Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Корпоративная культура к госамСтр 1 из 3Следующая ⇒
Корпоративная культура к госам Список литературы Основная литература 1. *Виханский О.С., Наумова А.И.. Менеджмент. – М.: Гардарики, 1999. 2. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. 3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культур. – СПб.: Питер, 2001. 4. *Ладонов И.Д. Психология управления рыночной культуры.-М, 2001. 5. *Пригожин А. И.. Методы развития организаций. – М.: МЦЭФР, 2003. 6. *Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001 7. Шапарь В.В. Психодиагностика групп и коллективов.- Р-н-Д.: Феникс,2005 8. *Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.
Дополнительная литература 1.Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. 2. *Занковский А.Н. Организационная психология.-М.,2002. 3. Капитонов Э.А. Корпоративная культура. Теория и практика.-М.: Альфа-пресс,2005. 4. *Кунде Я. Корпоративная религия.-СПб., 2002. 5. Лафт Д. К. Эффективность менеджмента организации. – М.: Русская Деловая Литература, 1999. 6. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 2001. 7. Машков В.И. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджента.- СПб.: Речь,2005. 8. Радугин А.А., Радугина О.А. Социальная психология.- М.: Альма-матер,2006. 9. Управленческое консультирование /Под ред. Милана Кубра в 2-х тт. – М.: СП «Интерэксперт», 1992. Т.1, с. 104 – 117. 10. http://corpculture.ru * Данные источники имеются в научной библиотеке ЧелГУ, методическом кабинете (102), эл. варианте. Корпоративная культура, её структура и функции. Понятие корпоративной культуры. Различия понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». Три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну: поверхностный, подповерхностный и глубинный. Их содержание. Десять характеристик корпоративной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану. Сильная и слабая корпоративная культура.Функции, которые выполняет корпоративная культура внутри и вне организации.
В литературе часто встречается, наряду с понятием «организационная культура», понятие «корпоративная культура». В чем разница? Организация, согласно определению, помещенному в современном Энциклопедическом словаре, есть объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
Согласно другому определению в том же Энциклопедическом словаре, корпорация — это, во-первых, любое объединение, союз, общество, и данный смысл соответствует понятию организации; во-вторых — сообщество людей, объединившихся для достижения какой-либо цели, которое является юридическим лицом (например, в США публичные корпорации — муниципалитеты и частные — акционерные общества). Поэтому понятие организации намного шире, чем понятие корпорации, особенно в обыденном сознании. Говоря об организации, об организационной культуре, мы как бы имеем в виду все типы организаций, включая некоммерческие. Итак, корпоративная культура и культура организации соотносятся как общее, универсальное, всеобъемлющее (организационная культура) и наиболее ярко представленное, развитое частное (корпоративная культура). Корпорация — это одна из наиболее распространенных организационно-правовых форм коммерческих частных организаций, в Гражданском кодексе России - акционерное общество открытого или закрытого типа. Как правило, корпорация - крупная организация с большим штатом сотрудников и наиболее широкими возможностями формирования полноценной организационной культуры (в смысле представленности уровней, аспектов культуры). Немаловажной причиной столь пристального изучения корпоративной культуры является и то, что корпорации занимают лидирующее положение в экономике страны, оказывают существенное влияние не только на экономику, но и на политику и социальную жизнь, и поэтому находятся в центре внимания общества.(мнение Спивака В.А.) На настоящий момент существует столько же определений культуры вообще и организационной культуры в частности, сколько авторов, исследующих это явление.
Культура организации представляет собой сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления.
КК - междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке таких областей знаний: менеджмент, организационное поведение, психология, культурология. КК- система материальных и духовных ценностей, проявлений взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидов и воспроизводяшие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющиеся в поведении, взаимодействии и воспроизведении себя и окружающей среды.(Базаров Т.Ю., Еремина Т.Л.) КК - специфическая характерная для данной организации система взаимодействия и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способ постановки и ведения дела.(Радугин А.А.) КК -система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении к единому целому.(Собчик Е.) КК -набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающиеся в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. (Спивак В.А.) КК- неявное невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения.(Шольц) Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Э. Шейну: организационная культура — это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента.(компоненты по Э.Шейну) Первый — это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.). Второй — это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе. Третий — это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда больше влияют на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Таким образом, организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Существует много подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) рассматривают конкретную организационную культуру, исходя из десяти характеристик: 1. осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм); 2. коммуникационная система и язык общения ( использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); 3. внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т.п.); 4. еда, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); 5. осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это); 6. взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); 7. ценности (как набор ориентиров в том, что'такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как 8. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
9. процесс развития работника и научения (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от первичности логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин); 10. этика в работе и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, позволяют определить отличие данной конкретной культуры от других. Сильная и слабая корпоративная культура.
Ответы на вопросы, связанные с эффективностью культуры и культурными изменениями, зависят от силы культуры: насколько глубоко она пустила корни в организации, и насколько тесно она связана с индивидуальным и групповым поведением. В современной зарубежной литературе по менеджменту в отношении культуры применяется характеристика: «полноценная и неполноценная», «мощная и слабая», «сильная и слабая», «полная и пустая», «насыщенная и скудная», «толстая и тонкая». Наиболее часто применяемое к определению организационной культуры словосочетание - «сильная и слабая». В учебнике О. С. Виханского и А. И. Наумова есть такая характеристика: «Сила культуры организации определяется тремя моментами: "толщина" культуры, степень разделяемости культуры членами организации, ясность приоритетов культуры. "Толщина" организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками...». «Сильные культуры содержат ценности, которые разделяет высокий процент ее членов. Эти ценности имеют непосредственную и очевидную связь с поведением индивидуумов и групп, входящих в состав организации. Слабые культуры не имеют четко определенной системы ценностей, которая бы оказывала сколько-нибудь значимое влияние на поведение». Сила культуры организации характеризуется тремя моментами: • «толщиной» культуры; • степенью разделяемости культуры членами организации; • ясностью приоритетов культуры. «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры, обладающие большой глубиной верований и ценностей, имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности расположены в четком порядке. Их относительная важность и связь между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкретная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она может быть и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается умеренно сильная культура.
Как пишет Э. Шейн, «процесс научения или приобретения опыта группой начинается с того момента, когда один или несколько ее членов начинают руководить определением возможной стратегии поведения и, в случае успешного разрешения ими внутренних и внешних проблем группы, приобретают признанный статус лидеров. Группа обладает культурой в том случае, если она имеет историю, достаточно продолжительную для формирования коллективных базовых представлений. Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают работать за пределами сознания. Более того, будучи сформированными и воспринятыми в качестве самоочевидных, они становятся определяющей особенностью группы, позволяющей ей отличить себя от прочих; при этом таким представлениям приписывается определенная ценность. Теперь эти представления воспринимаются не просто «нашими», но — поскольку опыт был успешным — истинными и позитивными. На деле... одна из основных проблем при рассмотрении межкультурного взаимодействия состоит в том, что мы считаем культуру чем-то настолько самоочевидным и придаем такое значение собственным представлениям, что считаем рассмотрение своих или чужих мнений чем-то затруднительным и неуместным. Если определенные представления были некогда приняты нами, то они обычно не вызывают у нас ни малейших сомнений и кажутся очевидными настолько, что представляются чем-то, находящемся на уровне подсознания, неосознаваемым. Если же нас вынуждают заняться их рассмотрением, мы склонны защищать их, поскольку эмоционально связаны с ними». В то время как довольно легко понять концепцию значимости культуры, гораздо сложнее эту значимость (и силу) измерить. При любом исследовании организационной культуры существует проблема установления связи между внешними проявлениями культуры и ценностями, которые лежат в ее основе. Видимое (или слышимое) наличие культуры не обязательно означает, что люди последовательно придерживаются ее ценностей. Наличие большого количества внешних проявлений культуры не обязательно означает, что культура сильная. Рассуждая о преимуществах и недостатках сильной и слабой культуры, непременно следует определить свою позицию относительно разнообразия в организации: воспринимаете ли вы его как фактор, снижающий уровень управляемости организации, или как фактор, способствующий развитию инициативы и нахождению оригинальных решений, повышению уровня гибкости организации. Планирование организационного развития. Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затрагивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слишком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям, разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации. Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации. К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание». Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д. На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения. И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер. Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образования, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл., обобщающей результаты пяти исследований успешных программ организационного развития, выделены основные процессы изменения и последующего развития на микроуровне организации. В этой модели особо подчеркиваются два условия, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Во-первых, индивид или группа, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменяемой системе. Психологи, проводившие полевые исследования в различных отраслях промышленности, сообщают, что успешным программам развития, которые смогли вывести отстающие предприятия в передовые, всегда предшествовала атмосфера растущего напряжения среди менеджмента и рядовых работников Чувство растущей неудовлетворенности собой необходимо и для индивидуального развития. Известно, что организация «Анонимные алкоголики», основной целью которой является значительное изменение поведения своих членов, отказывает в членстве тем лицам, которые спокойно или равнодушно относятся к своему пристрастию к алкоголю. Потенциальный член организации должен чувствовать острый дискомфорт от своей неспособности контролировать это пагубное пристрастие и осознать необходимость помощи со стороны других людей. Не случайно многие психотерапевты связывают успешность терапевтических воздействий с предшествующим эмоциональным дистрессом пациентов. Таблица Модель организационного изменения Г. Дальтона:
Подобное напряжение необязательно должно испытываться каждым членом организации. Оно может концентрироваться и в высшем руководстве, и в средних уровнях управления, и на исполнительском уровне. Менеджменту необходимо мобилизовать и направить в конструктивное русло те организационные силы, в которых уже накопились напряжение и неудовлетворенность текущей ситуацией. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организации. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опытом, знаниями и властью. В большинстве исследованных случаев успешные попытки реорганизации и развития предпринимались либо высшим руководством организации, либо авторитетными лицом или группой, которые получали от руководства необходимую для такой реорганизации власть. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевавшим репутацию успешных (ре)организаторов. Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и авторитетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюдение которых может обеспечить успех организационного развития: 1) четкая постановка целей и задач; 2) изменение прежних организационных связей; 3) формирование новых самооценок у работников; 4) интериоризация мотивов организационного развития. Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослабле нии старых организационных связей и формировании новых, направленных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Разумеется, не все прежние формы отношений и поведения должны быть отвергнуты в процессе реорганизации, и не все новые формы могут оказать действительно эффективными. Однако в любом случае серьезные изменения в организационной структуре, технологиях или кадрах требуют некоторых новых форм поведения и взаимоотношений. Мысль о том, что изменение организационных или социальных отношений ведет к изменению поведения индивидов и групп, вовсе не нова. Определенные государственные и общественные институты (тюрьмы, клиники для душевнобольных, реабилитационные центры и т. д.), ориентированные на изменение поведения отдельных индивидов и групп, целенаправленно изолируют их от привычных социальных связей и контактов. Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее изменение произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи. Так, менеджеры низового уровня, принявшие участие в программах развития управленческих навыков, очень быстро возвращаются к прежним методам руководства, если их непосредственные начальники не участвуют в аналогичных программах. Изменения в самооценках работников являются важной частью процесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения значительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и большую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве. Одним из наиболее ярких примеров роли самооценки в индивидуальном и организационном развитии могут служить уже упоминавшиеся нами Хоуторнские эксперименты на заводе Вестерн Электрик. Первоначально ставя перед собой задачу определить оптимальные эргономико-гигиенические характеристики труда, исследователи стали изучать влияние освещенности на производительность труда в одном из подразделений. Результаты оказались парадоксальными: производительность труда возрастала и при повышении освещенности, и при ее понижении (вплоть до уровня лунного света). Анализируя условия эксперимента и все переменные, исследователи пришли к выводу, что причиной парадоксального роста производительности труда был новый особый статус экспериментальной группы, которая на несколько лет стала объектом исследования ученых. Внимание исследователей и менеджмента, обсуждение с ними различных аспектов производственного и трудового процессов, ощущение важности своей работы и т. д. — все это привело к формированию новой самооценки и самоуважения у работников и, соответственно, к новому поведению и большей результативности. Как правило, первоначально идеи реорганизации и развития для большинства членов организации являются «чужими», так как они высказаны или предложены кем-то другим, например, руководством. Иными словами, на первых этапах реорганизации мотивы к изменению и развитию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, индивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лично, т. е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника. Интериоризация включает три элемента: 1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система 2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только 3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в Нет совсем Значительное
Изменение поведения
Рис. 13. Возможные соответствия изменения культуры организации и поведения сотрудников
Корпоративная культура к госам Список литературы Основная литература 1. *Виханский О.С., Наумова А.И.. Менеджмент. – М.: Гардарики, 1999. 2. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. 3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культур. – СПб.: Питер, 2001. 4. *Ладонов И.Д. Психология управления рыночной культуры.-М, 2001. 5. *Пригожин А. И.. Методы развития организаций. – М.: МЦЭФР, 2003. 6. *Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001 7. Шапарь В.В. Психодиагностика групп и коллективов.- Р-н-Д.: Феникс,2005 8. *Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.
Дополнительная литература 1.Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. 2. *Занковский А.Н. Организационная психология.-М.,2002. 3. Капитонов Э.А. Корпоративная культура. Теория и практика.-М.: Альфа-пресс,2005. 4. *Кунде Я. Корпоративная религия.-СПб., 2002. 5. Лафт Д. К. Эффективность менеджмента организации. – М.: Русская Деловая Литература, 1999. 6. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 2001. 7. Машков В.И. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджента.- СПб.: Речь,2005. 8. Радугин А.А., Радугина О.А. Социальная психология.- М.: Альма-матер,2006. 9. Управленческое консультирование /Под ред. Милана Кубра в 2-х тт. – М.: СП «Интерэксперт», 1992. Т.1, с. 104 – 117. 10. http://corpculture.ru * Данные источники имеются в научной библиотеке ЧелГУ, методическом кабинете (102), эл. варианте. Корпоративная культура, её структура и функции. Понятие корпоративной культуры. Различия понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». Три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну: поверхностный, подповерхностный и глубинный. Их содержание. Десять характеристик корпоративной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану. Сильная и слабая корпоративная культура.Функции, которые выполняет корпоративная культура внутри и вне организации.
В литературе часто встречается, наряду с понятием «организационная культура», понятие «корпоративная культура». В чем разница? Организация, согласно определению, помещенному в современном Энциклопедическом словаре, есть объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Согласно другому определению в том же Энциклопедическом словаре, корпорация — это, во-первых, любое объединение, союз, общество, и данный смысл соответствует понятию организации; во-вторых — сообщество людей, объединившихся для достижения какой-либо цели, которое является юридическим лицом (например, в США публичные корпорации — муниципалитеты и частные — акционерные общества). Поэтому понятие организации намного шире, чем понятие корпорации, особенно в обыденном сознании. Говоря об организации, об организационной культуре, мы как бы имеем в виду все типы организаций, включая некоммерческие. Итак, корпоративная культура и культура организации соотносятся как общее, универсальное, всеобъемлющее (организационная культура) и наиболее ярко представленное, развитое частное (корпоративная культура). Корпорация — это одна из наиболее распространенных организационно-правовых форм коммерческих частных организаций, в Гражданском кодексе России - акционерное общество открытого или закрытого типа. Как правило, корпорация - крупная организация с большим штатом сотрудников и наиболее широкими возможностями формирования полноценной организационной культуры (в смысле представленности уровней, аспектов культуры). Немаловажной причиной столь пристального изучения корпоративной культуры является и то, что корпорации занимают лидирующее положение в экономике страны, оказывают существенное влияние не только на экономику, но и на политику и социальную жизнь, и поэтому находятся в центре внимания общества.(мнение Спивака В.А.) На настоящий момент существует столько же определений культуры вообще и организационной культуры в частности, сколько авторов, исследующих это явление.
Культура организации представляет собой сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления. КК - междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке таких областей знаний: менеджмент, организационное поведение, психология, культурология. КК- система материальных и духовных ценностей, проявлений взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидов и воспроизводяшие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющиеся в поведении, взаимодействии и воспроизведении себя и окружающей среды.(Базаров Т.Ю., Еремина Т.Л.) КК - специфическая характерная для данной организации система взаимодействия и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способ постановки и ведения дела.(Радугин А.А.) КК -система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении к единому целому.(Собчик Е.) КК -набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающиеся в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. (Спивак В.А.) КК- неявное невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения.(Шольц) Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Э. Шейну: организационная культура — это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента.(компоненты по Э.Шейну) Первый — это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.). Второй — это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе. Третий — это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-10; просмотров: 100; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.222.115.120 (0.079 с.) |