Подкрепление в повседневной жизни

 

В начале этой книги, рассматривая теорию Скиннера, я уже говорила, что любая оригинальная идея сначала отвергается, потом подвергается яростным нападкам, и, наконец, принима­ется как аксиома. Я думаю, что в эволюции любой идеи есть и четвертая фаза: идея не только принимается, но и осознается, удерживается в умах и претворяется в действиях. И это, как я вижу, происходит с положительным подкреплением, и особен­но среди людей, которые выросли на идеях Скиннера, витав­шими в воздухе, а именно людей, родившихся после 1950 г. Они приобрели привычку пользоваться положительным подкреп­лением и формировать поведение без страха и колебаний, как нынешние дети приняли компьютеры, которые иногда стра­шат их родителей. Они распространили эти приемы среди сво­их старших партнеров, а те со свойственным им энтузиазмом заразили ими окружающих. Разрешите привести несколько наи­более ярких примеров.

 

Подкрепление в спорте

 

Судя по моим случайным наблюдениям, тренировки в боль­шинстве командных видов спорта, «например, профессиональ­ный футбол, — продолжают старую добрую неандертальскую традицию: множество лишений, наказание, фаворитизм, оскор­бление на словах и в мыслях. Однако в тренировочном мире в индивидуальных видах спорта, по-видимому, происходят ра­дикальные изменения. Фактически именно один из симптомов этого переворота побудил к написанию этой книги. На обеде в округе Весчестер штат Нью-Йорк, я сидела рядом с теннисис­том-профессионалом, тренировавшем хозяйку дома, приятным молодым человеком из Австралии. Он сказал мне: — Я слышал, что вы тренируете дельфинов. Вы знаете о Скиннере и всех этих штуках? — Да. — Тогда скажите мне, где достать книгу о Скиннере, которая помогла бы мне усовершенствоваться в ка­честве тренера. Я знала, что такой книги нет. Почему ее не было, до сих пор остается для меня загадкой, и я решила написать ее. И вот она перед вами. Между тем я раздумывала над удиви­тельным фактом о том, что этот человек и, возможно, многие другие ему подобные точно знали, что им было нужно. Это озна­чало, что существовали люди, которые уже ухватились за обу­чение с подкреплением и хотят знать о нем побольше. В то время я жила в Нью-Йорке. Частично в качестве разнообразия в ограниченной рамками дома сидячей городской жизни, а ча­стично из-за любопытства дрессировщика я начала посещать занятия по нескольким видам физической культуры, начиная от уроков по выживанию, парусного спорта, лыж (как горных, так и равнинных) до фигурного катания и танцев. К моему удивлению, только один из инструкторов, под чьим руководством я работала (преподаватель класса труда), опирался на насмеш­ки и угрозы для того, чтобы вызвать нужное поведение. Все ос­тальные использовали своевременное положительное подкреп­ление, а часто и чрезвычайно остроумные методики формирова­ния поведения. Это полностью расходилось с воспоминаниями о моих прежних занятиях физкультурой — балетных классах, уроках верховой езды, гимнастикой в школе и колледже — ни в одном из них я не блистала и всегда боялась этих занятий в той же степени, что и наслаждалась ими.

 

Подкрепление в бизнесе

 

В нашей стране труд и управление традиционно стояли на противоположных позициях. Мысль о том, что все принима­ют участие в общей игре, никогда не была особенно популяр­на в американском бизнесе. Практика бизнеса исходила из того, что каждая из сторон старается получить от другой как можно больше, а дать как можно меньше. Конечно, на самом деле это молчаливо подразумевалось исходными позициями обучения, но некоторые администрации склонялись к другим подходам. В шестидесятые годы получили популярность «бережное обуче­ние» и другие социально-психологические подходы, ставившие Iцелью просветить администрацию по вопросам нужд и чувств сотрудников и служащих. Но можно быть сколь угодно хоро­шо осведомленным, но не знать при этом, как же решать каждую конкретную проблему. Положение в бизнесе таково, что одни занимают более высокое, другие более низкое положе­ние, одни получают распоряжение, другие их отдают. В США ситуация в большинстве случаев не напоминает семейную и не должна быть таковой. Поэтому семейственный тип разрешения межличностных конфликтов на работе не проходит. Среди по­следних публикаций о бизнесе меня в последнее время заин­тересовали несколько сообщений, где описаны наиболее эф­фективные подходы, где используется подкрепление — от наи­более простых до совершенно блестящих. Например, один из консультантов по менеджменту советует в случае, если необхо­димо временно освободить от работы часть персонала, опреде­лить 10% худших и 20% лучших работников. Вы освобождаете самых слабых работников, но вы так же должны обязательно обеспечить 20% лучших, при этом они должны знать, что их оставляют потому, что они прекрасно работают. Очень здравая мысль. Помимо того, что вы убережете своих лучших работни­ков от нескольких бессонных ночей и очень существенно по­ложительно их подкрепите при вызывающих тревогу обстоя­тельствах, вы к тому же побуждаете средних работников либо стремиться к подкреплению, которое, как они видят, получе­но лучшими, либо хотя бы не попасть в низшую группу — кан­дидатов на вылет. Подкреплением для менеджеров среднего уровня и среднего возраста может быть более интересная ра­бота на их теперешнем месте, вместо перспективы повышения — с более высокой ответственностью они могут и не справиться (а могут и не желать занять более высокий пост, особенно если это связано с переездом). Одна компания, занимающаяся ком­пьютерной техникой, выплачивает денежные премии некуря­щим и тем, кто бросил курить, и в этом есть большой смысл: продукция, которую они выпускают, может быть испорчена частицами дыма. Другие способы подкрепления, находящие все большее применение, включают свободный выбор часов работы, так называемую «гибкую систему» (к ней особенно стремятся работающие матери), работу в самоуправляемых коллективах и вознаграждение за проделанную работу, а не за потраченное на нее время.