Ассистент финансового директора «Мода»

Вы безумно влюблены в финансового директора и больше Вас ничто не заботит.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Специалист по тканям «Мода»

Ткани хорошие, но цены при этом высокие, «можно было бы и подешевле найти». Но если они сделают хорошую скидку, то можно с ними работать. Вы считаете, что адекватная цена 700 руб. метр. А еще у Вас сломалась утром машина, и Ваша вторая половина обещала заехать за Вами в 19 -00, и в ваших интересах потянуть время.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Директор «СуперТкань» (собственник компании)

Вы заинтересованы в том, чтобы работать с компанией «Мода». Вы договорились с финансовым директором компании «Мода» о 10% «откате» от суммы заказа, если контракт будет подписан. Вам выгодно продать ткани по цене 800 руб. метр, но поскольку заказ большой, вы можете продать ткань по цене 730 руб. метр. Это возможно, но не очень желательно.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Финансовый директор «СуперТкань»

Вам выгодно работать с компанией «Мода». Вы даже предложили 10% «откат» от суммы контракта финансовому директору компании «Мода». Вам нравиться ассистентка финансового директора компании «Мода». Вам выгодно продать ткани по цене 800 руб. метр, но поскольку заказ большой, вы можете продать ткань по цене 730 руб. метр. Это возможно, но не очень желательно.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Специалист по тканям «СуперТкань»

Вы все прекрасно знаете о своих тканях, они действительно высокого качества, но Вам очень нужно поскорее закончить переговоры, поскольку надо забрать ребенка из детского сада.

11. Упражнение «Плоды Парри»

Цель

Упражнение погружает участников в тему переговоров. И демонстрирует преимущество стратегии win-win.

Время

50 минут

 Подготовка 10 минут

 Переговоры 30 минут. Три раунда по 5 минут каждый.

 Обсуждение 10 минут

Размер группы 6-14 человек

Ход упражнения

Группа разбивается на две команды: команда доктора Мортона и команда доктора Смита. Обе команды выставляют по одному представителю на переговоры. Наблюдатели из обеих команд, не участвующие в переговорах, записывают все пункты, которые будет полезно обсудить после переговоров, а также всё, что способствует или мешает переговорному процессу. Наблюдатели не могут общаться друг с другом и с участниками переговоров не иначе, как во время тайм-аутов.

Дебрифинг

 Как вы себя чувствуете?

 Какого результата вам удалось достичь?

 В чем заключалась стратегия и тактика Вашей команды на переговорах?

 Были ли ваши отношения основаны на конкуренции или сотрудничестве, ориентированы на развитие конфликта или разрешения проблемы?

 Какие факторы в большей степени повлияли на достигнутый результат?

 

Роль доктора Мортона

 

Вы – доктор Мортон, биолог исследователь, работающий на фармацевтическую фирму. В соответствии с правительственным контрактом, Ваша фирма занимается разработкой биологического оружия, а так же методов его хранения и утилизации. Недавно из Портленда на маленький остров вблизи побережья Уэльса было доставлено несколько экспериментальных бомб времен 2-й Мировой войны, начиненных смертельно опасным газом. При транспортировке, в 2-х бомбах нарушилась герметичность оболочки. В настоящее время, правительственные эксперты утверждают, что через 2 недели газ проникнет через микротрещины в оболочки бомб. Они не знают способа предотвращения попадания газа в атмосферу, что может привести к гибели нескольких тысяч человек. Вы разработали вещество, которое, если его ввести под оболочку бомб, способно нейтрализовать газ, до того, как он начнет попадать в атмосферу. К сожалению, это вещество изготавливается из кожуры плодов редкого цитрусового растения Парри, которых в этом сезоне выращено всего около 4000 штук. Новых плодов не будет до следующего сезона, когда будет уже поздно. Недавно из надежных источников Вы получили информацию, что господин Джонсон – панамский экспортер фруктов обладает 3000 плодами Парри в хорошем состоянии. Если Вам удастся получить их все, вы сможете полностью нейтрализовать угрозу отравления атмосферы. Правительство попросило Вашу фирму о помощи, и Вас уполномочили связаться с г-ном Джонсоном, чтобы купить у него 3000 плодов Парри. Вам сказали, что Джонсон продаст их тому, кто даст более высокую цену. Ваша фирма дала Вам право потратить на покупку 3000 плодов до 150.000$. Недавно вы узнали, что срочными поисками плодов Парри занимается доктор Смит. Он знает о 3000 плодах г-на Джонсона. Доктор Смит работает на конкурирующую фармацевтическую фирму. Фармацевтическая индустрия отличается широкими масштабами промышленного шпионажа. За последние годы, фирма доктора Смита и Ваша, несколько раз в судебном порядке обвиняли друг – друга в нарушениях патентного законодательства и промышленного шпионажа. Доктор Смит согласился на встречу, чтобы обсудить судьбу 3000 плодов Парри

Роль доктора Смита

 

Вы – доктор Смит, биолог исследователь, работающий на фармацевтическую фирму. Вы недавно синтезировали препарат, способный излечивать и предотвращать болезнь, поражающую беременных женщин. Если ее не диагностировать в первые 4 недели беременности, эта болезнь приводит к серьезным поражениям мозга глаз и ушей ребенка. Недавняя вспышка заболевания привела к поражению нескольких тысяч женщин. Ваши исследования с участием нескольких пациенток показали, что созданный вами препарат излечивает заболевание на ранних стадиях развития. К сожалению, этот препарат изготавливается из сока плодов редкого цитрусового растения Парри, которых в этом сезоне выращено всего около 4000 штук. Новых плодов не будет до следующего сезона, когда лечить сегодняшние жертвы болезни будет уже поздно. Вы продемонстрировали, что Ваш препарат не причиняет беременным женщинам никакого вреда и не вызывает побочных эффектов. К несчастью, нынешняя вспышка болезни была неожиданной, и Ваша фирма не предполагала начинать выпуск препарата в ближайшие пол года. Ваша фирма обладает патентом на это лекарство и ожидает, что оно окажется очень прибыльным товаром, когда станет доступным для публики. Недавно из надежных источников Вы получили информацию, что господин Джонсон – панамский экспортер фруктов обладает 3000 плодами Парри в хорошем состоянии. Если Вам удастся получить их все, вы сможете вылечить всех женщин, ставших жертвами заболевания и провести прививку для остальных беременных женщин в стране. Ни одно другое государство в данный момент не подвержено эпидемии. Ваша фирма уполномочила вас связаться с г-ном Джонсоном и купить у него 3000 плодов Парри. Вам сказали, что Джонсон продаст их тому, кто даст более высокую цену. Ваша фирма дала Вам право потратить на покупку 3000 плодов до 150.000$. Недавно вы узнали, что срочными поисками плодов Парри занимается доктор Мортон. Он знает о 3000 плодах г-на Джонсона. Доктор Мортон работает на конкурирующую фармацевтическую фирму. В течении нескольких лет он занимается исследованиями в области биологического оружия. Фармацевтическая индустрия отличается широкими масштабами промышленного шпионажа. За последние годы, фирма доктора Мортона и Ваша, несколько раз в судебном порядке обвиняли друг – друга в нарушениях патентного законодательства и промышленном шпионаже. Доктор Мортон согласился на встречу, чтобы обсудить судьбу 3000 плодов Парри.

12. Упражнение «Случай с кедровыми шишками»

Цель

Упражнение погружает участников в тему переговоров. И демонстрирует преимущество стратегии win-win.

Время

50 минут

 Подготовка 10 минут

 Переговоры 30 минут. Три раунда по 5 минут каждый.

 Обсуждение 10 минут

 

Размер группы

6-14 человек

Ход упражнения

Группа разбивается на две команды: команда профессора Сперанского и команда профессора Садальского. Обе команды выставляют по одному представителю на переговоры. Наблюдатели из обеих команд, не участвующие в переговорах, записывают все пункты, которые будет полезно обсудить после переговоров, а также всё, что способствует или мешает переговорному процессу. Наблюдатели не могут общаться друг с другом и с участниками переговоров не иначе, как во время тайм-аутов.

Дебрифинг

 Как вы себя чувствуете?

 Какого результата вам удалось достичь?

 В чем заключалась стратегия и тактика Вашей команды на переговорах?

 Были ли ваши отношения основаны на конкуренции или сотрудничестве, ориентированы на развитие конфликта или разрешения проблемы?

 Какие факторы в большей степени повлияли на достигнутый результат?

Роль профессора Сперанского

 

Вы профессор Сперанский, работающий исследователем в фармацевтической фирме. Фирма заключила контракт с правительством на проведение исследований по нейтрализации последствий применения противником бактериологического оружия. Ваши исследовательские интересы лежат в области химических вооружений. Недавно несколько бомб с экспериментальным нервно-паралитическим газом были перевезены из секретной лаборатории в городе N. Из-за снежных заносов грузовик, перевозивший бомбы, попал в серьёзную аварию. Три бомбы дали внутреннюю утечку. Утечка находится под контролем специалистов, которые полагают, что газ покинет оболочку бомб в течение четырех недель. Методов, которые могут предотвратить попадание газа в атмосферу, не существует. Если такое случится, то несколько тысяч людей погибнут. Жертв будет даже больше, если во время попадания газа в атмосферу будет ветрено. Вы разработали синтетический препарат, который нейтрализует газ, если его ввести внутрь бомбы, до того как газ улетучился. Препарат изготовлен из химикатов, для производства которых требуется скорлупа орехов Гигантского кедра. Гигантский кедр был выращен два года назад группой сибирских селекционеров. Он успешно произрастает в резко континентальном климате дельты реки Иртыш в Восточной Сибири. В этом сезоне выращено около 30’000 килограммов шишек Гигантского кедра. До следующего сезона урожая не будет, и Гигантские кедры не растут больше нигде в мире. Вам сообщил надежный источник, что господин Маржухин, крупный сибирский оптовик, приобрел 20’000 килограммов шишек Гигантского кедра по цене $4 за килограмм. Вы знаете, что он продает эти шишки компании по консервированию из Китая. Вы полагаете, что господин Маржухин не в курсе особой ценности этих шишек. Урожай шишек Гигантского кедра следующего сезона созреет только через четыре месяца. Вы имеете полномочия от своей фирмы на приобретение у Маржухина всех 20’000 килограммов шишек. Маржухин традиционно продает товар тому, кто предложит наивысшую цену. Ваша фирма уполномочила вас заплатить в пределах $300’000 за шишки. Вы еще не назначили встречу с Маржухиным, который собирается остановиться в отеле в Новосибирске на ближайшие 3 дня. Для организации встречи вы забронировали билет на рейс в Новосибирск, который отправляется в 20-00. Недавно вы узнали, что профессор Садальский тоже срочно ищет шишки Гигантского кедра и в курсе, что Маржухин владеет 20’000 килограммами. Профессор Садальский занимается химико-биологическими исследованиями и работает на конкурирующую фармацевтическую фирму. Вам не удалось узнать, для чего ему нужны шишки. В течение нескольких лет ваша фирма и Садальский заняты в судебной тяжбе по поводу промышленного шпионажа и нарушения закона об авторских правах. Перед встречей с Маржухиным вы решаете поговорить с Садальским, чтобы убедить его не мешать вам купить шишки. Садальский согласился уделить вам не более 20 минут в своем офисе.

Ваш директор по биологическим исследованиям установил, что для нейтрализации трёх бомб необходимы все 20’000 килограммов шишек. Приготовьтесь к встрече с профессором Садальским.

Роль профессора Садальского

 

Вы профессор Садальский, работающий исследователем в фармацевтической фирме. Недавно вы разработали синтетический препарат, используемый для лечения и предотвращения болезни Матерсена. Болезнь Матерсена поражает беременных женщин. Если она не будет излечена в течение первых недель беременности, она вызовет серьёзные повреждения мозга, глаз и ушей еще не рожденного ребёнка. Недавно в европейской части России возникла эпидемия болезни, поразившая несколько тысяч женщин. Разработанная вами сыворотка, проверенная на нескольких пациентах, показала способность излечивать болезнь Матерсена на её ранних стадиях. Необходимым ингредиентом этой сыворотки является экстракт из мякоти орехов Гигантского кедра. Гигантский кедр был создан два года назад группой сибирских селекционеров. Он успешно произрастает в резко континентальном климате дельты реки Иртыш в Восточной Сибири. В этом сезоне выращено около 30’000 килограммов шишек Гигантского кедра. До следующего сезона урожая не будет, и Гигантские кедры не растут больше нигде в мире. Эпидемия болезни Матерсена была неожиданной и ваша фирма не планировала наличие сыворотки на ближайшие 10 месяцев. Фирма имеет патент на производство сыворотки и этот продукт обещает принести высокие прибыли, если появится в продаже. Вам сообщил надежный источник, что господин Маржухин, крупный сибирский оптовик, приобрел 20’000 килограммов шишек Гигантского кедра по цене $4 за килограмм. Вы знаете, что он продает эти шишки компании по консервированию из Китая. Вы полагаете, что господин Маржухин не в курсе особой ценности этих шишек. В настоящий момент шишки находятся на складах в Иркутске. Если бы вам удалось приобрести все 20’000 килограммов, то произведенной сыворотки хватило бы на всех зараженных женщин. Урожай шишек Гигантского кедра следующего сезона созреет только через четыре месяца. Вы имеете полномочия от своей фирмы на приобретение у Маржухина 20’000 килограммов шишек. Маржухин традиционно продает товар тому, кто предложит наивысшую цену. Ваша фирма уполномочила вас заплатить в пределах $300’000 за шишки. Один ваш друг, московский оптовик, согласился помочь вам в заключение сделки и организовал встречу с Маржухиным в Новосибирске завтра в 12-00. Ваш секретарь забронировал два места на самолет в Новосибирск, вылетающий сегодня в 19-30. Недавно вы узнали, что профессор Сперанский тоже срочно ищет шишки и в курсе, что Маржухин владеет 20’000 килограммами. Профессор Сперанский работает на конкурирующую фармацевтическую фирму и несколько лет занимается секретными исследованиями в области биологического оружия. Вам не удалось узнать, для чего ему нужны шишки. В течение нескольких лет ваша фирма и Сперанский заняты в судебной тяжбе по поводу промышленного шпионажа и нарушения закона об авторских правах. Профессор Сперанский попросил вас срочно с ним встретиться, и вы согласились уделить ему не более 20 минут в своем офисе. Вы предполагаете, что он хочет обсудить вопрос приобретения шишек. Вы надеетесь, что он не знает о ваших планах вылететь в Новосибирск.

Приготовьтесь к встрече с профессором Сперанским.

13. Упражнение «Lilly Kane»

Цель

Упражнение погружает участников в тему переговоров.

Время

60 минут

Размер группы

6-14 человек

Инструкция

v Группа делится на 3 команды.

 

В течение 15 минут вам нужно подготовиться к переговорам. Сами переговоры будут проходить в три раунда (максимум). Длительность каждого раунда 5 минут. После каждого раунда будут перерывы по 5 минут. На каждый раунд команды выставляют по одному представителю. Оставшиеся являются наблюдателями. Наблюдатели записывают все пункты, которые будет полезно обсудить во время тайм-аутов, а также всё, что способствует или мешает переговорному процессу. Наблюдатели не могут общаться друг с другом и с переговорщиками иначе, как во время тайм-аутов. Во время подготовки вы должны определить для себя:

 Желаемую позицию Наименьший вклад, который вы желали бы сделать

 Реалистичную позицию Вклад, который вы нацелились сделать

 Последнюю позицию Наибольший вклад, который вы можете сделать

 

Запишите эти позиции перед началом 1-го раунда переговоров и отдайте тренеру

Дебрифинг

 В чем заключалась стратегия и тактика Вашей команды на переговорах?

 Были ли ваши отношения основаны на конкуренции или сотрудничестве, ориентированы на развитие конфликта или разрешения проблемы?

 Какие факторы в большей степени повлияли на достигнутый результат?

 Изменили ли участники свою оценку достигнутой договоренности после того как сравнили результаты с первоначальными целями?

 

Lilly Kane – Ситуация

 

«Lilly Kane» – это компания, которая занимается оптовыми поставками импортного кухонного оборудования по всей Московской области. Она испытывает трудности со сбытом, вызванные кризисом. В августе прошлого года произошли значительные сокращения персонала, и теперь компания работает с тем минимумом работников, который позволяет обеспечить нужный уровень сервиса. Из-за финансовых неурядиц Генеральный директор должен через несколько часов встретиться с банкирами и сообщить о сокращении фонда заработной платы на 15%, а также о других мерах. Генеральный директор настаивает, чтобы 15%-е сокращение было достигнуто за счет сокращения рабочих мест, а не за счет уменьшения зарплат. Начальники трех отделов должны сами решить, какие должности сократить, чтобы достичь требуемой экономии в $112,500. Если соглашение между начальниками отделов не будет достигнуто в течение часа, директор предложит своё решение. Он не уточнял какое, но есть опасение, что оно заключается в закрытии компании. Никто из начальников не хочет увольнений в своём отделе, поэтому вы должны пытаться сократить свой вклад в сокращения, с другой стороны, очевидно, что все должны пойти на жертвы, чтобы спасти компанию. Поэтому, вы должны решить, какие сокращения вы можете сделать в своём отделе. Подумайте, какие варианты могут помочь разрешить проблему. Ни одна из должностей (кроме Генерального директора) не является неприкосновенной и все об этом знают. Вы не должны принимать во внимание выслугу лет, возраст, стоимость сокращения, стоимость служебного транспорта, отношения с профсоюзами и т.д. и т.п.

 Существующий фонд заработной платы $750,000

 Требуемый фонд заработной платы $637,500

 Необходимые сокращения $112,500

 Рост бизнеса в ближайшее время не ожидается.

 

Главный Бухгалтер уволился 6 недель назад. В настоящее время Начальник секретариата исполняет его обязанности в дополнение к своим.

 

 

 

 

 

14. Упражнение «Universal Computer Holding»

Цель

Упражнение погружает участников в тему переговоров.

Время

60 минут

Размер группы

6-14 человек

Инструкция

По условиям игры, Вы - Управляющий завода, который возглавляет свою команду на переговорах с другой стороной. Сложившаяся ситуация достаточно не простая и разрешить ее возможно лишь только объединив все свои усилия. Ваша задача состоит в том, чтобы используя весь потенциал Вашей команды найти способ сотрудничества даже в ущерб своим интересам. Изучите Ситуацию и Вашу роль. Не обсуждайте вашу роль с противоположной стороной. Подготовьтесь к переговорам. Запишите ваше первоначальное предложение в специальную форму Первоначального Предложения. Не показывайте эту форму противоположной стороне до окончания переговоров. Упражнение будет проходить в 3 этапа.

Этап 1: 5 мин.

Разбейтесь на 2 команды заводов Prosoft и Overcom и выберите управляющих.

Этап 2: 45 мин.

Внутри команд обсудите различные варианты решения проблем. Распределите роли в командах. Переговоры начинают Управляющие. Все остальные участники команд общаются между собой только посредством записок, однако, в случае необходимости, участникам также может быть дано слово. Каждая команда должна заполнить бланк Первоначальных Предложений и передать его ведущему до переговоров.

Этап 3: 20 мин.

Переговоры. В случае если каждая сторона будет настаивать на своем варианте разрешения конфликта, Вы можете обратиться в коммерческий арбитраж и арбитры выберут один лучший вариант который будет обязателен к исполнению каждой стороной.

Дебрифинг

 В чем заключалась стратегия и тактика Вашей команды на переговорах?

 Были ли ваши отношения основаны на конкуренции или сотрудничестве, ориентированы на развитие конфликта или разрешения проблемы?

 Какие факторы в большей степени повлияли на достигнутый результат?

 Изменили ли участники свою оценку достигнутой договоренности после того как сравнили результаты с первоначальными целями?

Бланк первоначального предложения Завод ________________________________________________________________________

Как Вы предлагаете обойтись с расходами и ремонтом?

Расход по ремонту всех дефектных модулей _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Расход по ремонту всех дефектных модулей за исключением 12-и типов, качество которых ниже приемлемого уровня качества в 95% _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Кто будет нести расходы по ремонту только 12 типов дефектных модулей, качество которых ниже приемлемого уровня качества в 95% _____________________________________________________________________________

Кто будет ремонтировать 12 типов дефектных модулей, качество которых ниже приемлемого уровня качества в 95% _____________________________________________________________________________

Как обойтись с ремонтом всех других типов модулей, качество которых ниже приемлемого уровня качества в 95% _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Роль Тучинского, Управляющего Заводом Overcom

UCH - это крупный холдинг, его заводы производят компьютеры. Заводы компании стремятся производить одно наименование или, по крайней мере, ограниченный ассортимент. Заводы работают по принципу вертикальной интеграции. Части произведенные на одном заводе собираются в модули на другом и затем собираются в готовое изделие на третьем. Завод Prosoft производит модули, гарнитуру, и разъемы, которые затем отгружаются на другие заводы компании. Overcom производит более 40 различных модулей для завода Prosoft. Заводы удалены друг от друга на расстояние 8 км.

Проблема Качества

Производство на заводе Prosoft страдает из за низкого качества. Тщательная проверка установила, что одной из главных причин этой проблемы является качество модулей получаемых с завода Overcom. На заводе Overcom существует обязательная процедура технического контроля готовой продукции. Однако, два завода давно спорят между собой о том, что нужно ли распространять приемлемый уровень качества в 95% на каждый из 42-х модулей в отдельности, или же считать его эффективным в отношение всех модулей, получаемых с Overcom. Управляющий Prosoft настаивает чтобы стандарт распространялся на каждый из 42-х модулей в отдельности. Управляющий завода Overcom ссылается на то что их внутренние требования предусматривают приемлемый уровень качества в 95% на все выпускаемые модули в целом. Практика на Prosoft показывает, что хотя некоторые типы модулей и превышают приемлемый уровень качества в 95%, 12 типов модулей имеют низкое качество, которое значительно ниже принятого на Overcom уровня качества 95% в целом. Как следствие, в то время как некоторые типы модулей значительно уступают стандарту, общий уровень качества составляет 95% и выше. Это привело к серьезной проблеме на Prosoft, так как качество его изделий регулируется качеством самого плохого модуля.

Конфликт

Управление Prosoft считает что проблема качества модулей, получаемых с Overcom, создает им большие сложности.

Это создает проблемы с покупателями, которые жалуются на плохую работу изделий, собранных из модулей Overcom.

Как следствие Prosoft ввел вторичную процедуру технического контроля готовой продукции. До этого на заводе ввели технический контроль на приеме 12 модулей низкого качества, поступающих с Overcom. Случалось что количество забракованных модулей было так велико что приходилось замедлять или временно останавливать производство. В это время приходилось работать сверхурочно. Помимо всего прочего, Prosoft вынужден нести расходы по устранению дефектов на бракованных модулях, поступающих с Overcom. В идеале, управление Prosoft хотело бы получать только исправные модули (без дефектов). Однако, понимая, что это едва ли возможно, управление Prosoft считает, что завод Overcom, по крайней мере, должен нести расходы по ремонту (устранение дефектов), дополнительному техническому контролю и сверхурочным, вызванных низким качеством своих изделий. Завод Prosoft уже бракует около 8.000 модулей в неделю с момента ввода процедуры технического контроля 12 модулей на входе. Большинство модулей складируется до разрешения проблемы - кто будет нести расходы по ремонту. Иногда, когда нарушается поставка комплектующих, берут бракованные модули со склада, устраняют дефекты и используют в производстве, чтобы не остановить само производство. На заводе продолжают ремонтировать остальные 30 типов модулей, так как на этапе сборки и технического контроля были выявлены дефекты. Управление Overcom считает, что это их право регулировать приемлемый уровень качества (95% или выше) на все наименования модулей, отгружаемых Prosoft. Они также считают что применение выборочного технического контроля означает что какие то дефектные модули все равно поступят в производство и что расходы на их ремонт это обычные расходы, которые Prosoft должен принять на себя как это сделал бы любой другой завод. Управление Prosoft отметило, что они следуют принятой в компании практике принимать расходы по ремонту бракованных комплектующих на себя в случае закупки у внешних поставщиков. Управление Prosoft заявило, что управление Overcom утрачивает чувство ответственности по отношению к холдингу в целом перенося стоимость ремонта на другой завод где можно сделать только ремонт - и не принимает расходы на себя чтобы исправить саму технологию производства.

Ваша роль

Вы всерьез обеспокоены качеством некоторых модулей, которые отгружаются вашим заводом заводу Prosoft. За последние несколько месяцев удалось значительно улучшить качество модулей, и Вы по-прежнему думаете работать в этом направлении и ожидаете дальнейшего улучшения качества. Правда, возможно, оно не будет таким значительным как думали раньше. Какое то количество продукции низкого качества всегда образуется, особенно если изделие такое же сложное как модуль. Принимая во внимание объемы производства, технический контроль 100% продукции просто невозможен, а вот выборочный контроль, особенно при приемлемом уровне качества в 95%, есть принятая практика при условии что какое то количество дефектных изделий поступит в производство.

Вы считаете смешной позицию Управляющего заводом Prosoft в том, что Ваш завод должен принять расходы по ремонту всех дефектных изделий. Вы вынуждены нести расходы по ремонту

комплектующих, закупаемых у внешних поставщиков для своего производства. Неисправные комплектующие не возвращаются продавцам и Вы не видите причины почему не придерживаться этой практики в отношение внутренних продавцов. Конечно же если бы речь шла о возврате партий из-за низкого качества то можно было бы принять их обратно на завод - время от времени так поступают с внешними поставщиками. Вам бы хотелось избежать возвратов, так как в этом случае расходы на доставку лягут на вас. Если бы вам и пришлось ремонтировать забракованную партию модулей, то было бы дешевле послать своего ремонтника на Prosoft. Вы озадачены и обеспокоены тем, что 12 типов модулей не соответствуют уровню качества на заводе Prosoft, тем более что они соответствуют уровню качества вашего завода. Согласно политике компании заводы несут ответственность за то чтобы продукция соответствовала стандартам качества, независимо от того отгружаются ли она внешнему или внутреннему потребителю. Качество всех модулей в целом, отгружаемых на Prosoft, превышает уровень качества в 95%, поэтому Вы считаете, что Вы соблюдаете политику компании, хотя и обеспокоены уровнем качества 12 модулей которое иногда не соответствует стандарту. Первое, потому что Вы хотите чтобы ваша продукция была высокого качества и второе, потому что Вы опасаетесь что если это дело дойдет до высокого начальства то они могут пересмотреть стандарты качества и сделать их эффективными в отношение каждого отдельно взятого вида продукции а не на всю продукцию в целом. Если бы Вам и пришлось принять какие то из этих расходов то Вы бы перенесли часть из них на отдел, который выпускает бракованные модули а другую часть на отдел технического контроля готовой продукции чтобы у них всегда была обратная связь о их работе и для того чтобы надавить на них и добиться желаемого улучшения. Кроме всего прочего, Управляющий Prosoft настаивает на том чтобы Вы приняли расходы за сверхурочные, которые образуются из-за остановок производства потому что исправных модулей не хватает. Вы считаете что здесь он погорячился и Вы едва ли когда-либо примите такую постановку вопроса. К сожалению, по мере того как конфликт продолжается, Prosoft бракует 8 000 модулей в неделю. Управляющий Prosoft накапливает их на заводе и пытается вынудить Вас взять ответственность на себя. Конфликт дошел до Управляющего по производству компании и Вам дано указание провести переговоры с Prosoft с участием специалистов, чтобы раз и навсегда решить эту проблему.

Роль Гусева, Управляющего Заводом Prosoft

UCH - это крупный холдинг, его заводы производят компьютеры. Заводы компании стремятся производить одно наименование или, по крайней мере, ограниченный ассортимент. Заводы работают по принципу вертикальной интеграции. Части произведенные на одном заводе собираются в модули на другом и затем собираются в готовое изделие на третьем. Завод Prosoft производит модули, гарнитуру, и разъемы, которые затем отгружаются на другие заводы компании. Overcom производит более 40 различных модулей для завода Prosoft. Заводы удалены друг от друга на расстояние 8 км.

Проблема Качества

Производство на заводе Prosoft страдает из за низкого качества. Тщательная проверка установила, что одной из главных причин этой проблемы является качество модулей получаемых с завода Overcom. На заводе Overcom существует обязательная процедура технического контроля готовой продукции. Однако, два завода давно спорят между собой о том, что нужно ли распространять приемлемый уровень качества в 95% на каждый из 42-х модулей в отдельности, или же считать его эффективным в отношение всех модулей, получаемых с Overcom. Управляющий Prosoft настаивает чтобы стандарт распространялся на каждый из 42-х модулей в отдельности. Управляющий завода Overcom ссылается на то что их внутренние требования предусматривают приемлемый уровень качества в 95% на все выпускаемые модули в целом. Практика на Prosoft показывает, что хотя некоторые типы модулей и превышают приемлемый уровень качества в 95%, 12 типов модулей имеют низкое качество, которое значительно ниже принятого на Overcom уровня качества 95% в целом. Как следствие, в то время как некоторые типы модулей значительно уступают стандарту, общий уровень качества составляет 95% и выше. Это привело к серьезной проблеме на Prosoft, так как качество его изделий регулируется качеством самого плохого модуля.

Конфликт

Управление Prosoft считает что проблема качества модулей, получаемых с Overcom, создает им большие сложности.

Это создает проблемы с покупателями, которые жалуются на плохую работу изделий, собранных из модулей Overcom.

Как следствие Prosoft ввел вторичную процедуру технического контроля готовой продукции. До этого на заводе ввели технический контроль на приеме 12 модулей низкого качества, поступающих с Overcom. Случалось что количество забракованных модулей было так велико что приходилось замедлять или временно останавливать производство. В это время приходилось работать сверхурочно. Помимо всего прочего, Prosoft вынужден нести расходы по устранению дефектов на бракованных модулях, поступающих с Overcom. В идеале, управление Prosoft хотело бы получать только исправные модули (без дефектов). Однако, понимая, что это едва ли возможно, управление Prosoft считает, что завод Overcom, по крайней мере, должен нести расходы по ремонту (устранение дефектов), дополнительному техническому контролю и сверхурочным, вызванных низким качеством своих изделий. Завод Prosoft уже бракует около 8.000 модулей в неделю с момента ввода процедуры технического контроля 12 модулей на входе. Большинство модулей складируется до разрешения проблемы - кто будет нести расходы по ремонту. Иногда, когда нарушается поставка комплектующих, берут бракованные модули со склада, устраняют дефекты и используют в производстве, чтобы не остановить само производство. На заводе продолжают ремонтировать остальные 30 типов модулей, так как на этапе сборки и технического контроля были выявлены дефекты. Управление Overcom считает, что это их право регулировать приемлемый уровень качества (95% или выше) на все наименования модулей, отгружаемых Prosoft. Они также считают что применение выборочного технического контроля означает что какие то дефектные модули все равно поступят в производство и что расходы на их ремонт это обычные расходы, которые Prosoft должен принять на себя как это сделал бы любой другой завод. Управление Prosoft отметило, что они следуют принятой в компании практике принимать расходы по ремонту бракованных комплектующих на себя в случае закупки у внешних поставщиков. Управление Prosoft заявило, что управление Overcom утрачивает чувство ответственности по отношению к холдингу в целом перенося стоимость ремонта на другой завод где можно сделать только ремонт - и не принимает расходы на себя чтобы исправить саму технологию производства.

Ваша роль

Качество модулей Overcom - это самый больной вопрос для Вас. Ремонт, переработки и дополнительный технический контроль удорожили производство. Теперь еще Вам приходится объясняться перед Руководством холдинга за постоянные жалобы клиентов и периодическое нарушение графиков производства. Особенно Вас расстраивает то, что проблема имеет один источник, и Вы мало что можете напрямую сделать с этим.

Вам бы хотелось перенести все дополнительные расходы на Overcom, источник проблем. Тучинский, управляющий Overcom, занял жесткую позицию и отказался принимать какие либо расходы. Он занимался качеством, и оно улучшилось, в какой то мере. Однако Вы сомневаетесь, что качество модулей Overcom, когда нибудь достигнет желаемого уровня. Тучинский считает, что расходы по ремонту дефектных модулей следует учитывать как обычный расход, который образуется когда покупают комплектующие у внешних поставщиков. Правда что компания ремонтирует неисправные комплектующие, чтобы избежать остановок производства. Обычно брак просто отправляется назад