Мотивация стимулирования: общее и отличия

Мотивация стимулирования: общее и отличия

Мотивация- процесс побуждения себя и др. к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает: притязания, ожидания, установки, оценки, стимулы. Понятия мотив труда и стимул труда по сути дела тождественны, в одном случае речь идёт о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в др. об органе управления, обладающим набором благ необходимых работнику, и предоставляющим их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Стимулирование труда - предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и соц. Обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. Стимулирование:1. Экономическое(ЗП, премии, льготы). 2. не экономическое: 1)организационные(привлечение участия в интересных проектах, обучение, рост). 2) морально психологические(радость, гордость, вызов в работе).

Школы менеджмента

1. Школа научного управления с 1885-20гг. Основатель Фредерик Тейлор.

Тейлор проводил исследования и анализировал проблемы производственного процесса, на своем предприятии хронометрировал действия рабочих, разделил их на отдельные элементы, следовательно, привело к увеличению производительности труда. За 3 года с 700 человек до 140.Тейлор считал, что необходим научный подход к организации труда. Суть подхода гласит-управление должно иметь свои законы, научные методы, принципы и формулы: 1)подбор персонала 2)оплата труда за конечные результаты 3) распределение труда 4)персональная ответственность за полученное дело.

2. Школа административного управления 1920-50е г. Основатель Анри Файоль(француз) обратил внимание на организацию управленческого труда. Выделил 6 групп деятельности любого предприятия: 1) Техническая деятел-ть, 2) Коммерческая деят-ть, 3) фнансовая деят-ть, 4)защитная деят-ть, 5)бухгалтерская деят-ть(учет и контроль имущества), 6)административная деят-ть (объединяет первые 5 посредством организации труда – управления.

Файоль впервые выделил функции менеджмента: 1) предвидение и планирование, 2) организация, 3)распоряжения, 4) координирование, 5) контроль.

Анри Файоль впервые выделил и принципы менеджмента: 1. Разделение труда 2.Полномочие и ответственность 3. Дисциплина 4. Единоначалие 5. Единство в направлении 6. Подчиненность личных интересов общим 7. Вознаграждение персонала 8. Централизация (от вышестоящих вниз) 9. Скалярная цепь (Выше стоящие опираются на ниже стоящих) 10. Порядок 11. Стабильность рабочего места для персонала 12. Инициатива 13. Корпоративный дух 14. Власть.

3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук 50е г 19 века. Основатель Элтон Мэйо, Мери Фоллет. Опирается на профессиональные и личные качества персонала. Проводили исследования на предприятиях о влиянии внутри групповых отношений на эффективность производства.

4. Школа количественных методов. Основалась в конце 20в. Статистика, математика, вычислительная техника, новые компьютерные технологии, математические методы.

 

6. Особенности организац. структур предприятий (на примере иерархических структур: линейная организ. Структура).

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающая их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структурн. управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организац. и её части; служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Горизонтальные связи - это связи между 2-мя или более равными по положению в иерархии, или статусу частями или членами организ. Предназначение- способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблемам.

Ещё одной парой связи,устанавливаемых в организ, являются линейные и функциональные связи. Линейные – это отношения, в кторых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчинёнными. Природа функциональных связей совещательная и реализуется по средствам этих связей информационное обеспечение координации; направленность с низу в верх в форме совета, рекомендации и т.д. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархическая и органическая. Иерархическая структура предусматривает иерархичность управления, при которой ниже стоящий уровень подчиняется, контролируется выше стоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей. Органическая структура – индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат, в основном временные для реализации конкретных задач.

Линейная организац. структура управления. Линейная структура управления является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно не большими возможностями решения проблем, требующих узких специальных знаний. Преимущества: единство и четкость распоряжения, согласованность действий, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений. Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовки решений, перегрузка информации, концентрация власти в управляющей верхушке. Руководитель организации:- линейный руководитель А – исполнители А; - линейный руководитель В – исполнители В.

 

№7 Функциональная организационная структура управления.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления.

В функциональной структуре управления общая задача управления организации делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию (специалисты среднего профиля объединяются в структурные подразделения - отделы). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Преимущества: высококомпетентность специалистов; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых спец. Вопросов, исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности специалистов широкого профиля. Недостатки: чрезмерная закупорность в своихподразделениях; трудности в поддержании постоянных взаимодействий м/д разными группами; длительность процедур в принятии решений; появление тенденций к чрезмерной централизации.

Гл. Мен-р: функциональный отдел А(бухгалтерия), функциональный отдел В(плановый),→→→исполнители,↔исполнители,↔исполнители.↔т.д.

№ 8 Линейно-функциональная структура управления.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления. В основу линейно-функциональной положен так называемый «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируются иерархии служб и шахта. При каждой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке конкретных решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функуиональных подразделений, таким образом, лин-фун. Система включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. Преимущества: лучшая подготовка решений и планов, связанная со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: невозможность быстрого планирования на меняющиеся условия внешней среды; отсутствие гибкости во взаимоотношенияхм/д подразделениями организации из-за изменения оригинальных правил и процедур; недостаточно чёткая ответственность, т.к. готовящеяся решение в его реализации, как правило, не участвует.

Гл. Мен-р:→1) ↔Юрид служба↔Сектор соц исследования,

→ 2)↔директор по размещению(→разд.1,2) ↔технический директор(→разд.1,2) ↔директор по питанию(→разд.1,2)

 

 

№9. Матричная организационная структура.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления. Матричная структура представляет собой комбинацию 2-х видов предприятия: по функции и по продукту. Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, кот. Предоставляет персонал и другие ресурсы руководственного проекта; с другой стороны – руководителю временной группы, кот. Наделён необходимыми полномочиями и несёт ответственность за сроки, качество и ресурсы. Основополагающим принципом в матричном подходе явл-ся не совершенствование деятельности отдельных структур подразделения, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того, чем иного проекта или эффективность решения определённой проблемы. Преимущества: лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды; усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект, так и за его элементы; преодоление внутреорганизационных барьеров в результате формирования проектных команд; интеграция различных видов деятельности компаний в рамках реализационных проектов, следовательно высококачественные результаты. Недостатки: сложность, громоздкость, дороговизна не только во внедрении, но и в эксплуатации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам; частичное дублирование функций; характерна борьба за власть, т.к. полномочия чётко не определены; чрезмерные расходы для содержания большего числа руководителей.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления.

 

 

Особенности упр-я на предприятии различных организационно-правовых форм (на примере:

№10 некоммерческих организаций: потребительские кооперативы, общественные и религиозные орг-ции).

Потребительский кооператив – добровольное объединение граждан и юр. лиц на основе членства с целью удовлетворения материальн. и иных потребностей участников, осуществляемое путём объединения его членами имущественных паевых взносов. Состав и компетенции органов упр-я кооперативом и порядок принятия ими реш-й, в т.ч. о вопросах реш-я по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов отражённых в уставе потребительскоого кооператива. Общественные и религиозные орг-ции (объединения) – это добровольные объединения граждан, в установленом законом порядке, объединившихся на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей. Они явл-ся некоммерческими организациями; вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь для достиж-я целей, ради которых они созданы. Участники не сохраняют прав на переданное ими этим организациям в собственность имущества, в т.ч. членские взносы.

№11 некоммерческих орг-ций: благотворительные и иные фонды, ассоциации и союзы) Фонды – неимеющая членства некоммерческая орг-ция, учреждённая гражданами или юр. лицами на основе добровольных имущественных взносов, приследующая соц-е, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно-полезные цели. Имущество переданное фонду его учредителями явл-ся собственностью фонда. Порядок управл-я фондом и порядок формирования его органов определяется его уставом утверждённым учредителями. Устав м.б. органами фонда, если уставом предусм. возможность его изменения. Ассоциации и союзы – коммерческие организацииции в целях координации их предпринимательской деят-ти, а также представления и защиты общих имущественных интересов, могут по договору меж. Собой создавать объединения в форме ассоциации или союзов являющиеся некоммерческими орг-циями. Члены ассоциации сохраняют свою самостоятельность и права юл. лиц.

№12 комерческих организацииций: хоз. товарищества и общества, производственные кооперативы. Производственный кооператив (артель) – добровольное объединение граждан, на основе членства для для совместной производственной или иной хоз. деятельности, основаны на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами имущественных паевых взносов. Число членов кооператива не м.б. менее 5ти. Кооператив не в праве выпускать акции. Прибыль кооператива распредел. меж. членами в соотв. с их трудовым участием. Высшим органом управл-я явл-ся общее собрание его членов. Если число членов более 50, м.б. создан наблюдательный совет, который осущ. контроль за деят-тью исполнительных органов кооператива. Исполнительный орган – правление и его председатель, они осущ. текущее руководство деят-ти кооператива и подотчётны наблюдательному совету и общему собранию. Хоз. товарищества и общества – коммерческие организации с разделённым на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Дела товарищества ведут сами участники, в то вр. Как в обществе эти ф-ции могут выполнять наёмные лица – менеджеры или по договору управляющая организация. Организация деят-ти общества осущ. через органы его управл-я. Решение хозяйственных обществ исходит исключительно от органов управл-я, а не от их участников. Участники могут реализовывать своё право на управл-е обществом только путём участия в органах управл-я или в их формировании. В полном товариществе участники отвечают своими вложениями и личным имуществом, а в товариществе на вере кроме полных товарищей ести вкладчики (коммандисты), которые несут риску убытков только в пределах внесённых сумм и не принимают участия в управлении. ООО: создаётся исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деят-ти, и подотчётны общему собранию его участников. АО: высший орган управл-я – собрание его акционеров. Если число акционеров больше 50, создаётся совет директоров (наблюдательный совет)

 

№13 Внутр.ср.пред- я – это часть общей среды, кот.находится в рамках предпр-я; является и источником её внутренней жизненной силы.

1)кадровый срез (такие процессы как: взаимодействие менеджеров и рабочих; обучение и продвижение кадров; отношения м/д коллегами)

«)организационный срез (коммуникационные процессы; организ-ые структуры, правила, нормы; распределение прав и ответственности)

3)производственный срез (изготовление продукта; снабжение и ведение складского хоз-ва; осуществл-е исследований и разработок)

4)маркетинговый срез (всё, что связано с реализацией продукции)

5)финансовый срез (обеспечение эффективного использования и движения денежных средств;

6) организационная культура(способствует тому, что предпр-е выступаетсильным, устойчиво-выживающим в конкурентной борьбе.

№14Мен-тВнешняя среда предприятия - явл-ся источником питающий орг-ю ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном ур-не.

Внешн. ср. как совокупность двух подсистем: непосредственное окружение; макроокружение(создаёт общие условия среды нахождения предприятия)

Экономические компоненты(как формулир-ся и распредел-я ресурсы)

Правовое регулирование(допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов)

Политическое составляющее (даёт ясное представление о намерениях органов гос власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью кот-х госуд-во намерено проводить в жизнь свою политику)

Соц-е компоненты (отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в общ. Обычаи и верования; разделяемые людьми ценности, демографические структурыобщ.; ур-нь образования; мобильность людей и готовность к перемене места жительства)

Технологическая компонента-возможности, кот-е развивают науки и техники, открывают для производства новую продукцию для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта.

Непосредственное окружение(это те составляющие внешней среды, с кот-ми предпр-е находится в непосредственном взаимодействии)

Покупатели 2)поставщики 3)конкуренты(важно выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы) 4)рынок рабочей силы(необходимо выявить его потенциальные возможности и обеспечить органи-ю необходимыми для решения своих задач кадрами)

№15 Мен.Комм-и в организ-ях:сущность,виды,этапы процесса коммун-и, участники.

Для того,чтобы цели орг-и были грамотно поставлены и успешно выполнены кажд. Руководитель нуждается в эффективных коммуникациях.

Коммуник-й процесс- это процесс обмена инфор-ии м/д 2-мя и более людьми.

Осн.цель коммун-и: обеспечить понимание информации, кот-я явл-я предметом обмена.

4 составляющие:

1)отправитель(лицо, кот-е генерирует идеи, собирает инфу и передаёт её)

2)сообщение(собственно инфа, закодированная с помощью символов)

3)канал(способ передачи инфы)

4)получатель(лицо, кот-му предназначена инфа и кот-й интерпретирует её)

Этапы коммуникационного процесса: Формирование идеи (отбор инфы)→кодирование и выбор канала→передача идеи→декодирование→обратная связь

Коммуникации м/б:

-по низходящей (команда сверху вниз)

-по восходящей (командой снизу вверх)

- неформальные (друж. Отнош-я)

- формальные

-невербальные/ - вербальные

Возможны искажения в понимании, связанные с наличием шума (любое вмешательство в процесс комм-и на любом из его участников, искажающие смысл послания. Он присутствует всегда)

Коммуник-е барьеры: информацирнные, б. понимания, б. социально-культ-го различия, б. отношения(личн. Неприязнь), б. взаимодействия, коммуникационный б., эмоциональный.б.

В. 16 Менеджмент Принятие упр-ого решения-сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив, сокращающий разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Упр. Решение рассматр-ют, как основной вид управл-я труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных упр. дейст-ий, обеспечивающих реализацию упр. задач. Решение можно классифицировать по разным признакам, однако определ-юм моментом явл-ся условия в которых применяются решения: 1)По сроку дей-я последствия решения(долго, средне и краткосрочное); 2)По частоте принятия(одноразовые, случайные и поторяющиеся); 3)По ширине охвата: общие(косающиеся всех сотрудников), узкоспец-ые; 4)По форме подготовки(единоличные, групповые и коллективные); 5)По сложности (простые и сложные). Этапы решений:1.Опр-ые проблемы-обнаружение и оценка; 2.Выявление ограничений опр-их альтернатив; 3.Принятие решения; 4. Реализация решения; 5.Контроль за исполнением решения. Условия эффективности упр. решений: 1.Решение должно быть эффективным; 2.экономичным; 3.своевременным; 4.обоснованным; 5.реально осущ-ым.     В.17 Менеджмент Методы принятия упр. решений бывают:1.Неформальные; 2.Кол-ые; 3.Коллективные; 4.Индивидуальные. Индивидуальные стили принятия решений.В решениях всегда отражается личность того, кто их принимает. В науке выделены след. Разновидности личностных профилей решения: 1.Решение уравновешенного типа наиболее продуктивно – выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекает человека; 2.Импульсивные решения - процесс построения гипотез резко преобладает над дей-ем их проверки и их уточнением; 3.Инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного сотрудника; 4.Рискованные решения, если импульсивные решения перескакивают через это обоснования гипотезы, то рискованные всё же его не обходят, но к оценки человек приходит, лишь после того как обнаружена какая-то целесообразность; 5. Решение осторожного типа – совершается множество разнообразных подготовительных Дей-ий, прежде чем придёт к какому-либо выводу, главное избежать ошибок. Кол-ые методы принятия решения.Важно опр-ть участников, которые будут обладать компетентностью, способностью достигать творческие задачи, конструктивностью решений и коммуникабельностью: 1.Мозговой штурм- совместное генерирование новых идей и последних принятий решений, главное создать благоприятную и комфортную обстановку, запрещается критиковать и опровергать выдвигаемые идеи. 2. Метод Дельфы-многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура дорабатываются полученные результаты, сообщаются экспертам с указанием расположения оценок; 3)Японская система принятия решения-на рассмотрение готовится проект новшества, каждый должен рассмотреть и сделать свои замечания в пис-ом виде; 4.Метод мозговой атаки наоборот-выявление недостатков идей и предложение путей их устранения; 5.Метод Гордона - предусматривает изложение ведущим, концепции к решению проблемы и высказывание участниками своих идей по этому вопросу. Затем ведущие после уточнения исходной концепции вскрывают исходную проблему; 6.Метод вопросника; 7.Метод внесённых связей – выставление закономерностей и новых идей, вытекающих из этих закономерностей; 8.Метод записной книжки; 9.Научный метод; 10.Метод матричных структур

 

Мотивация стимулирования: общее и отличия

Мотивация- процесс побуждения себя и др. к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает: притязания, ожидания, установки, оценки, стимулы. Понятия мотив труда и стимул труда по сути дела тождественны, в одном случае речь идёт о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в др. об органе управления, обладающим набором благ необходимых работнику, и предоставляющим их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Стимулирование труда - предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и соц. Обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. Стимулирование:1. Экономическое(ЗП, премии, льготы). 2. не экономическое: 1)организационные(привлечение участия в интересных проектах, обучение, рост). 2) морально психологические(радость, гордость, вызов в работе).

Школы менеджмента

1. Школа научного управления с 1885-20гг. Основатель Фредерик Тейлор.

Тейлор проводил исследования и анализировал проблемы производственного процесса, на своем предприятии хронометрировал действия рабочих, разделил их на отдельные элементы, следовательно, привело к увеличению производительности труда. За 3 года с 700 человек до 140.Тейлор считал, что необходим научный подход к организации труда. Суть подхода гласит-управление должно иметь свои законы, научные методы, принципы и формулы: 1)подбор персонала 2)оплата труда за конечные результаты 3) распределение труда 4)персональная ответственность за полученное дело.

2. Школа административного управления 1920-50е г. Основатель Анри Файоль(француз) обратил внимание на организацию управленческого труда. Выделил 6 групп деятельности любого предприятия: 1) Техническая деятел-ть, 2) Коммерческая деят-ть, 3) фнансовая деят-ть, 4)защитная деят-ть, 5)бухгалтерская деят-ть(учет и контроль имущества), 6)административная деят-ть (объединяет первые 5 посредством организации труда – управления.

Файоль впервые выделил функции менеджмента: 1) предвидение и планирование, 2) организация, 3)распоряжения, 4) координирование, 5) контроль.

Анри Файоль впервые выделил и принципы менеджмента: 1. Разделение труда 2.Полномочие и ответственность 3. Дисциплина 4. Единоначалие 5. Единство в направлении 6. Подчиненность личных интересов общим 7. Вознаграждение персонала 8. Централизация (от вышестоящих вниз) 9. Скалярная цепь (Выше стоящие опираются на ниже стоящих) 10. Порядок 11. Стабильность рабочего места для персонала 12. Инициатива 13. Корпоративный дух 14. Власть.

3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук 50е г 19 века. Основатель Элтон Мэйо, Мери Фоллет. Опирается на профессиональные и личные качества персонала. Проводили исследования на предприятиях о влиянии внутри групповых отношений на эффективность производства.

4. Школа количественных методов. Основалась в конце 20в. Статистика, математика, вычислительная техника, новые компьютерные технологии, математические методы.

 

6. Особенности организац. структур предприятий (на примере иерархических структур: линейная организ. Структура).

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающая их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структурн. управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организац. и её части; служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Горизонтальные связи - это связи между 2-мя или более равными по положению в иерархии, или статусу частями или членами организ. Предназначение- способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблемам.

Ещё одной парой связи,устанавливаемых в организ, являются линейные и функциональные связи. Линейные – это отношения, в кторых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчинёнными. Природа функциональных связей совещательная и реализуется по средствам этих связей информационное обеспечение координации; направленность с низу в верх в форме совета, рекомендации и т.д. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархическая и органическая. Иерархическая структура предусматривает иерархичность управления, при которой ниже стоящий уровень подчиняется, контролируется выше стоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей. Органическая структура – индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат, в основном временные для реализации конкретных задач.

Линейная организац. структура управления. Линейная структура управления является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно не большими возможностями решения проблем, требующих узких специальных знаний. Преимущества: единство и четкость распоряжения, согласованность действий, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений. Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовки решений, перегрузка информации, концентрация власти в управляющей верхушке. Руководитель организации:- линейный руководитель А – исполнители А; - линейный руководитель В – исполнители В.

 

№7 Функциональная организационная структура управления.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления.

В функциональной структуре управления общая задача управления организации делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию (специалисты среднего профиля объединяются в структурные подразделения - отделы). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Преимущества: высококомпетентность специалистов; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых спец. Вопросов, исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности специалистов широкого профиля. Недостатки: чрезмерная закупорность в своихподразделениях; трудности в поддержании постоянных взаимодействий м/д разными группами; длительность процедур в принятии решений; появление тенденций к чрезмерной централизации.

Гл. Мен-р: функциональный отдел А(бухгалтерия), функциональный отдел В(плановый),→→→исполнители,↔исполнители,↔исполнители.↔т.д.

№ 8 Линейно-функциональная структура управления.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления. В основу линейно-функциональной положен так называемый «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируются иерархии служб и шахта. При каждой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке конкретных решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функуиональных подразделений, таким образом, лин-фун. Система включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. Преимущества: лучшая подготовка решений и планов, связанная со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: невозможность быстрого планирования на меняющиеся условия внешней среды; отсутствие гибкости во взаимоотношенияхм/д подразделениями организации из-за изменения оригинальных правил и процедур; недостаточно чёткая ответственность, т.к. готовящеяся решение в его реализации, как правило, не участвует.

Гл. Мен-р:→1) ↔Юрид служба↔Сектор соц исследования,

→ 2)↔директор по размещению(→разд.1,2) ↔технический директор(→разд.1,2) ↔директор по питанию(→разд.1,2)

 

 

№9. Матричная организационная структура.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления. Матричная структура представляет собой комбинацию 2-х видов предприятия: по функции и по продукту. Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, кот. Предоставляет персонал и другие ресурсы руководственного проекта; с другой стороны – руководителю временной группы, кот. Наделён необходимыми полномочиями и несёт ответственность за сроки, качество и ресурсы. Основополагающим принципом в матричном подходе явл-ся не совершенствование деятельности отдельных структур подразделения, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того, чем иного проекта или эффективность решения определённой проблемы. Преимущества: лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды; усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект, так и за его элементы; преодоление внутреорганизационных барьеров в результате формирования проектных команд; интеграция различных видов деятельности компаний в рамках реализационных проектов, следовательно высококачественные результаты. Недостатки: сложность, громоздкость, дороговизна не только во внедрении, но и в эксплуатации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам; частичное дублирование функций; характерна борьба за власть, т.к. полномочия чётко не определены; чрезмерные расходы для содержания большего числа руководителей.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления.

 

 

Особенности упр-я на предприятии различных организационно-правовых форм (на примере:

№10 некоммерческих организаций: потребительские кооперативы, общественные и религиозные орг-ции).