Оценка персонала по методу 360 градусов

Задание: в организации проанализировать текущую систему оценки персонала, со схемой бизнес процесса, или предложить на основании существующей структуры

Используется компанией в следующих случаях:

- развитие персонала и перемещение в структуре организации (получив результаты оценки по методу 360 градусов, Вы видите не только компетенции, требующие развития, но и компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности. Хорошо ли это? И да и нет. Дело в том, что "излишнее" развитие компетенций для данной должности является не только нереализованным потенциалом, но и, другими словами, зоной риска. Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего при прочих равных, будет стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал. В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.)

- для выявления сотрудников для включения в кадровый резерв (Представьте себе, что в Вашей организации несколько тысяч сотрудников, среди которых могут быть одаренные потенциальные лидеры - будущие успешные руководители компании. Как идентифицировать таких сотрудников? Предположим, Вы будете ездить по филиалам компании и устраивать "смотрины" или издадите директиву - всем руководителям прислать списки сотрудников, которые могли бы войти в кадровый резерв. Скорее всего, списки и "смотрины" не покажут Вам всей картины. В человеческой природе руководителей не хвалиться своими "звездочками". Оно и понятно - могут отнять воспитанного нелегким трудом подчиненного. Если Вы проводите массовую оценку по методу 360, то вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.)

- планирование потребностей в обучении (е приходило ли Вам в голову, что большинство проводимых в настоящее время тренингов проводится в результате продажных и рекламных усилий тренинговых компаний и самих сотрудников? Почему очень часто компании тратят деньги именно на те тренинги, которые рекламируются как наиболее популярные или на те, которые "хотят" сотрудники? А действительно ли именно эти тренинги нужны? Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо "прописать"

Оценка 360градусов – раз в год, путем анкетирования или интервьюирования.

- Сбор информации для проведения комплексной оценки по методу асесмент центр (assessment center) – (центра оценки.
Дело в том, что асесмент центр (центр оценки) позволяет получить информацию а) от самого участника в результате тестирования, выступлений, б) наблюдателей, работающих в асесмент центре (центре оценки). Однако применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей асесмент центра (центра оценки), но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе асесмент центра (центра оценки) или мнение которых не может быть получено в его ходе.)

- Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства. (Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя в частности. Про-советский авторитарный стиль руководства, когда руководитель просто обязан быть деспотом, "чтоб уважали" имеет не только массу преимуществ, но и недостатков. Для выработки ситуативного стиля, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию. Даже когда подчиненные дают "вышколенно-образцовые" ответы под девизом: "У нас все в порядке". Или даже когда дают минимум ответов.)

Процесс оценки по методу 360 выглядит относительно просто:

· определение целей, задач, процедур и методологии процесса (кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов участвует в оценке, каких категорий и т.д.)

· проработка компетенций и поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность (аналог 3го этапа грейдов)

· определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360

· определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих сотрудников

· вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами, шкалой оценки для тех, кто оценивает, и просьбой оценить по шкале.

· проведение коммуникационных мероприятий по донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса

· непосредственно само анкетирование, сбор ответов

· анализ полученных ответов, построение графиков

· донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников

· желательно проведение тренинга межличностного общения для руководителей в качестве подготовки к следующему этапу

· обсуждение результатов руководителем с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения

· Построение схем и моделей обучения сотрудников, и в последствие происходит перемещение сотрудников в организации

 

Ключевые показателей результатов деятельности

KPI indicators

Система оценки, которая помогает организации определить достижения стратегических и тактических целей

Их использование дает организации возможность оценить свое текущее состояние в оценке и реализации стратегии

Управление по целям

Основоположник – питер Друкер

Функции KPI:

Позволяет оценить работу каждого работника в организации либо группы лиц

Является мотивацией на результат

Повышает ответственность каждого работника за свой участок труда

Дает возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса

Дает основу для управленческого персонала для поиска слабых мест бизнеса

 

KPI – упрощенная версия системы сбалансированных показателей, ее легче внедрить

Показывает влияние того или иного процесса на результат, дает осмысленность каждому управленческому решению

Требования:

Каждый коэффициент должен быть четко определен, чтобы его мог измерить любой пользователь

Распространяется на всю организацию

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы

Каждый из показателей д.б. в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке

Динамика изменения коэффициентов должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы, принимать решения

 

1. Структура организации

2. Анализ и разработка стратегических и тактических целей организации

3. Дерево целей д.б. привязано к структуре организации

4. Уточнение (определение) ответственности структурных подразделений за бизнес-процессы и функции предприятия

5. Определение ключевых показателей эффективности, разработка счетных карт структурных подразделений

Направления оценки: персонал, финансы, бизнес-процессы, продажи

 

Оцениваем:

Генеральная дирекция

(грамотное планирование, реализуемость достижения поставленных целей,

Доля компании на рынке – свот-анализ структуры организации,

Управление инвестиционными потоками предприятия

Темп роста прибыли

 

Показателей д.б. не меньше 5

Качество административного управления, оперативное управление деятельности

 

Отдел кадров

Текучесть кадров, средний возраст персонала, социальные затраты на одного работающего, эффективность мотивации персонала, уровень образования сотрудников в зависимости от занимаемой должности,

 

Финансовый отдел

Своевременность и качество генерации фин отчетности, подготовки годового бюджета, правильный и своевременный расчет средств в результате инвестиционной деятельности

Своевременное и качественное выполнение функций финансовой группы (учет и уплата налогов, учет платежей за предоставление услуг, возможность расширения клиентской базы, положительная динамика фин показателей,

 

Тех отдел

Затраты на выполнение строительно-монтажных работ, разработка и реализация технических проектов, расходы на материалы, учет проверок,

 

Отдел маркетинга и продаж

Выполнение плана продаж, удовлетворенность клиентов, количество новых клиентов, увеличение продаж существующим клиентам, эффективное использование маркетинговых коммуникаций,

Служба сервиса

Количество жалоб при обслуживании клиентов, списание просроченной продукции,

Качество сервиса,

Логистический отдел: Затоваривание складов, простой техники, своевременная доставка, оптимизация топлива, издержки автотранспортных средств,

Определяем ВЕС показателей в %

 

Связь KPI и грейдов

Расчет заработной платы

Количество должностей сравниваем с тем грейдом, который должность занимает, баллы в каждой должности, оклад без премии и сами бонусы (переменная часть) и общий оклад с премией

 

Величина переменного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада

KPI = базовый оклад + (%от оклада)*(вес KPI / коэффициент корректирования +

Формула расчета квартальной премии (КП):

КП = Б × 0,4 × (К1 × 0,4 + К2 × 0,2 + К3 × 0,2 + К4 × 0,2),

где Б – базовый должностной оклад;

0,4 – размер премии от базового должностного оклада;

K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KP(поправочный коэф)I;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI.

Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.

К1 – определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон измеряется в процентах (табл. 2.7).

 

Источники премирования

Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:

• фонд оплаты труда,
• прибыль компании,
• экономия фонда оплаты труда,
• получение дополнительной чистой прибыли,
• экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Определяется премиальный фонд за отчетный период

 

Примеры мотивации проектных групп

Мотивация смешанных групп

■ 1-й вариант. Определяется премиальный фонд, как вариант – процент от сметы проекта или от экономии сметы, далее определяются KPI для оценки результатов этапов или проекта в целом, а потом распределяется на проектную группу согласно процентам и долям участия. Это наиболее объективный вариант.

■ 2-й вариант. У проектной группы своя структура мотивации, а обслуживающие подразделения, участвующие в проекте, премируются по следующей формуле: (проектная ставка × время, задействованное в проекте) × KPI – личная оценка менеджера проекта. Проектные менеджеры корректируют этот бонус на KPI – личная оценка менеджера проекта, который показывает, насколько эффективно взаимодействовал сотрудник с проектной группой. Может принимать значения от 1 до 1,3.

Мотивация проектных групп:

■ 1-й вариант. Система мотивации складывается из заранее определенных (расчетных) бонусов за реализованный проект, которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом.

■ 2-й вариант. Определяются фиксированные бонусы как процент от сметы проекта за реализованный проект. Бонусы корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу.

■ 3-й вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте.

■ 4-й вариант. Используется преимущественно в девелопменте, где устанавливается стоимость каждой операции, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта. Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывают трудностей. Этот вариант подходит, если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможностью бесспорного определения их стоимости, то есть данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда.