Ситуационные задачи по курсу «Международный бизнес»

Задача №1

Вопросы

1. Какие теории торговли помогают объяснить, где исторически могло быть организовано производство орехов кешью?

2. Может ли Индия потерять свое конкурентное преимущество в производстве орехов кешью в будущем?

3. Если бы вы были индийским переработчиком орехов «кешью» какие альтернативы вы стали бы рассматривать, чтобы сохранить в буду­щем свою конкурентоспособность?

СИТУАЦИЯ: КЕШЬЮ

Сегодня дерево кешью известно благодаря своим орехам, на долю которых приходится около 20% стоимости мирового производства орехов, что почти равно стоимости всего производства мин­даля или фундука.

Первоначально внимание привлек плод дере­ва (известный как яблоко-акажу). Первыми соби­рали яблоки-акажу в диком виде бразильские ин­дейцы племени тупи (tupi). От них об этих яблоках узнали первые португальские торговцы, затем распространившие растение в других тропиче­ских странах. Но попытки выращивать это дерево на плантациях оказались безуспешными, потому что кешью уничтожались насекомыми-вредителя­ми, распространенными вокруг плантаций. И все же некоторые брошенные на плантациях деревья способствовали их распространению в дикорасту­щем виде в лесах Индии, Восточной Африки, Ин­донезии и Юго-Восточной Азии.

Ряд факторов препятствовал раннему исполь­зованию ореха кешью: плод кешью созревает раньше ореха, поэтому плод портится ко време­ни, когда орехи уже можно собирать; переработка орехов утомительна и трудоемка. Однако в 20-х годах в Индии была разработана технология пере­работки, и они ста;]и цениться больше, чем пло­ды, и приобрели большую популярность среди индийских потребителей. Индия сохраняла фак­тическую монополию на переработку орехов до середины 70-х годов, Она была обусловлена соче­танием трех факторов: во-первых, Индия была крупнейшим производителем дикорастущих оре­хов кешью; во-вторых, первоначальный спрос на них возник в Индии; в-третьих, что самое важ­ное, индийские работники были особенно сведу­щи в технологическом процессе.

Переработка орехов производилась весьма трудоемким способом, требующим ловкости, и при низких ставках заработной платы. Орех нахо­дится под слоями скорлупы и топкой кожицы, для их удаления орехи необходимо выдержать на открытом огне в течение нескольких минут и за­тем разбить (пока они еще горячие) деревянным молотком. Если ядро ореха раскалывается при ударе, его стоимость значительно снижается. После удаления скорлупы орехи помещают в печь на 10 ч, после чего кожица снимается вручную, пока орехи еще теплые. Снятие производится без применения ногтей или каких-либо острых пред­метов, которые могут повредить поверхность. За­тем орехи сортируются и классифицируются по 24 категориям в зависимости от размера. Самые высококачественные орехи стоят почти в четыре раза больше низкосортных.

С течением времени внешние факторы начали угрожать доминированию Индии в производстве орехов кешью, к тому же по мере роста спроса на орехи в США и Великобритании возник их дефи­цит. Поскольку орехи росли в диком виде и не бы­ли пригодны для плантационного разведения, Ин­дия стала поставлять их из Восточной Африки, в частности из Мозамбика, Танзании и Кении.

К 5O-м годам восточноафриканские страны начали осознавать, что они могут сами перераба­тывать орехи, поскольку методы были широко известны. Однако существовал другой барьер, который на ранних этапах блокировал конкуренцию со стороны Вое точной Африки. Индийские работники были заняты в местном кустарном про­изводстве с детских дет и в результате могли эффективно выполнять тонкие ручные операции. Жители Восточной Африки не имели необходи­мой профессиональной подготовки. Поэтому к концу 80-х годов Индия все еще оставалась круп­нейшим производителем орехов

Хотя неспособность африканцев к конкурен­ции предоставила передышку индийской про­мышленности, это было для нее знаком, что ей угрожает снижение поставок. Индийский совет по сельскохозяйственным исследованиям, Меж­дународное общество садоводческих наук и Ин­дийское общество плантационных культур напра­вили свои усилия на увеличение производства не­обработанных орехов в Индии. Одновременно с этим три разные компании разработали механи­ческое оборудование для замещения ручной обра­ботки. Институт тропических продуктов Сгуртеванта (Sturtevant) разработал метод, применяе­мый ныне лондонским производителем оборудо­вания, компанией "Флетчер энд Стюарт" (Fletchcr and Stewart), при котором скорлупу раскалывает стальная пластина. Машины для раскалывания орехов создали "Олтремаре Индустриа" (Oltremare Industria) в Италии и "Видмер энд Эрнст" (Widmer and Ernst) в Швейцарии.

Оборудование было продано в восточноафриканские страны и Бразилию в 70-х годах. Эти страны уменьшили поставки необработанных орехов в Индию, чтобы обеспечить ими собствен­ную перерабатывающую промышленность.

Два фактора помогли удержаться ручной пе­рерабатывающей промышленности Индии на плаву, Во-первых, машинное оборудование пор­тит много орехов, поэтому индийские переработчики все еще встречают мало конкурентов при сбыте высокосортных орехов кешью. Однако в любое время более современное оборудование может решить проблему раскалывания орехов, снова подвергнув угрозе около 200 индийских предприятий-переработчиков и 300 000 их работ­ников. Кроме того, усиливается конкуренция в отношении низкосортной продукции. Во-вторых, индийские перерабатывающие предприятия смог­ли обеспечить себя большим количеством необ­работанных орехов, поскольку возросло индий­ское производство ореха-сырца, В настоящее вре­мя развитие технологии пестицидов позволяет выращивать деревья кешью на плантациях, увели­чивая, таким образом, число деревьев на одном акре, а индийские опыты в гибридизации, вегетативном размножении, а также в методах привив­ки и окулировки обещают увеличить выход орехов с одного дерева в пять раз по сравнению с ди­корастущими сортами.

Индийские перерабатывающие предприятия подвергались опасности еще с двух сторон. Одна из опасностей - политическая, другая - техноло­гическая. Ппоскольку Индия не могла больше так же успешно конкурировать на своих традиционных североамериканских и европейских рынках в отно­шении низкосортных орехов, большая часть этих орехов в течение 80-х годов поставлялась в СССР, который превратился в крупнейшего потребителя индийских орехов кешью. СССР покупал орехи по цене выше уровня цен мирового рынка, видимо, для укрепления политического влияния в Индии, особенно в районе Керала, где сконцентрирована перерабатывающая промышленность.

Технологическая опасность заключается в по­тенциальной возможности образования избыточ­ных запасов орехов кешью за счет плантационного разведения и современной технологии. На ре­шение этой проблемы нацелен Всеиндийский ко­ординационный проект усовершенствования про­изводства орехов кешью и пряностей. В нем опре­делены новые рынки сбыта продукции и выходы из ситуации возможного затоваривания орехами. Например, яблоко-акажу может быть поставлено в гораздо большем объеме, чем орехи кешью, но от него отказывались в прошлом, потому что переработчики могли получить либо плод, либо орех, а орехи считались более ценным продуктом. В рамках проекта проводите я эксперименты по одновременному сбору плодов и орехов, а также исследования по коммерческому использованию плодов в сладостях, вареньях, фруктовой припра­ве, соках, газированных напитках, сиропе, вине и уксусе. Другой областью исследований является использование сока кожуры орехов кешью, кото­рый раньше считали отходами, а теперь широко используют в промышленном производстве фрикционных порошков для покрытия тормоз­ных дисков и сцеплений. Однако до настоящего времени экстракт жидкости из кожуры орехов ке­шью был слишком дорогим, чтобы мог в полной мере конкурировать с другими типами смазок.

Задача №2

Для тренировки умений по оценке факторов, воздействующих на размещение бизнеса за границей проанализируйте предлагаемую ситуацию. Особо обратите внимание на следующие вопросы:

Вопросы

1. Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию "Дисней" организовывать парки аттракционов за границей и что можно отне­сти к плюсам и минусам этого предприятия с точки зрения корпорации "Уолт Дисней"?

2. Почему, на ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в сво­ем японском филиале, в то время как во Франции она стала владелицей максимально возможной доли собственности?

3. Какие операционные доработки, помимо описанных на конкретных примерах настоящей главы, могут потребоваться для обеспечения успеха экономической деятельности компа­нии за границей?

4. Отвечая на вопрос о возможности открытия "Диснейлэнда" в России, Рой Е. Дисней, вице-председатель корпорации, отметил, что его организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы "за" и "против" создания парка в России? Может ли корпорация продолжить создание тематических парков за пределами США? Если да, то где? Какие типы организационных форм сле­довало бы рассмотреть при этом?

5. Что могла бы предпринять корпорация "Дис­ней", чтобы адекватно реагировать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?

 

 

СИТУАЦИЯ: ЯПОНСКИЙ “ДИСНЕЙЛЕД ”

 

В 1984 г. токийский "Диснейлэнд" подвел итоги первго года своего функционирования, хотя со времени заключения договора между американ­ской корпорацией "Уолт Дисней" (Walt Disney) и японской компанией "Ориэнтал Лэнд" (Oriental Land) прошло пять лет, затраченных на разработ­ку проекта и строительство. Более 10 млн. людей (9% из которых составили посетители, приехав­шие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн. долл. Эта цифра пре­высила ожидаемую на 155 млн. долл. преимуще­ственно благодаря тому, что средние затраты в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предварительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский "Дисней­лэнд" чрезвычайно быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г. парк посетили уже более 14 млн. человек, что превы­сило уровень посещаемости "Диснейлэнда" в Ка­лифорнии и составило половину от уровня посе­щаемости парка, расположенного во Флориде.

Токийский парк в определенном смысле пара­доксален. Хотя такие фирмы, как "Линокс Чайна" (Lenox China) и "Мистер Донат" (Mister Donat), были вынуждены учитывать японские масштабы и вкусы, токийский "Диснейлэнд" оказался почти точнойкопией двух американских парков. Указа­тели выполнены на английском языке, кормят в основном блюдами американской кухни. Руко­водство компании "Ориэнтал Лэнд" решило сде­лать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствова­ло то обстоятельство, что такие франшизы, как "Мак-Дональд" (McDonald), пользуются в Япо­нии огромной популярностью, свидетельствую­щей о том, что японская молодежь восприняла американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые изменения, как, на­пример, создание на территории парка японского ресторана.

Время открытия токийского "Диснейлэнда" совпало с увеличением уровня доходов и свободного времени у японцев. Исполнительный дире­ктор парка отметил, что аналогичное повыше­ние доходов и свободного времени способство­вало успешной работе первого парка в Лос-Анд­желесе.

Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Штатов, скрывает все мно­гообразие проведенных операционных доработок. Самым важными среди них, очевидно, стали ме­тоды рекламы. В то время как "Дисней" возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудников собственного штата, в Японии корпорация прибегла к услугам местных фирм для адаптации к культурной специфике. Однако культурные различия существуют даже внутри са­мой Японии. Например, рекламные объявления за пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в столице рекламные щиты больше отражают развлекательный харак­тер парка. Корпорация "Дисней" не осуществляла фи­нансирования операций в Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производ­ственные мощности и подготовила кадры для про­ведения строительных работ, а также проводила консультации по завершении строительства основ­ных сооружений. Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получает 10 % роялти за использование авторского права и 5 % дохода от продаж продовольственных и иных товаров.

Успех токийского “Диснейленда” подвел компанию к мысли о расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух стран - Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г. Поскольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоянную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число туристов, обе названные страны принялись обхаживать корпорацию. Испания предложила два разных места под строительство и 25 % отчислений от стоимости строительства, заявив при этом, что парк на ее территории, может привлекать до 40 млн. туристов в год. Франция гарантировала 12 млн. посетителей в год. Эту цифру корпорация “Дисней” оценила как точку нулевой прибыли, после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн. долл. Помимо этого, французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за акр, что было не дорого для данной местности, а также выдало кредит, покрывающий 22% необ­ходимой суммы. В конечном итоге, корпорация "Дисней" подписала в 1986 г. договор с француз­ским правительством по трем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находяще­гося почти в центре Европы, огромного числа ту­ристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и наличия равнинной территории в непосредст­венной близости от Парижа.

Переговоры закончились на том, что корпо­рация "Дисней" согласилась на приобретение в собственность, по крайней мере, 16,7%, но не бо­лее 49,9% парка "Евро-Дисней", что предполага­ло инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры,

кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был оказаться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд. долл. Корпорация "Дисней" сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки посетило 2,5 млн. европейцев. Оставшаяся доля собствен­ности была распродана через международный синдикат банков и дилеров по ценным бумагам, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% - в Великобритании, а оставшаяся часть - в разные страны Европы.

Если бы корпорация "Дисней" остановила свой выбор на испанском варианте, то парк полу­чился бы в значительной степени копией амери­канских, в которых посетители почти на всех ат­тракционах пребывают на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что холодная погода не обяза­тельно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее, холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходи­мостью создания некоторых аттракционов в за­крытых помещениях: было продумано расположе­ние каминов, стеклянных куполов над аллеями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.

Несмотря на экономические выгоды, кото­рые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасаются, что его создание явится еще одним шагом на пути к вытеснению культурной французской традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение пра­вительства Франции о строительстве парка "Диснейлэнд", стала в стране бестселлером. Критики назвали "Евро-Диснейлэнд" "культурным Черно­былем", а председатель корпорации "Дисней" был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов - "Ле Ноувел Обсерватер" поместил фотографию с изображением огромной фигуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов. В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства фран­цузов такими словами: "Тенниски, джинсы, гам­бургеры - никто не навязывал нам этих вещей. Они нам самим понравились". Компания "Уолт Дисней" сделала попытку парировать столь рез­кую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней- француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней. Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка бу­дут выполнены на французском языке, хотя ос­новной акцент будет сделан на визуальной симво­лике. В 1990 г. фирма объявила о намерении от­крыть огромный торговый центр в непосредст­венной близости к парку "Уолт Дисней Уорлд", где разместятся универмаги японских и европей­ских торговых фирм. Кроме того, "Дисней" соз­дал мир аттракционов "Диснейлэнд", основыва­ясь на научной фантастике Жюля Верна.

Успех "Диснейлэнда" в Японии и распростра­нение его идей на Францию не прошли незаме­ченными для конкурентов. К 1990 г. тематиче­ские парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Японии открылись парки "Мир космоса", "Се­зам, откройся!" и "Земля Санта-Клауса", а на тер­ритории Европы раскинулись парки "Буш Гар-денс" и "Юниверсал Студиос". Рост уровня кон­куренции ставит под вопрос успех зарубежных парков "Диснея" в будущем, особенно на терри­тории Франции. Управляющий рекреационной группой фирмы "ЭмСиЭй" (МСА), являющейся материнской компанией для "Юниверсал Студи­ос" (Universal Studious), заявил: “Мы намерены поразить мишень в виде корпорации "Дисней" по всей Европе”.

 

Задача №3

Вопросы

1. Какова вероятность того, что две фирмы при­дут к взаимоприемлемому соглашению?

2. Какого рода соглашения и операционная фор­ма (т.е. продажа по контракту, лицензирова­ние, управленческий контракт, проект 'под ключ", совместное предприятие) в наиболь­шей мере отвечали бы интересам НПК и БАСФ?

3. Что должна была предпринять НПК, если бы БАСФ отказалась от доводки технологии, ог­раничившись стадией полупромышленной экспериментальной установки?

4. Какой риск взяли на себя обе фирмы, зайдя так далеко в своих переговорах?

5. НПК хотела найти подходящую технологию. Чем отличался бы процесс поиска, если бы она хотела продать готовую технологию?