Выигрыш/выигрыш или сделка отменяется — в/в или со.

Выигрыш/Выигрыш — это образ мыслей и чувств, при котором индивид настойчиво добивается общего блага — во всех человеческих взаимодействиях. В/В означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. При установке на В/В обе стороны довольны решением и увлечены планом работ. Выигрыш/Выигрыш — это взгляд на жизнь не как на арену борьбы, а как на область сотрудничества. Большинство людей склонны мыслить в категориях дихотомии, то есть противопоставления: сильный — слабый, добрый — жестокий, победа или поражение. Но такой способ мышления изначально ущербен. В его основе лежат власть, сила, социальное положение — что угодно, только не принципы. Тогда как установка на В/В основана на убеждении, что «всем хватит», успех одного может быть достигнут не за счет другого».

«Навык 5. Сначала понять, а уж затем – быть понятым. Принцип сопереживания

Принцип «Сначала понять, а уж затем — быть понятым» подразумевает коренную ломку стереотипа. Обычно мы стремимся быть понятыми. Большинство людей слушает других не для того, чтобы проникнуться их интересами, а чтобы эффектно ответить. Они либо говорят, либо готовятся говорить. Они пропускают все через призму собственной парадигмы, читая в чужих жизнях свою биографию.

Под СЛУШАНИЕМ-СОПЕРЕЖИВАНИЕМ я подразумеваю слушание с целью ПОНЯТЬ. По-настоящему. А это — совсем иная парадигма. Слушать сопереживая — значит «влезть в шкуру» собеседника. Взглянуть на вещи его глазами. Встать на его точку зрения. Проникнуться его чувствами».

«Навык 6. Единение (синергия). Принципы творческой кооперации

Объединение — высший тип человеческой деятельности, надежное испытание и точка приложения всех навыков одновременно. Высшие формы синергии предполагают взаимодействие всех четырех уникальных человеческих способностей (самосознания, воображения, совести и независимой воли), а также установки на Выигрыш/Выигрыш и умения слушать-сопереживать ради совместной борьбы со сложностями жизни. Результат граничит с чудом. Мы создаем новую действительность: нечто такое, чего не существовало прежде».

«Навык 7. Заточите пилу! Принципы сбалансированного самообновления

Принцип «заточите пилу» требует от нас учитывать все четыре измерения, четыре мотивации нашей деятельности. А для этого нужно быть проактивными. Нужно истово, не прекращая усилий, мудро и сбалансировано трудиться над развитием и совершенствованием личной способности к производству до тех пор, пока она не станет второй натурой — полезной привычкой. Это — самое выгодное, доступное людям, помещение капитала: инвестиции в самих себя. Главный инструмент, при помощи которого мы справляемся с трудностями жизни. Поэтому, чтобы добиться жизненного успеха, мы должны признать важность самообновления и регулярно отводить время на «заточку пилы» во всех четырех измерениях».

Книгу Стивена Кови можно отнести к традиционным трудам по психологии успеха и позитивному мышлению, пытающимся охватить все сферы человеческой жизни, в том числе и бизнес. Наряду с подобного рода руководствами широкую популярность приобрели и описания различных бизнес-моделей. Именно из этого ряда книга американского экономиста Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира».Джеффри К. Лайкер – профессор промышленной и операционной инженерии Университета Мичигана и руководитель консультационной компании, занимающейся вопросами внедрения бережливого производства на предприятиях. Профессор Лайкер изучает Toyota на протяжении 20 лет. Темой представляемой книги стало подробное исследование уникальной производственной культурыToyota Production System (TPS), на основе которой создана модель эффективного бизнеса Lean manufacturing – бережливое производство.

«Принцип 1: Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

 

Все, кто работают в компании, живут с мыслью о ее более высоком предназначении и, исходя из этого предназначения, судят

о том, что верно, а что нет. Сотрудники Toyota учатся подходу Toyota у

своих японских наставников, сэнсэев, и последовательно придерживаются установки: поступай так, как лучше для компании, ее сотрудников, потребителей и общества в целом. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов,и именно эта составляющая отсутствует в большинстве компаний, которые пытаются подражать Toyota». (здесь и далее цитаты из книги Дж. Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» - прим. редактора)

 

«Принцип 2: Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

 

Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье немедленно поступает на предприятия - поставщики, где рабочие изготавливают комплектующие, которые без промедления поступают на завод, а там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель получает его в готовом виде. Весь процесс занимает несколько часов или дней вместо недель или месяцев. Примером этого служит тот факт, что на проектирование нового автомобиля у Toyota уходит меньше года. Ее конкуренты тратят на ту же работу более двух лет. Это объясняется тем, что в Toyota процесс разработки представляет собой поток, параллельно с которым ведется непрерывная работа по устранению потерь в данном потоке».

 

«Принцип 3: Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

 

Вытягивание в подходе Toyota — это идеальное состояние производства «точно вовремя»: давать потребителю

(который может пониматься, как очередная стадия производственного процесса) то, что нужно, когда нужно и в нужном количестве. Вытягивание в чистом виде — это поток единичных изделий. Если вы принимаете заказ потребителя и изготавливаете одно изделие в соответствии с этим заказом, используя при

этом ячейку для потока единичных изделий, — это будет самая бережливая система на свете. Иными словами, ее функционирование на 100% обслуживает спрос при нулевых запасах. Но поскольку поточный процесс, который превращает сырье в готовый продукт, не может проходить без помех, без некоторого количества запасов не обойтись».

 

«Принцип 4: Выравнивай объём работ (хейдзунка)

Хейдзунка представляет собой выравнивание производства, как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве. С самого начала TPS предполагала производство небольших партий продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутреннего)».

 

«Принцип 5: Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Руководство Toyota не требует, чтобы 100% времени работа велась без остановки, даже когда сборочная линия может работать весь день, но при этом по производительности предприятия Toyota постоянно опережают другие автомобильные компании. Почему? Потому что в Toyota давно усвоили: выявление первоисточника проблем с качеством экономит время и деньги. Неустанно выявляя и решая

проблемы, вы устраните потери, добьетесь значительного роста производительности и повергнете в прах конкурентов, которые заставляют сборочные линии работать на износ и накапливают проблемы».

«Принцип 6: Стандартные задачи —основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Важнейшая задача при стандартизации — найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечить работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой — предоставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подходить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисциплины поставок. Ключ к достижению такого равновесия — в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании. Прежде всего, стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы служить ориентиром для практической деятельности, но при этом довольно широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Совершенствованием стандартов должны заниматься люди,

которые сами выполняют данную работу. Никто не любит,

когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими».

«Принцип 7: Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

 

В Японии ведется работа по программе «5S», которая включает ряд

мероприятий по устранению потерь, порождающих ошибки, дефекты и травмы на рабочем месте. Ниже представлены эти 5S:

1. Сортируй (убери ненужное) — рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.

2. Соблюдай порядок (упорядочи) — «У всего свое место, и всё на своих местах».

3. Содержи в чистоте — процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.

4. Стандартизируй — разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.

5. Совершенствуй — постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования».

«Принцип 8: Используй только надежную, испытанную технологию

Toyota, как правило, отстает от своих конкурентов в приобретении новых технологий. Заметьте, я сказал, в «приобретении», а не в «использовании». К сожалению, очень многое из того, что приобретается так называемыми передовыми компаниями, впоследствии так и не используется на практике. Toyota предпочитает двигаться медленно, часто считая, что новая технология не соответствует строгим требованиям поддержки людей, процесса и

ценностей, и отвергая ее в пользу более простых ручных методов. Даже в век электронных технологий Toyota продолжает придерживаться прежней политики. Хотя Toyota не является лидером по приобретению новых технологий, она может служить мировым эталоном того, как использовать технологию добавления ценности для поддержки соответствующих процессов и человека».

 

«Принцип 9: Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Toyota никогда не покупала «преуспевающих» генеральных директоров и президентов, поскольку считала, что ее лидер должен вырасти на бизнес-культуре Toyota, впитывая ее изо дня в день. Важнейшим элементом культуры является принцип генти генбуцу, который предполагает, что за ситуацией нужно внимательно понаблюдать самому. Лидер должен продемонстрировать способность к этому и хорошо представлять, что делается в цехах Toyota. В соответствии с подходом Toyota, поверхностное представление о текущей ситуации в любом подразделении ведет к принятию неэффективных решений и неэффективному руководству. Кроме

того, в Toyota считают, что в обязанности лидера входит обучение

подчиненных подходу Toyota, а значит, он должен понимать философию компании и жить ею».

«Принцип 10: Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде».

 

«Принцип 11: Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Даже когда Toyota превратилась в крупную международную компанию, она придерживалась прежних принципов партнерства. Она подолгу присматриваясь к новым поставщикам и поначалу давала им очень небольшие заказы. Они должны были доказать свое искреннее стремление соответствовать высоким стандартам Toyota в отношении качества, себестоимости и дисциплины поставок. Если первые выполненные заказы подтверждали такое стремление,

объем заказов постепенно увеличивался. Компания обучала их подходу Toyota и принимала их в свою семью. А того, кто попал в семью, могут выгнать из нее, только если его поведение будет совершенно недопустимым. Уважение к партнерам, которые входят в обширную сеть поставщиков, не означает, что работать с Toyota просто. Toyota считает, что, побуждая собственных работников постоянно совершенствоваться, она должна быть не менее требовательна и к поставщикам. Перед поставщиками ставятся весьма сложные задачи, требующие напряжения сил».

 

«Принцип 12: Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

 

Первым шагом любого процесса решения проблемы, разработки новой продукции или оценки производительности сотрудника является понимание ситуации. Toyota поощряет творческое мышление и рассчитывает на него, но инновация является насущной потребностью и немыслима без всестороннего понимания реальной ситуации. Такой тип поведения характерен для тех, кто обучен подходу Toyota, — они ничто не принимают на веру и ничто не считают само собой разумеющимся, они знают, о чем говорят, поскольку видели все своими глазами. Подход Toyota требует, чтобы работники и руководители «глубоко» понимали процессы потока, стандартизацию работ и т.д. и при этом были способны критически оценить и проанализировать, что происходит».

«Принцип 13: Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси)

 

Перед многими сотрудниками Toyota за пределами Японии, которые поступили на работу в Toyota после того, как проработали в других компаниях, встает непростая задача — освоить подход Toyota к решению проблем и принятию решений. Процесс принятия решений в Toyota, который опирается на достижение консенсуса, так сильно отличается от подхода других фирм, что требует полного переобучения.

То, каким путем вы пришли к данному решению, для Toyota не менее важно, чем его качество. Обязательное требование — не жалеть времени и сил на то, чтобы все было сделано как следует».

«Принцип 14: Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

В отличие от большинства компаний Toyota не принимает «программ на месяц» и не занимается проектами, которые могут дать лишь краткосрочные финансовые результаты. Toyota ориентирована на процесс и сознательно и целенаправленно делает долгосрочные вложения в системы, включающие людей, технологию и процессы, согласованная работа которых ведет к созданию высокой ценности для потребителя. Под «системами» понимаются не информационные системы, а рабочие процессы и соответствующие процедуры, позволяющие выполнить задачу с минимальными затратами времени и сил. Философия Toyota и ее опыт говорят о том, что, если сосредоточиться на процессе и непрерывном совершенствовании, это позволит достичь желаемых финансовых результатов».

 

Продолжение следует

Василий Горлов