Основные направления деятельности кадровых служб

1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического климата в компании, направленной на осознание каждым сотрудником себя как части организации, своей причастности к достижению целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества.

2. Формирование организационной структуры: разработка и совершенствование организационной структуры, ее оптимизация, приведение в соответствие с постоянно изменяющимися условиями внешней среды, разработка положений о структурных подразделениях компании, должностных инструкций сотрудников.

3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разработка системы учета количества и качества труда персонала, норм оптимальной загрузки.

4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней, создание собственной базы данных кандидатов.

5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

6. Адаптация персонала: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку, разработка положения о персонале компании.

7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки персонала, разработка положения о порядке проведения аттестации персонала компании.

8. Обучение персонала: разработка программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы, разработка программы профессиональной подготовки персонала компании, создание "института" преподавателей-наставников.

9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда сотрудников, создание системы продвижения по службе, создание "резерва на выдвижение".

10. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников, разработка положения о заработной плате в компании, разработка компенсационного пакета, а также системы морального стимулирования сотрудников и комплекса мер по социальной защите персонала компании.

11. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизводство, учет персонала, а также рабочего времени, контроль за соблюдением трудового законодательства, разработка "Паспорта специалиста компании", включающего в себя как стандартные кадровые данные, так и рекомендации и отзывы непосредственного руководителя, вышестоящего руководства, психолога, коллег по работе ит.д.

12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения контракта.

13. Социально-психологический мониторинг: диагностика коллектива компании и его отдельных подразделений, разрешение конфликтов, ведение переговоров, создание эффективных команд.

 

Оценка должностных функций

Анализ функций - важнейшая задача управления персоналом любой организации. Составляющими анализа являются определение компетенций групп персонала оценка должностных обязанностей. Компетенциями являются проф. знания, навыки, квалификация, личностные характеристики. Помимо общих компетенций (ясное понимание целей и установок организации, готовность к сотрудни­честву и т.д.) значение имеют профессиональные кон­кретные компетенции матери­альная сфера производства, управление, образование, наука и т.д.Оценка обязанностей - процесс определения относительной значимости работ, относительного объема работ с целью определения внутренних относительных показателей. Может носить аналитический и неаналитический характер. Аналитическая оценка основана на анализе присутствия в должностных обязанностях определенных факторов или элементов. Аналитический метод отличают:1.систематичность 2.обоснованность суждений на основе фактиче­ских данных о характеристике выполняемой работы;3. концентрация внимания на содержании выполняемой работы.Цель аналитической оценки - относительная значимость работы. Разработывают фактор-план, куда включают факторы и уровни факторов. Типовыми схемами аналитической оценки являются: факторно-балльная и аналитическое сравнение факторов. Сущность «факторно-балльной схемы» -должностные обязанности разделены на факторы (требования, предъявляемые организа­цией, необходимые умения; степень влияния должностей, значимость должностей). С помощью каждого фактора могут быть оценены все соответствующие должности, а с помощью количественных шкал каждому фактору приписывается соответствующий балл. Баллы по факторам суммируются, и рассчитывается общий балл по значимости должности. Метод аналитическое сравнение факторов» осно­ван на составлении профилей категории-грейдов (группы долж­ностей с близкими оценками значимости). Составляются ролевые профили и уровневые профили, между которыми устанавливается соответствие с целью ранжирования должностей. В ходе ранжирования может быть установлена «эталонная» должность, которая используется для срав­нения с другими аналогичными должностями. Такая необходи­мость возникает в крупных организациях, в частности в образова­тельных, где нецелесообразно анализировать каждую должность по факторно-балльной схеме. Неаналитическая - анализируются должности в целом, а не отдельные их элементы. Наиболее распространенными подходы:1классификация должностей;2ранжирование должностей;3ранжирование на основе парных сравнений. Метод классификации - основан на том, что должности распределяются по соответствующим категориям, которые соотносятся с определенными совокупными характеристиками: степень ответственности, не­обходимость принятия решений, профессиональные навыки. Метод ранжирования основан на ие­рархическом принципе сравнения должностей друг с другом. Основным критерием является уровень ответст­венности (генеральный директор, исполнительный директор, их заместители, рядовые исполнители и т.д.). Метод парных сравнений -ранжирование строится по принципу сравнения каждой должности в целом и по отдельности с каждой из всех других должностей. Оценки должностных обязанностей позволяют выявить критерии оценки должностей, обеспечить основу для достижения равной оплаты за работу равной значимости, обеспечивает комплексный подход к управлению человеческимиресурсами.