Формирование концепции стратегического развития компании

Концепция развития – это иерархия стратегий привязанная к уровням управления.

 

 

Корпоративные – это стратегии экономического роста или стратегии устойчивого развития.

БЕ - бизнес-единицы (стратегическая зона хозяйствования)

Деловая стратегия (конкурентная)

Принцип выделения БЕ, в том что для каждой единицы своя стратегия.

 

Лекция 6: Классификация стратегий Быстр. рост рынка

 

 

На корпоративном уровне реализуется стратегия, которая направлена на увеличение масштабов предприятия, расширение производства, то есть направлена на экономический рост.

Интегральным показателем размера компании является ее стоимость

Концентрированный рост – реализуется компаниями с сильной конкурентной позицией в благоприятных условиях путем увеличения обьемов производства, за счет создания новых мощностей и использования недогруженных мощностей

При создании нового производства основной риск связан с нехваткой финансовых ресурсов. Второй риск в повышении интенсивности конкуренции. При оптимизации использования производственных мощностей риски не столь значительны.

Стратегия интеграции

1)Вертикальная интеграция – объединение по технологической цепочке. Увеличение стоимости компании приводит к повышению конкурентоспособности и увеличению инвестиционной привлекательности. ВИ осуществляется с целью поучения экономического эффекта

Риски: компания станет слишком большой и на нее может обратить внимание ФАС, различные управленческие риски(объединяются фирмы из разных отраслей)

2) Горизонтальная интеграция – для укрупнения компании, усиления. Цель – борьба с конкурентами. Риски: Управленческие, рыночные.

Рост компании в организационном плане может быть достигнут так:

1) Поглощение (в основном – путем приобретения контрольного пакета)

2) Слияние (объединение на равных условиях -функциональное (компания имеет общее производство) -инвестиционное (не имеет общего производства)

3) Создание совместного предприятие зарубежной фирмы

4) Стратегия внутреннего роста за счет расширения мощностей

Диверсификация – это освоение новых видов деятельности для повышения устойчивости

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных способностей производства новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе. Другими словами имеющееся создание остается в центре бизнеса, а новое появляется исходя из числа тех способностей, которые заключены в освоенном рынке, применяемой технологии или же в других сильных сторонах функционирования компании. Такими способностями, к примеру, могут быть способности применяемой спец системы рассредотачивания;

Диверсификация горизонтальная – вид связанной диверсификации, при котором расширение производственного выпуска компании делается с виду продукции, который не употребляется в производственной цепочке основного вида продукции, но который выполняться с внедрением применяемой технологии (определенного оборудования либо рабочей силы определенной квалификации).

Стратегия сокращения:

1) Ликвидация – ориентирована на закрытие предприятия

2) сворачивание производства с целью изменения продукции

Деловые конкурентные стратегии:

Преимущества конкур.:

1) Издержек

2) Дифференциации

3) Фокусирования

4) Синергизма

5) Сокращения

6) Инноваций

Инновационные стратегии:

1) Наступательная стратегия (выбирают технологию лидера)

2) Имитационная

3) «разбойничья»

Инновационная деятельность имеет большой риск, может не иметь коммерческого успеха.

По степени новизны инновации могут быть основаны на новых открытиях или быть созданными па основе нового способа, примененного к открытым явлениям.Также, по типу новизны для рынка инновации делятся на:

· новые для отрасли в мире;

· новые для отрасли в стране;

· новые для данного предприятия (группы предприятий).

· Мультименеджмент. В каждом подразделении свой стиль управления и применяются разные показатели эффективности.

· При производстве инновационного продукта различают два вида технологий:

· 1. плодотворные технологии:

·

· 2. изменчивые:

·

· Продукты собственно не отличаются.

·

· Планирование и управление различных подразделений требует разработки собственной системы показателей.

· От менеджеров требуется творческий подход.

·

· Использование плодотворной технологии предполагает быстрый выход на рынок новых товаров.

· Успех зависит от наличия узких специалистов.

· Имитационные стратегии: важную роль играет обеспечение снижения издержек и быстрая сменяемость.

· При широком внедрении имитационной стратегии, она может переходить к производству инновационной продукции при поддержке государства.

· Защитная стратегия - для крупных компаний, которые могут осваивать инновации, но сами она не являются пионерами в разработках, а улучшают уже созданные.

· Разбойничья - внезапно появляются на рынке со своими продуктами.

· Конкурентная стратегия -характер конкуренции отражается на тип поведения конкурентов.

· Для реализации той или иной конкурентной стратегии компания должна вырабатывать все условия, необходимые для ее реализации.

·

·

· Формирование концепции развития компании.

· Отправным положением для формирования стратегий служит представление о будущем.

· Современная концепция основывается на то, что создается образ будущего и от него и идет движение к настоящему.

·

· Анализ стратегического потенциала.

·

· Стейкхолдеры.

· Кластеры интересов.

· 1)поставщики капитала:

· -портфельные инвесторы: получение дохода за определенный период времени (краткосрочный)

· -стратегические инвесторы: цели связаны не только с получением дохода, но и с тем, чтобы компания заняла конкурентную позицию в будущем

· 2)поставщики предпринимательских идей:

· -менеджеры

· -персонал

· -потребители

· 3) гос структуры зависящие от отрасли

· 4) персонал

· 5) социальные и общественные группы, государственные структуры

· 6) социальные группы внутри компании

· -профсоюзы

· -различные группы

· 7) поставщики интеллектуального капитала

· -высшие менеджеры

· -наемные специалисты извне

·

· Задачи управления стейкхолдерами:

· 1. четко определить их интересы

· 2. определить пространство их интересов (их пересечение)

·

· Отсекаются стейкхолдеры, которые не заинтересованы в развитии компании.

·

· С партнерами нужно кооперироваться для создания новых видов товаров.

·

· На товарном рынке существуют следующие альтернативы развития:

· -дифференциация/ совершенствование товаров

· -производство продукции, компонентов

· -пакеты + услуги

 

Нужно отсекать тех стейкхолдеров, которые не участвуют в развитии компании.

Те, кто имеет другие взгляды на развитие компании, могут служить источниками предпринимательских идей.

С партнёрами нужно кооперироваться для создания новых видов товаров.

 

На товарном рынке существуют следующие альтернативы развития:

1) Дифференциация и совершенствование товаров

2) Производство продукции и компонентов

3) Пакеты (+услуги)

 

При взаимодействии с различными социальными группами внутри компании нужно следовать принципам организационной культуры, а вне компании нужно следовать общепринятым концепциям (концепция устойчивого развития, принципы предпринимательства, конституция).

 

Стратегический потенциал

 

Задачи анализа внутренней среды:

1) Выявление конкурентных преимуществ

2) Оценка конкурентной позиции компании на сегодняшний момент и в будущем

3) Оценка и анализ стратегического потенциала для развития существующих конкурентных преимуществ и создания новых

 

Для анализа конкурентных преимуществ используется модель Портера (ценностная цепочка):

Управление финансами

Управление персоналом

Материально-техническое снабжение

НИОКР

Внешняя логистика

Разработка продукта

Производство

Сбыт

Основные виды деятельности

 

Технологическая цепочка Создаваемые ценности (стоимость); прибыль

 

 

Модель универсальна, полезна для анализа конкурентных преимуществ.

Поэтапно рассматриваются все процессы и оценивается потенциал повышения их эффективности.

Эта модель позволяет оценить влияние различных внутренних факторов на конкурентоспособность. Используя эту схему, можно получить оценку инвестиционных затрат.

Конкурентные преимущества должны основываться не на знаниях технологий, а на конкретных расчётах. Они определяются, в первую очередь, отраслью.

 

Бенчмаркинг, как инструмент стратегического планирования

 

Сформировался в 70-80 годах.

Компания «ксерокс» и «Форд» - пионеры

Главное преимущество бенчмаркинга в том, что это самый экономичный способ получения конкурентных преимуществ.

 

Если определить КФУ и изучить, как они формируются, сравнить и принять некоторые элементы, а не копировать всю систему – это и будет самым лучшим вариантом.

Бенчмаркинг понимается, как приобретение и создание конкурентных преимуществ, как тактических, так и стратегических путём копирования.

 

Проблема выбора лидера

На первом этапе в качестве лидера принималась, как правило, наиболее успешная компания на конкретном рынке, затем на отраслевом.

Затем лидерами выбирались любые успешные компании независимо от сферы деятельности.

На втором этапе начинают волновать области высшего менеджмента.

 

Если мы решаем задачу каких-то функций (производство), то выбираем лидера из нашей сферы. Если общая (стратегическая), то любую успешную.

Следующая проблема – соблюдение принципов подобия для различных задач.