Тема: “аналіз релевантності інформації для прийняття

ТЕМА: “АНАЛІЗ РЕЛЕВАНТНОСТІ ІНФОРМАЦІЇ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ”

Питання:

· Процес прийняття рішень і релевантність облікової інформації.

· Рішення стосовно запасів.

· Рішення стосовно ціноутворення.

· Модель прийняття рішень за умови невизначеності.

 

 

Маржинальний дохід на одиницю обмежувального чинника — маржинальний дохід на одиницю продукції, що виражена в одиницях обмежувального чинника (машино-годинах, людино-годинах тощо).

При розподілі обмежених ресурсів слід зважати й на якісні чинники. Зокрема, якщо підприємство не забезпечить мінімальної потреби своїх клієнтів у всіх видах продукції або послуг, воно може втратити частину своїх постійних клієнтів, що, своєю чергою, призведе до скорочення обсягу продажу.

За наявності кількох обмежень аналіз здійснюють за допомогою лінійного програмування. Лінійне програмування - математичний метод, використовуваний для оптимізації виробничої діяльності шляхом розв'язання серії лінійних рівнянь наявних обмежень. Процес лінійного програмування має три стадії: побудова моделі; вирішення моделі; аналіз вирішення. У моделі лінійного програмування комбінації продукції кількість кожного її виробу і є змінною величиною.

Цільова функція — мета, якої намагається досягти менеджер. Рівняння цільової функції — алгебраїчне зображення мети, якої намагається досягти менеджер у процесі лінійного програмування.

Отже, оптимальною комбінацією виробів є така комбінація, що дає компанії змогу досягти мети, зображеної рівнянням цільової функції.

На практиці моделі лінійного програмування розв'язують переважно за допомогою комп'ютера. При цьому, залежно від кількості змінних у рівнянні цільової функції можна застосовувати різні методи вирішення.

 

 

РІШЕННЯ СТОСОВНО ЗАПАСІВ

Виробничі й торгівельні підприємства зазвичай інвестують значні кошти відповідно у виробничі й товарні запаси. Це зумовлено різними причинами, зокрема:

· віддаленістю постачальника і неможливістю доставки необхідних сировини, матеріалів або товару в момент, коли у них виникне потреба;

· нестабільними зв'язками з постачальниками і невпевненістю, що постачальник забезпечить необхідною сировиною чи матеріалами відповідної якості в потрібний момент;

· очікуваним підвищенням цін на сировину, матеріали або товари;

· ризиком нестачі ресурсів у разі раптового зростання попиту тощо.

У зв'язку з цим система планування й контроль придбання, виробництва та реалізації запасів значною мірою визначають успіх підприємства, особливо за умов нестабільної економіки та жорсткої конкуренції.

Виходячи з цього, основною метою управління запасами є своєчасні поставки запасів і мінімізація витрат, пов'язаних із замовленням і зберіганням їх.

Одним з найпоширеніших методів управління запасами є метод економічного розміру замовлення. Економічний розмір замовлення - це кількість замовлених запасів, що забезпечує оптимальну комбінацію витрат на придбання та зберігання їх.

Для визначення оптимального рівня замовлення запасів треба враховувати релевантні витрати на придбання та зберігання їх.

Релевантними є лише ті витрати, що змінюватимуться залежно від рівня запасів. Витрати, на які не будуть впливати зміни рівня запасів, не є релевантними.

Витрати, пов'язані з запасами, включають:

· витрати на закупку;

· витрати на замовлення;

· витрати на зберігання;

· можливі втрати внаслідок браку запасів.

Витрати на закупку запасів, як правило не є релевантними, бо витрати на придбання одиниці запасу не змінюються, за винятком випадків, коли при закупівлі великої кількості матеріалів або товарів покупцеві надаються знижки.

Витрати на замовлення запасів охоплюють витрати на оформлення документів і здійснення розрахунків, пов'язаних із замовленням.

Витрати на виконання замовлення, однакові для всіх варіантів створення запасів, не є релевантними, тому при визначенні оптимального розміру замовлення враховуються тільки додаткові витрати на розміщення замовлення. Релевантними витратами на замовлення запасів, виготовлених самим підприємством, звичайно є витрати на переналагодження обладнання для випуску відповідної партії виробів.

До витрат на зберігання належать витрати, пов'язані зі зберіганням матеріалів, готової продукції або товарів на складі. Частина витрат на зберігання запасів є релевантною. Наприклад, заробітна плата комірника, амортизація обладнання й постійна орендна плата за обладнання і приміщення не належать до релевантних витрат, оскільки на них не впливає зміна обсягу запасів.

Релевантні витрати на зберігання запасів зазвичай включають:

· додаткові витрати на страхування запасів;

· додаткові витрати на утримання складських приміщень;

· додаткові витрати на обробку матеріалів;

· втрати внаслідок знецінення запасів;

· можливу втрату прибутковості інвестицій.

Можливі втрати прибутковості інвестицій — це альтернативні витрати, пов'язані з інвестуванням коштів у запаси. Ці витрати відображають прибуток, втрачений через інвестування коштів у запаси, а не використання їх в інших напрямах. До альтернативних витрат належать лише ті, що змінюються залежно від кількості куплених одиниць запасів. Релевантні витрати на обробку матеріалів, витрати внаслідок морального зносу та погіршення характеристик запасів враховувати дуже важко. Тому такі витрати часто виражають у відсотках до прямих витрат на зберігання одиниці запасів.

Втрати через нестачу запасів — можливі втрати через відсутність достатньої кількості запасів для задоволення виробничих потреб або потреб клієнтів. Такі втрати містять:

· втрачений дохід від продажу;

· штрафні санкції за несвоєчасну поставку продукції замовникам;

· понаднормативні витрати внаслідок заміни матеріалів дорожчими;

· втрати внаслідок простоїв тощо.

Втрати через нестачу запасів не враховують при визначенні економічного розміру замовлення, але беруть до уваги при обчисленні моменту розміщення замовлення.

Отже, оптимальний розмір замовлення визначається тими витратами, на які справляє вплив або кількість запасів, що зберігаються, або кількість зроблених замовлень. Чим більша кількість одиниць замовляється одночасно, тим менше замовлень необхідно зробити за рік, тобто зменшуються витрати на виконання замовлень. Однак коли робиться менше замовлень, необхідно мати більший середній запас, що веде до збільшення витрат на зберігання запасів. Проблема полягає в тому, щоб знизити витрати на зберігання великих запасів порівняно з витратами на розміщення великої кількості замовлень.

Оптимальним розміром замовлення буде така замовлена кількість, за якої загальні витрати на замовлення і зберігання запасів будуть мінімальними. Оптимальний економічний розмір замовлення можна визначити:

· табличним методом;

· графічним методом;

· за допомогою формули.

На практиці економічний розмір замовлення найчастіше обчислюють за формулою:

де EOQ — економічний розмір замовлення;

D — загальні потреби (одиниць) упродовж певного періоду;

Р — витрати на розміщення одного замовлення;

Н — витрати на зберігання одиниці запасу впродовж певного періоду.

Формулу економічного розміру замовлення можна використати для визначення оптимальної тривалості виробничого циклу, коли витрати на налагодження обладнання здійснюють тільки один раз для кожної партії, що випускається. Витрати на налагодження обладнання містять додаткові трудові й матеріальні витрати, витрати на використання приладдя, час простою несправного обладнання. З метою визначення оптимальної кількості одиниць продукції, що має бути випущена в кожному виробничому циклі, необхідно збалансувати витрати на налагодження обладнання й витрати на зберігання запасів.

Щоб використати формулу економічного розміру замовлення при визначенні тривалості виробничого циклу, у формулу замість витрат на виконання замовлення треба підставити величину витрат на налагодження обладнання.

Припустімо, що річний попит на продукцію 32 000 одиниць. Підготовка до виробничого циклу потребує витрат на налагодження обладнання в розмірі 25 грн., а витрати на зберігання кожної одиниці продукції 1 грн. Модель оптимального розміру використовують, щоб визначати, який випуск в одиницях слід запланувати для кожного виробничого циклу з метою мінімізації витрат. Підставивши значення у формулу, отримаємо:

Отже, при річному попиті 32 000 одиниць та оптимальному випуску за виробничий цикл 4 000 одиниць потрібно 8 виробничих циклів упродовж року. Якщо припустити, що в році 250 робочих днів, то виробничий цикл у цьому випадку не може перевищувати 31 день.

Використовуючи модель економічного розміру замовлення, слід враховувати, що ця модель базується на певних припущеннях, зокрема:

· потреба у запасах є сталою і відомою;

· витрати на замовлення є сталими і відомими;

· витрати на зберігання запасів є сталими і відомими;

· виробничі потужності й потужності для зберігання запасів необмежені.

Оскільки на практиці ці припущення не завжди існують, модель економічного розміру замовлення часто застосовують у модифікованому вигляді, тобто з урахуванням конкретних умов поставок, зокрема у випадках, коли:

· замовлення на продукцію чи матеріали можна робити тільки певними партіями (1 тонна, 1 000 шт. тощо);

· надаються знижки при закупівлі великими партіями;

· можливості підприємства щодо розміщення економічного розміру замовлення обмежені.

Ситуація, коли підприємства приймають або розміщують замовлення тільки певними партіями, часто зумовлена об'єктивними обставинами, зокрема особливостями виробничого процесу або пакування (наприклад, в одному ящику вміщується 24 пляшки). Таким чином, коли є певні обмеження щодо розміру замовлення, обчислення розміру замовлення може відрізнятися від моделі економічного замовлення. В цьому разі необхідно визначити річну сукупну вартість замовлення на рівнях, вищому та нижчому за оптимальний розмір замовлення.

Часом підприємства, щоб уникнути зайвих витрат і мінімізувати запаси, розміщують замовлення у розмірі, нижчому за оптимальний. Для прийняття рішення в цій ситуації доцільно застосувати диференціальний аналіз.

Для визначення оптимального розміру замовлення в цьому випадку слід розрахувати релевантні витрати на замовлення та зберігання запасів для кожного з мінімальних обсягів, які дають змогу отримати знижку. При цьому також слід враховувати, що при отриманні знижки вартість капіталу в грошовому вимірнику зменшується мірою збільшення знижки.

Проте на практиці потреба підприємства в певних видах запасів часто коливається від одного операційного періоду до іншого. Тож якщо запаси використовувалися швидше, ніж очікувалось, може виникнути брак запасів. Це може статися у разі зростання темпу споживання запасів або несвоєчасної поставки їх на підприємство. Наслідком браку запасів є втрата доходу від продажу й незадоволення споживачів.

Для мінімізації ризику браку запасів підприємство може мати резервний запас. Резервний запас — буферний запас, що створюється на випадок збільшення попиту або часу виконання замовлення.

Створення резервних запасів призводить до додаткових витрат на зберігання запасів, які можуть бути досить значними. Тому резервні запаси є економічно вигідними лише тоді, коли витрати на їх зберігання не перевищують очікуваних втрат від нестачі запасів. Очікувані втрати від нестачі запасів є добутком втрат від нестачі запасів та ймовірності виникнення такої нестачі. На практиці ймовірність нестачі запасів може бути різною для різних періодів і обсягів діяльності.

Модель економічного розміру замовлення дає замовлення відповідає на запитання: скільки слід замовляти, але не забезпечує інформацією щодо моменту розміщення замовлення. Момент розміщення замовлення— момент, коли необхідно зробити замовлення для поповнення запасів.

Момент розміщення визначають такі чинники: економічний розмір замовлення; час виконання замовлення.

Момент	Час	Витрачання
розміщення =	виконання х	запасів за
замовлення	замовлення	одиницю часу

Класифікація подій

	Подія	Визначення події	Значення ймовірності (Р) події
	Достовірна	Подія, що обов'язково відбудеться, якщо здійснено випробування	Р= 1
	Неможлива	Подія, що явно не трапиться, якщо здійснити випробування	Р = 0
	Випадкова	Подія, яка може або трапитись, або не трапитись, якщо здійснено випробування	0 < Р < 1

 

Невизначеність пов'язана з наявністю можливих випадкових подій. Тому насамперед слід встановити ці можливі випадкові події і визначити ймовірність їх.

Ймовірність випадкової події А — це відношення числа сприятливих наслідків випробування (т) до загального числа всіх можливих наслідків (п).

Р (А) = т: п

Перелік усіх можливих результатів події та ймовірності кожного з них називають розподілом ймовірності.

Ймовірність подій, визначена через математичні розрахунки або на підставі статистичних спостережень минулих подій, є об'єктивною ймовірністю. Об'єктивну ймовірність можна визначити щодо масових, періодично повторюваних подій.

Але об'єктом рішення не завжди є такі події, тому менеджери нерідко змушені користуватися ймовірністю, визначеною на підставі їх власного досвіду або експертної оцінки відповідних фахівців.

Наявність інформації про ймовірність релевантних явищ дає змогу визначити очікувані результати майбутніх дій з урахуванням ймовірності можливих подій.

Очікувана величина — сума можливих значень змінної величини, зважених за допомогою ймовірності їх. Очікувану величину обчислюють за формулою:

де А — очікувана величина;

А — значення змінної величини для певної події (/); Р — ймовірність певної події (/).

Наочніше розрахунок очікуваного прибутку для кожного з існуючих варіантів дій можна навести у вигляді "дерева рішень". Дерево рішень — діаграма, що відображає кілька можливих напрямів дії, можливі події, а також потенційні результати кожного напряму дії.

Проте слід враховувати не тільки абсолютне значення очікуваного результату, а й можливе стандартне відхилення від очікуваної величини, що характеризує міру ризику. Стандартне відхилення визначають як квадратний корінь середньоквадратичного відхилення від очікуваної величини.

Загальні правила прийняття рішення за умов невизначеності можна сформулювати так:

1. Якщо альтернативні дії мають однакову очікувану величину, то обирають дію з найменшим стандартним відхиленням.

2. Якщо альтернативні дії мають однакове стандартне відхилення, то обирають дію з найбільшим очікуваним прибутком або з найменшим очікуваним збитком.

3. Якщо альтернативні дії мають різну очікувану величину і різне стандартне відхилення, то обирають дію з найменшим коефіцієнтом варіації.

Коефіцієнт варіації — співвідношення стандартного відхилення й очікуваної величини.

Що менше значення коефіцієнта варіації, тим менший ризик.

Звісно, минулий досвід не гарантує точного результату розрахунків майбутнього обсягу продажу. Тому, якщо є можливість отримати точнішу інформацію про майбутні події, нею варто скористатися. Однак постає питання: якою є очікувана вартість точної інформації?

Очікувана вартість точної інформації - максимальна ціна, що може бути сплачена за додаткову інформацію про події невідомі тому, хто приймає рішення. Очікувана вартість точної інформації дорівнює різниці між очікуваною вартістю з додатковою інформацією та очікуваною вартістю з наявною інформацією.

У ситуації, коли немає змоги оцінити ймовірність майбутніх подій, менеджер може обрати одну з трьох стратегій:

· максимізацію максимальних результатів;

· максимізацію мінімальних результатів;

· мінімізацію максимального жалю.

Максимізація максимальних результатів - оптимістичний прогноз, який передбачає найкращий результат. Утім, обираючи таку стратегію, слід згадати такий вислів: "Вірити, що явище має місце, бо ти цього хочеш, дуже нерозсудливо ".

Максимізація мінімальних результатів — песимістичний прогноз, що передбачає найбільший серед найгірших результатів. Менеджер-песиміст керується законом Паддера, за яким: "Усе, що добре починається, закінчується погано. Усе, що починається погано, закінчується ще гірше ".

Мінімізація максимального жалю — метод оцінки, що визначає можливу втрату через брак запасів і реальну вартість зайвих запасів. В основу цієї стратегії покладено закон Мерфі. "Якщо якась неприємність може трапитися, вона неодмінно трапиться". Цей метод передбачає визначення збитку, виходячи з реальної витрати внаслідок закупівлі зайвих запасів і втрати можливого прибутку внаслідок закупівлі запасів у кількості, що не задовольняє попит.

 

 

Рекомендована література:

а) основна

Голов С.Ф. Управлінський облік – К.: Лібра, 2004. – С.211-270.

б) додаткова

Нападовська Л.В. Управлінський облік – К.: Книга, 2004 – С.363-430.

Атамас П.Й. Управлінський облік – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – С.170-266.

Лень В.С. Управлінський облік – К.: Знання-Прес, 2003 – С.161-195.

Лишиленко О.В. Бухгалтерський управлінський облік – К.: Вид-во "Центр навчальної літератури", 2004 – С. 210-216.

Бутинець Ф.Ф. та ін. Бухгалтерський управлінський облік – Житомир: ПП. "Рута", 2002. – С. 410-423.

Тема:

“БЮДЖЕТУВАННЯ І КОНТРОЛЬ”

Питання:

· Сутність бюджетування та його організація.

· Складання та взаємоузгодженість бюджетів.

· Контроль виконання бюджетів і аналіз відхилень.

Бюджетний період — це термін, для якого підготовлено і протягом якого використовується бюджет (як правило, це господарський рік, в межах якого можуть бути виділені і проміжні періоди — місяць, квартал тощо).

Мета і завдання бюджетування:

1) здійснення періодичного планування;

2) забезпечення координації, кооперації та комунікації в діяльності окремих підрозділів підприємства;

3) залучення менеджерів до кількісного обґрунтування планів роботи їх підрозділів;

4) визначення та усвідомлення майбутніх витрат діяльності окремих підрозділів та підприємства в цілому, необхідних ресурсів для забезпечення цієї діяльності;

5) мотивація працівників та їх орієнтація на досягнення конкретної мети в межах загальної стратегії підприємства;

6) створення бази для контролю діяльності окремих колективів та їх керівників, оцінки результатів діяльності;

7) забезпечення виконання вимог законодавства та умов господарських договорів, контрактів і т. ін.

Бюджетування спрямоване на уникнення анархії в діяльності окремих підрозділів, узгодження цілей та інтересів різних членів організації, передбачення майбутніх проблем («вузьких місць») та визначення найкращих шляхів для досягнення стратегічної мети підприємства.

У процесі бюджетування менеджери мають можливість усвідомити вартість своїх рішень. Бюджетування змушує їх краще уявити, чого варті певні дії, та знайти узгоджене рішення при оцінці запропонованих проектів, порівняти витрати і вигоди альтернативних варіантів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

У деяких випадках бюджетування є обов'язковим за законодавством або за умовами контрактів (наприклад, при одержанні фінансування з державного або місцевого бюджетів, при одержані позик банку і т. ін.).

Бюджетування здійснюється у двох напрямках:

1) підготовка бюджетів окремих підрозділів підприємства (функціональних бюджетів);

2) розробка стандартів витрат на окремі види діяльності.

Між цими двома напрямками бюджетування існує досить тісний взаємний зв'язок: на підставі стандартів витрат складають бюджети підрозділів, а на підставі останніх планують ставки (нормативи) розподілу накладних витрат, що є базою для визначення нормативної собівартості продукції у тих же бюджетах підрозділів.

На підставі бюджетів підрозділів готують зведений (генеральний) бюджет підприємства. Зведений бюджет — сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів - операційні та фінансові.

Система бюджетного контролю

 

Бюджетний контроль і управління за відхиленнями здійснюють на підставі звіту про виконання бюджету, який складає бухгалтер-аналітик і подає менеджеру, який відповідає за прийняття рішень з даного питання.

Звіт про виконання бюджету — це порівняння фактичних і запланованих показників, розрахунок відхилень та вивчення їх причин. Такий звіт готується регулярно (щомісяця) і містить дані про бюджетні витрати за звітний період і з початку року та відхилення від бюджету з поясненням їх причин, а інколи — вжитих заходів для попередження подібних відхилень у майбутньому.

Отже, звіт про виконання бюджету забезпечує зворотний зв'язок між фактичною діяльністю і бюджетуванням. Але він забезпечує можливість дійового контролю лише за умови коректного зіставлення фактичних і бюджетних показників.

При аналізі відхилень виходять з того, що зведений бюджет є статичним, тобто постійним, оскільки він складений лише для певного конкретного рівня майбутньої діяльності. Якщо ж обсяг діяльності змінюється (можливо, не з вини виконавців), то відхилення від статичного бюджету втрачають контрольне значення, адже їх показники будуть оманливими. Тому для аналізу такий бюджет необхідно скоригувати на фактичний обсяг діяльності.

Бюджет, який враховує можливі варіанти зміни обсягу діяльності в межах релевантного діапазону, називають гнучким, або динамічним бюджетом. Такий бюджет необхідний, в першу чергу, для аналізу тих витрат, які включають постійну і змінну складові (виробничі накладні, витрати на збут, адміністративні). Він складається виходячи із залежності:

Такий бюджет може бути розрахований на декілька рівнів діяльності в межах релевантного діапазону.

Використання гнучкого бюджету (а він може складатися як до початку бюджетного періоду, так і в процесі діяльності або ж при підбиванні підсумків) дає можливість порівняти фактичні дані як із статичним, так і з гнучким бюджетом і визначити два види відхилень: за рахунок обсягу діяльності і за рахунок ефективності. Відхилення за рахунок обсягу діяльності характеризують результативність роботи, а відхилення фактичних даних від гнучкого бюджету — ефективність роботи підприємства.

ТЕМА: “АНАЛІЗ РЕЛЕВАНТНОСТІ ІНФОРМАЦІЇ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ”

Питання:

· Процес прийняття рішень і релевантність облікової інформації.

· Рішення стосовно запасів.

· Рішення стосовно ціноутворення.

· Модель прийняття рішень за умови невизначеності.