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе­цификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиату­ре дали название модели — АGIL: (адаптация);(достижение целей);(интеграция) и (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения постав­ленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной куль­туры являются наиболее важными средствами или инструментами вы­полнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ве­рования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организа­циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Развитие организации — ее необратимое, направленное и законо­мерное изменение во времени, является объективным процессом, неза­висимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее на­правленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая орга­низация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.

В любом случае организационное развитие — это планируемое, уп­равляемое изменение организации, чаще всего продиктованное опреде­ленными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1) неудовлетворительное функционирование;

2) изменения среды деятельности;

3) изменения масштаба и форм деятельности;
4)слияние или дробление;

5) изменения технологии производственных процессов;

6) смена руководства или разногласия по важным организационным
вопросам;

7) отсутствие благоприятных перспектив.

Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют ско­рее стратегический, чем организационный характер.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично ме­няющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техни­ки и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой про­дукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подраз­делений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.

Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что дол­жно быть изменено в организации, другие — акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.

Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организацион­ные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал.

Взаимосвязи между указанными организационными системами — объектами организационного развития представлены на рис.

Структура

Задания Технология

 

Персонал

 

При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганиза­цию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, из­менение методов и стандартов труда.

Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в вы­полнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внима­ние уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.

Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разра­ботки новых программ профессионального обучения и отбора, а так­же совершенствования методов оценки деятельности.

Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четы­рех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левит особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организаци­онного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структур­ная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реор­ганизации рабочих заданий.

Как изменять? По степени участия рядовых работников исследова­телями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принима­ют какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганиза­цию тремя путями:

1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых
изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При
этом используется исключительно нисходящая односторонняя комму­никация.

2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии за­
меняются другими, при этом высшее руководство надеется, что это при­ведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми ме­неджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.

3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функ­ции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры
или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество
уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это по­зитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направлен­ные на развитие организации. Организационная власть должна исполь­зоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работ­ники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими спо­собами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выби­рают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.

2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, г. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегиро­ванием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществ­ление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подраз­делений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.

2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивиду­ального и группового поведения.

Исследования показывают, что в реализации программ организаци­онного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников.