Анализ эффективности организационных структур управления

Одной из проблем при построении и оптимизации организационных структур является определение эффективности различных вариантов. Под эффективностью организационной структуры обычно понимают степень достижения целей, стоящих перед организацией, и являющихся свойством как самих структур и их элементов, так и процессов взаимодействия объектов управления (функциональных производственных элементов организации, ее окружения их взаимосвязей) и органа управления (системы управления или субъекта управления). Выявить зависимость между эффективностью деятельности организации и организационной структурой крайне трудно. Еще более сложной задачей является формализация этих взаимосвязей.

Анализ и оценка эффективности организационных структур предполагает использование 3-х следующих основных принципов:

- обобщение;

- ситуационный подход;

- комплексный подход.

Обобщение предполагает определение общих и главных характеристик, присущих всей анализируемой организационной структуре и выраженных в её миссии, стратегических целях, политике, принципах и правилах взаимодействия как внутри организации так и за ее пределами - с внешней средой. Выделяют две группы обобщений по признакам

1. По принципу достижения результата.

2. По степени обоснованности, концентрации и согласованности усилий в достижении результата.

Первая группа по принципу достижения результата основана на поиске благоприятных возможностей, а не путей решения постоянно возникающих проблем в его достижении. На обнаружение и реализацию благоприятных возможностей и предупреждающих действий (на улучшение, совершенствование) должны планироваться и выделяться ресурсы отдельно от ресурсов на восстановление прежнего состояния после сбоев, отказов, аварий, брака и различного рода катастроф. Зачастую вышеперечисленные проблемы возникают из-за не компетентности руководства и исполнителей. В системах менеджмента значительное внимание уделяется процессам производства продуктов и услуг, а управление организацией остается практически без внимания. Вместе с тем, лишь 15-20% проблем, связанных с качеством продукции, возникают по вине непосредственных исполнителей производственных процессов, а 80-85% — по вине управленческих процессов, ответственность за функционирование которых несет высшее руководство. Однако одной компетенции в деятельности организации недостаточно, необходимо завоевание лидирующего положения в выбранном сегменте рынка, которое должно также обеспечиваться за счет лидерства руководства, маркетинга потребностей, лучших достижений, собственных возможностей и анализа тенденций их развития.

По степени обоснованности, концентрации и согласованности усилий анализ и оценка организаций должны учитывать вовлеченность и профессионализм работников, использование объективной информации, процессного подхода, установления взаимовыгодных отношений со всеми заинтересованными сторонами и рассмотрение организации как системы. Ситуационный подход должен учитывать особенности деятельности организации и её позиции на рынке. Различают внешние факторы и внутренние характеристики организации. К внешним факторам относят потребителей, поставщиков, конкурентов, социальные факторы, государственное регулирование и другие факторы, оказывающие влияние на деятельность организации. Так организации сферы сервиса, оказывающие услуги, и рассматривающие услугу как результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя и как результат собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребностей потребителя, имеют отличительные признаки от предприятий производящих товары.

Комплексный подход позволяет рассматривать в комплексе все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса.

Для оценки эффективности деятельности предприятий и перспектив их развития важным является выбор показателей, которые соединяли бы в себе не один, а несколько взаимосвязанных критериев. Обычно сворачивание нескольких критериев в один обобщенный определяется типом объективно существующих зависимостей между ними. Различают аддитивные, мультипликативные, функциональные и статистические зависимости между критериями.

Общая результирующая оценка качества управления организацией Q по моделям, как правило, находится как линейная свертка соответствующих единичных показателей, взвешенных в соответствии с приоритетами заинтересованных сторон:

(1.1.)

где: а, - весовой коэффициент i-ro единичного показателя;

q, - нормированное значение i-ro единичного показателя,

п - число анализируемых показателей.

Вместе с тем, несмотря на возможности акцентирования важности тех или иных аспектов деятельности организации с помощью весовых коэффициентов, результатом оценки, все-таки, остается линейная свертка. Результаты свертки не позволяют учитывать степень достижения наиболее важных показателей по сравнению с конкурентами, корреляционные зависимости между взаимосвязанными показателями, например, такими как степень соответствия организационной структуры и структуры процессов, протекающих в организации, динамические показатели, наличие и степень использования обратных измерительных и коммуникативных связей и многое другое.

 

2.4 Синтез, оценка и выбор организационной структуры управления подразделением на примере ЗАО «АКОМ»

Одним из наиболее ответственных бизнес-процессов предприятия является бизнес-процесс подразделения закупок. Модель бизнес-процесса «Закупки» ЗАО «АКОМ», представленного в соответствии с разработанной методикой, представлена на Рисунок 1.

Рисунок 1. Модель бизнес-процесса отдела «Закупки» ЗАО «АКОМ»

Каждый элемент в модели процессов описывается вектором параметров, включающий

- наименование функции, выполняемой элементом;

- классификационный код, отражающий вид деятельности, из множества классов деятельности {f};

Ci - стоимость управления i-й функцией;

ti - время выполнения;

Kri- коэффициент, характеризующий готовность выполнения функции;

Ri -коэффициент, характеризующий степень квалификации (качество) выполнения функции;

Kxij- коэффициенты входов, характеризующие относительные доли (вклад) каждого из j входов при наличии нескольких входов, £Kxj =1;

Kyj коэффициенты выходов, характеризующие относительные доли (вклад) каждого из j выходов при наличии нескольких выходов, £ICyj =1;

Матрица достижимостей процесса «Закупки» ЗАО «АКОМ» представлена в Таблица 2.

Таблица 2. Матрица достижимостей процесса отдела «Закупки»

На Рисуноке 3 представлены десять возможных вариантов организационных структур в виде графовых моделей – варианты:

 

Для сравнительной оценки параметров синтезированных организационных структур приняты следующие значения параметров:

Уровни полномочий принятия решений по уровням: первый =1, второй=0,8, третий=0,5.

Коэффициент готовности принятия решений для 1 уровня = 0,5, для второго =0,6, для третьего =0,79.

Коэффициент компетентности для 1 уровня = 0,9, для второго =0,85, для третьего =0,8. Относительные стоимости организационных единиц для 1 уровня = 3, для второго = 2, для третьего = 1.

Рассчитанные значения критериев различных вариантов организационных структур относительно первого уровня управления приведены в Таблица 3.

 

Таблица 3. Значения критериев оценки вариантов организационных структур для бизнес-процесса «Закупки»

Рассчитанные нормированные значения критериев различных вариантов организационных структур приведены в Таблица 4.

Таблица 4. Нормированные значения критериев оценки вариантов

организационных структур для бизнес-процесса «Закупки».

Нормированные значения критериев рассчитывались по формулам:

- для зависимости типа «чем больше — тем лучше»

-для зависимостей «чем больше - тем хуже»

где: Ot — оцениваемое значение критерия;

Omin- минимальное значение критерия;

Omax- максимальное значение критерия.

Графическое представление сравнительных характеристик различных вариантов синтезированных структур для бизнес-процесса «Закупки» с учетом ограничений на стоимость 17.5 и число контролируемых элементов не более 7 приведено на Рисунок 4.

Рисунок 4. Сравнительные характеристики вариантов организационной

структуры управления бизнес-процессом "Закупки "

Графическое представление критериев для различных вариантов организационной структуры наглядно демонстрирует наличие одинаковых вариантов и характер отличий. Так с увеличением числа уровней принятия решений коэффициент компетентности увеличивается, а коэффициент готовности падает. Экспертами (руководством) ЗАО «АКОМ» был принят компромиссный 5й вариант организационной структуры, обладающий хорошими относительными оценками по критериям компетентности, числу элементов и связей между ними, контролируемых первым уровнем (директором по закупкам) и средним значением коэффициента готовности.

 

Заключение

На основании проведенного обзора понятий дано определение организационной структуры используемое в данной работе. Организационная структура - описание обязательств, полномочий и взаимоотношений между составляющими ее элементами, по которым организация выполняет свои функции и осуществляет процессы, для достижения поставленных целей. Цель построения организационной структуры определена как разделение общей задачи компании на отдельные подзадачи и рациональные объединение этих подзадач в виде ответственных за их выполнение должностей, и организационных единиц, а также обеспечение их скоординированного взаимодействия.

К причинам провоцирующим изменение организационной структуры относятся:

Изменение технологии, Поглощение и слияние хозяйствующих субъектов, Увеличение разнообразия выпускаемых продуктов и услуг, Рост масштаба деятельности, Изменение технологии управления, Изменение требований заинтересованных сторон.

В результате анализа представленных факторов и практики современного менеджмента установлено, что изменение организационной структуры модно назвать процессом постоянным и требующим создания четких формальных алгоритмов проведения подобных мероприятий.

Рассмотрены существующие подходы к построению организационных структур, выявлены их достоинства и недостатки:

Основным недостатком нормативно-функционального подхода является отсутствие возможности учета особенностей конкретных предприятий с не стандартными условиями деятельности. К достоинством данного подхода следует отнести простоту использования при проектировании сетей и комплексов состоящих из типовых организационных элементов.

Преимущества системно-целевогоподхода заключаются в его возможности учитывать особенности объекта управления и условия его деятельности, изменять и расширять состав функций

Недостатки в использовании данного подхода связаны с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализацию.

К достоинствам функционально технологического подхода отнесены возможность достаточно полно учитывать особенности конкретного предприятия (организации), а так же его гибкость и универсальность.

Недостатком подхода является высокая трудоемкость и привязанность к стабильной номенклатуре функций и схеме документооборота.

Для каждого из вышеперечисленных подходов выявлены не только их достоинства и недостатки, а так же области применения того или иного подхода и эффективные варианты их совместного применения. На основании проанализированных подходов рассмотрен ряд методов проектирования организационных структур: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей, метод задач, метод организационного моделирования.

Анализ математических моделей формирования и оценки организационных структур выявил тенденцию представления их в виде неориентированных графов G(X,E), множество вершин {xi} еХ которых отражают организационные единицы, а множество дуг {eij }еЕ отражают взаимоотношения между элементами, в большинстве своем подчиненности и реже взаимодействия.

В качестве критериев оценки и, следовательно, оптимизации используют такие численные показатели графов моделей как общее число организационных элементов, число уровней управления, неравномерность распределения связей, структурная избыточность, относительная связность и свобода элементов графа.

Анализ критериев оценки графов моделей используемых при проектировании организационных структур управления показал, что они, как правило, не учитывают структуру управляемых ими бизнес-процессов и требуют дальнейшей разработки.

 

Список используемой литературы

1. Акофф, Р. Акофф о менеджменте [Текст] / Р. Акофф пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. - СПб.: Питер, 2002. - 448 с.

2. Баканов, М.И. Теория экономического анализа [Текст]: учебник / М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет; под ред. М.И. Баканова. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004.

3. Благ, Марк. Методология экономической науки, или Как экономисты объясняют [Текст]: пер. с англ. / Науч. ред. и вступ. ст. B.C. Автономова. - М.: НП «Журнал Вопросы Экономики», 2004.

4. Винокуров, В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование) [Текст]: учеб. пособие / В.А. Винокуров - М.: ООО фирма «Благовест-В», 2007.- 200с.

5. Ильичев, А.В. Комплексный коэффициент экономической эффективности [Текст] / А.В. Ильичев, В.М. Ильичев // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. Сер. «Экономика». Вып. 13. Тольятти: ВУиТ, - 2007. - С. 194-196

6. Ильичев, А.В. Управление процессами. [Текст]: учеб. пособие по курсовому проектированию / А.В. Ильичев, В.М. Ильичев.- Тольятти: ТГУС, 2008.-31с.

7. Колемаев, В.А. Экономико-математическое моделирование. Моделирование макроэкономических процессов и систем [Текст] / В.А. Колемаев. - М.: ЮНИТИДАНА, 2005.

8. Михеева, Е.З. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов с использованием методов математического моделирования [Текст] / Е.З. Михеева // Российское предпринимательство. - 2008. -№4. - С. 45-51

9. Pindyck, Robert S. Microeconomics [Текст] / Robert S. Pindyck, Daniel L. Rubinfeld.,2001.

10. Rima, Ingrid Hahne. Development of Economic Analysis [Текст] / Rima, Ingrid Hahne - Sixth edition. Great Britain, TJ, International Ltd, 2001.