Десять правил спарка для руководителя проекта

Стремитесь выглядеть возможно более значительным.

Стремитесь к тому, чтобы вас видели в обществе значительных людей.

Говорите уверенно и опирайтесь лишь на очевид­ные факты.

Не вступайте в спор. А если уж попали в трудное положение, то задавайте совершенно не относящие­ся к делу вопросы и, пока ваш оппонент пытается сообразить, что происходит, быстро меняйте пред­мет разговора!

Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возможность придраться к какому-нибудь банальному утверждению и уничто­жить соперника.

Если подчиненный задает вам вопрос по суще­ству, уставьтесь на него, как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.

Получайте на здоровье щедрые ассигнования, но не предавайте их гласности.

Выйдя из кабинета, всегда шагайте так, будто вы очень спешите. Это избавит вас от вопросов подчи­ненных и начальства.

Держите закрытой дверь кабинета. Это затруднит проникновение к вам посетителей и создаст у них впечатление, что у вас вечно проходят важные сове­щания.

Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться против вас.

ИЗ МЕМОРАНДУМА ФИРМЫ «БИН»

Потребитель — это наиболее важная персона, ког­да-либо посетившая ваш офис или обратившаяся к вам по почте. Потребитель не зависит от нас, наобо­рот, мы все зависим от него. Потребитель не мешает нашей работе, он является ее главной целью и смыс­лом. Мы не оказываем потребителю услугу, когда за­ботимся о нем. Это он делает нам огромное одолже­ние, обращаясь в нашу фирму. Потребитель — это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя подшучи­вать. Никто и никогда не выиграл от того, что спо­рил о чем-то со своим потребителем. Потребитель — это тот, кто приносит нам свои желания. Наша рабо­та состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для него.

ТАРАНОВ П.С. Управление без тайн. — Донецк, 1997. С. 338

ШЕСТЬ ЗАКОНОВ КОНТОРСКОЙ МЕРФОЛОГИИ

Если в деловых письмах и не будет ни одной ошиб­ки, то на почте что-нибудь да напутают.

Следствие: ошибки обнаружит во вторых экземп­лярах босс, когда начнет их читать.

Оргтехника, безупречно работавшая днем, слома­ется, когда вы придете вечером в контору, чтобы использовать ее в личных целях.

Сломанная оргтехника будет прекрасно работать, когда придет механик по ремонту.

Конверты и марки, которые вы, лизнув языком, безуспешно пытались приклеить к конверту, будут сами приклеиваться ко всяким посторонним пред­метам.

Жизненно важные бумаги ведут свою важную жизнь, бесследно исчезая со своего места.

Последний, кто увольняется или попадает под со­кращение, будет считаться ответственным за все гре­хи, пока не появится следующий — такой же.

Приложение 2. ТИПОЛОГИЯ СОВРЕМЕННЫХ АМЕРИКАНСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ

В настоящее время на руководящие должности в наиболее развитых компаниях США выдвигаются менеджеры нового типа. Их основной особенностью является стремление к наилучшей организации ра­боты подчиненных. В отличие от управляющих 60— 70-х годов, озабоченных собственной безопасностью и благополучием, новые менеджеры стремятся со­кратить количество направленных на эти цели орга­низационных мероприятий и чаще рискуют.

Проведенные исследования современной амери­канской корпоративной культуры показали, что в ней имеются четыре основных типа менеджеров.

Первый тип — «мастера». Это люди, которые при­держиваются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям.

Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески отно­сятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бы­вают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоя­нии управлять сложными и изменчивыми организа­ционными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они восприни­мают себя и окружающих как живущих в «человечес­ких джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение соб­ственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть.

Среди них, в свою очередь, выделяются два под­типа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят «свою империю». «Лисы», устроив свои гнезда в корпоративной орга­низации, продолжают ловко и расчетливо продви­гаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они обманули или ис­пользовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди компании». Они идентифици­руют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся под­чинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со сторо­ны окружающих, к повышению степени сплоченно­сти корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелю­бия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности, как своеобразную игру, любят рисковать, но с рас­четом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от по­беды самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей.

Среди современных американских менеджеров наи­более широко представлен именно последний тип. Однако у руководителей, занимающих наиболее вы­сокие посты, вместе с чертами «игроков» присутству­ют характеристики «людей компании». Они ведут игру, в основном, в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих под­чиненных, они поощряют тех из них, которые спо­собствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лест­нице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способ­ны сочетаться очень разные, порой даже противопо­ложные черты: стремление к сотрудничеству и кон­куренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и др.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 71 — 73

 

Приложение 3. ПРИЗНАКИ СЛАБОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обсто­ятельствами, так как не способен их предугадать.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать луч­ше всех, потому все старается сделать сам.

3. Принимает посетителей, держа в одной руке те­лефонную трубку, а другой подписывая документ, и в то же самое время консультирует работника.

4. Его письменный стол всегда загружен бумагами. Причем совершенно непонятно, какие из них важ­ные, какие срочные, а какие просто не нужны.

5. Работает даже по ночам.

6. Всегда ходит с портфелем или папкой, в кото­рых носит непрочитанные бумаги (с работы домой и обратно).

7. Никогда ничего не решает до конца, бремя не­решенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.

8. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

9. Фамильярен с подчиненными. Старается приоб­рести репутацию «хорошего парня».

10. Готов к любому компромиссу и в то же время ищет «козлов отпущения».

11. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идет кто хочет и когда хочет.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 78 — 79

 

Приложение 4. ВОСЕМЬ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК МЕНЕДЖЕРОВ (по Э. Шварцу и А. Маккензи)

1. Оставляя двери кабинета открытыми в надежде улучшить общение с сотрудниками, менеджеры, как правило, достигают обратного результата. Их часто отвлекают от решения наиболее насущных задач.

2. Зачастую менеджеры не планируют свою дея­тельность, потому что на это им не хватает времени. Они не понимают, что именно эффективное плани­рование экономит время, позволяя получать лучшие результаты.

3. Менеджеры склонны реагировать на спешные, а не на важные дела. Следовательно, они пренебрегают приоритетами, порождая авралы на будущее.

4. Ожидая опоздавших и не открывая совещание менеджеры наказывают пришедших вовремя и поощ­ряют тех, кто опоздал. Не исключено, что пришед­шие сегодня вовремя в следующий раз опоздают, а опоздавшие придут еще позднее...

5. Менеджеры не склонны передоверять свои пол­номочия и ответственность неопытным подчиненным. Но ведь подчиненные могут заслужить доверие руко­водителя, только набираясь опыта, а это возможно лишь при самостоятельном выполнении ответствен­ных заданий.

6. Менеджеры оставляют бумаги на своих столах, чтобы не забыть о них. Потом бумаги либо теряются, либо перестают привлекать внимание и лишь меша­ют работе, которую нужно делать в данный момент.

7. Чем дольше менеджер задерживается на работе, тем больше он устает и тем больше у него появляется дел, которые надо еще выполнять. В результате при­ходится задерживаться еще дольше.

8. Менеджеры обычно смешивают понятия эффек­тивности и оперативности. Их больше заботит пра­вильное выполнение работы, чем выполнение пра­вильной работы.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 149 —150

 

Приложение 5. СКАЖИТЕ, КТО ВАШ ШЕФ, И... ВЫ УЗНАЕТЕ, КАК ЭТО НА ВАС ОТРАЗИТСЯ

Вы знаете, к какому типу шефов относится ваш шеф? Вам непременно следует это знать, ведь в не­малой степени от этого зависит ваше продвижение по службе. Немецкий психолог М. Эйхбергер дает ре­комендации по обращению с начальником:

узнайте, к какому типу шефов относится ваш соб­ственный. Хотя бы приблизительно вы сможете отнести своего шефа к одной из шести групп: «патри­арх», «старшая сестра", «деспот», «железная леди», «дилетант», «боец-одиночка»;

изберите правильные формы общения с шефом. Как обратить его внимание на ваши сильные сторо­ны? Каким может быть спор с ним? Что может оби­деть его?

Предлагаем вашему вниманию типологию шефов и советы по правильному обращению с ними.

1. «ДЕСПОТ»

Он характеризуется «умением» компрометировать своих подчиненных перед большим собранием. Как правило, за его авторитарным стилем кроется оди­ночество, комплекс собственной неполноценности или чрезмерная требовательность. Свои недостатки он тщательно маскирует преувеличенной строгостью. Существуют две возможности сотрудничества с та­ким шефом без вреда для собственного здоровья: спа­стись от него бегством или не пропускать через серд­це его едкие замечания.

На что обратить внимание? Помните, что вы име­ете дело со слабой, неуверенной в себе личностью. Избегайте провокаторских высказываний типа «Ру­ководить может не каждый». Даже если вам будет не­легко, постарайтесь, чтобы ваш противник почув­ствовал, что он «король» в ваших глазах.

Что обижает шефа? Ваше «все-лучше-знание». Высказывания, подобные: «А я все же прав», могут вывести его из себя.

Как привлечь его внимание к своим, способностям? Это не так-то просто. Лучший выход — оригиналь­ные собственные действия.

Как отстоять свои идеи и интересы? Деловой ар­гументацией. Если в ответ на вас накричат или ос­корбят — ни в коем случае не показывайте своих оби­женных чувств. Давший волю слезам проигрывает.

ПАТРИАРХ»

«Патриарх» твердо уверен в том, что только он один знает, что хорошо для фирмы. От своих подчиненных он ожидает беспрекословного принятия предложенного им направления. Несмотря на авто­ритарный стиль руководства, шеф пользуется при­знанием и даже любовью в коллективе. Его ценят за профессиональную компетенцию и заботу. «Патри­арх» знает о проблемах своих сотрудников, прини­мая участие в их решении советом и делом.

На что обратить внимание? Вы польстите отечес­кому инстинкту шефа и его «эго», вбежав, задыха­ясь, в открытую дверь его кабинета и спросив совета по какому-либо важному для вас вопросу.

Что обижает шефа? Ваши действия по собствен­ному усмотрению, без предварительного совета с ним.

Как привлечь его внимание к своим способностям? Добиваясь большего, чем вам положено на профес­сиональном поприще. Предложите свои услуги в со­ставлении документов вместо того, чтобы ждать диктовки. Проект документа оставьте шефу на рас­смотрение. Освободив шефа от этого дела, вы все же не перешагнете через его «Я».

Как отстоять свои идеи и интересы? Шеф «патри­арх» верит только в свои идеи. Ваши идеи увидят свет, только если вы будете играть роль его разумного уче­ника. Представьте собственные идеи как логическое развитие его мысли.

3. «БОЕЦ — ОДИНОЧКА»

Этот шеф отгораживается от окружающих плот­ной завесой. Он неохотно и крайне экономно выдает любую, даже нужную информацию, иногда доволь­но противоречивую.

На что обратить внимание? Часто этот шеф быва­ет экспертом в своей отрасли. Но его не радует необ­ходимость создавать внутри предприятия структуры коммуникации и позволять им обслуживать себя. «Боец-одиночка» укрепляет свой письменный стол «рвом противотанковых траншей», строгой секретар­шей и дубовыми дверями кабинета. Поэтому не стоит его беспокоить по каждой мелочи. Объяснения, предоставленные ему через секретаршу в письменном виде, будут эффективнее часовой беседы с ним. Если же контакта «за глаза» не хватит для урегулирования проблемы, уточните у секретарши удобное для шефа время для личной беседы.

Что обижает шефа? Постоянное навязывание бе­седы и слишком длинные переговоры. Высказывания вслух о «его невозможных методах руководства».

Как привлечь его внимание к своим способностям? Усердной работой, но без внешних проявлений ра­дости по поводу успеха. На одном из редких личных собеседований сдержанно напомните шефу о достиг­нутом вами успехе, спросив его: «Как вам понрави­лась распродажа, которую я организовал?» или «Что вы думаете относительно моего доклада?»

Как отстоять свои идеи и интересы? Представляя свои хорошо продуманные и точно сформулирован­ные предложения. Покажите себя человеком, зани­мающимся в настоящее время большой работой,

ЖЕЛЕЗНАЯ ЛЕДИ»

Она холодна, авторитарна, самоуверенна и хоро­шо знает о своей силе. Она в совершенстве владеет правилами интриг и козней, отвергая дискуссии и совещания как неэффективное и отнимающее время средство. Кто не приносит ожидаемого успеха, полу­чает от нее выговор.

На что обратить внимание? '«Железная леди» ожи­дает от своего окружения дисциплины и лояльности. Будучи женщиной-руководителем, она считает, что управлять коллективом сможет только с помощью жестокости и неуступчивости.

Что обижает шефа? Отказ следовать ее приказам. Кто халтурит, надеясь на женское снисхождение, бросает себя в омут. Штрафников наказывают на пол­ную катушку.

Как привлечь ее внимание к своим проблемам? Толь­ко производственными успехами. Честолюбие и про­фессионализм импонируют «железной леди». Если вы посещаете курсы иностранных языков или бухгалтерского учета, покажите начальнице соответствующее удостоверение.

Как отстоять свои интересы и идеи? Будьте мак­симально самоуверенны. Если шеф выдвинул против вас несправедливое обвинение, деловым тоном не­замедлительно опровергните его. Ни в коем случае не пускайтесь в полемику. Дайте почувствовать «желез­ной леди», что вы стоите за ее спиной, не ограни­ченные никакими рамками и уверенные в своем про­фессионализме.

СТАРШАЯ СЕСТРА»

Она практикует повсеместно цитируемый «женс­кий стиль руководства». Обожает дискуссии и кол­лективную работу. Будучи сама сильной личностью, она любит, чтобы рядом с ней работали такие же коллеги.

На что обратить внимание? Для «старшей сестры» важна не только деловая, но и социальная компетен­ция. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды.

Что обижает шефа? Интриги сотрудников, отлы­нивание от работы в коллективе, равно как и пере­кладывание ответственности на плечи другого, спо­собного довести «старшую сестру» до белого каления.

Как привлечь ее внимание к своим способностям?на общих собраниях коллектива, совещаниях выдвигай' те и совершенствуйте интересные идеи и предложе­ния. Расскажите о том, как вам удалось повысить про­изводительность, приобрести нового постоянного клиента для фирмы или самому починить компью­тер.

Как отстоять свои интересы и идеи? Дискуссии и деловые совещания служат для «старшей сестры» дви­жущей силой команды. Найдите лучшие аргументы. Критику в адрес своей работы никогда не восприни­майте как критику собственной личности. «Старшая сестра» считает обычным делом говорить о слабых сторонах своих подчиненных, не имея в виду их лич­ные качества и не желая никого обидеть.

ДИЛЕТАНТ»

Ему удалось занять место не благодаря своим про­фессиональным качествам, а с помощью хороших отношений. Поэтому внутри коллектива слабые сто­роны шефа вскоре становятся достоянием обществен­ности, а параллельно с ним появляются и неофици­альные руководители. Если вы в подчинении или даже заместитель «дилетанта», помните, что располагаете огромными возможностями доказать собственную способность руководить. Но все же сотрудничество с «дилетантом» на поверку оказывается чрезвычайно сложным делом. Будучи профессионально некомпе­тентным, «дилетант» не упустит возможности возвы­ситься за счет даже небольшой ошибки своего под­чиненного и спустя годы будет вспоминать о ней.

На что обратить внимание? Относительно легким оказывается только случай, если «дилетант» хорошо знает о своей несостоятельности, позволяя вам дей­ствовать на свой страх и риск. Намного хуже, если шеф не сознается в отсутствии необходимой компе­тентности, пытаясь прикрыть ее авторитарным сти­лем руководства и неприглядными поступками. В этом случае вам придется защищаться. Поэтому заранее постарайтесь найти себе союзников среди коллег.

Что обижает шефа? Вы открыто пытаетесь сопер­ничать с ним. Это воспринимается как объявление войны, что влечет за собой соответствующие санк­ции. Жалобы в вышестоящие инстанции обычно не помогают, ведь именно наверху в свое время помог­ли «дилетанту» занять место и теперь не хотят при­знать его некомпетентность и свое ошибочное решение.

Как обратить его внимание на свои собственные способности? Никак, он ровным счетом ничего не понимает.

Как отстоять собственные идеи и интересы? Со­храняя лояльность. До тех пор, пока шеф-«дилетант» видит в вас своего союзника, у вас будут развязаны руки.

SUPER плюс (Минск). 1994.14 октября. И 21. С. 1 — 2

 

Приложение 6. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ

УВАЖЕНИЕ. Работник начинает уважать руково­дителя в тот момент, когда почувствует уважение к себе, исходящее от руководителя. Проявляйте заботу о подчиненном как о личности, и он всегда поможет вам в трудной ситуации.

ДОВЕРИЕ. Работник ждет вашей поддержки и до­верия. Окажите их. Доверие возрастает, если ваши действия способствуют продвижению работников. Доверие исчезает, если поддерживаете рост неком­петентных людей.

ОБУЧЕНИЕ. Эффективность руководителя связа­на с тем, чему у него можно научиться. Поэтому нужно превосходить подчиненных, нужно уметь выступать в роли учителя. Руководитель не учит, у него учатся.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 78

 

Приложение 7. КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПОДЧИНЕННЫМ

1. Уважай их. Можешь быть требовательным, жес­тким, но обязательно справедливым и уважающим личность подчиненных. Если ты уважаешь людей, они простят твою требовательность.

2. Признай их индивидуальную неповторимость. Подчиненные (впрочем, как и все люди) любят, что­бы их индивидуальная неповторимость была отме­чена.

3. Замечай любой положительный сдвиг в работе или поведении и давай им знать об этом. Это называ­ется управлять людьми по их положительным откло­нениям. Простое «спасибо», сказанное вовремя, в подходящей обстановке, иногда значит больше, чем ценный подарок.

4. Ругай наедине, хвали при всех. Не бойся пере­хвалить, бойся переругать. Без нужды не критикуй. Критика — средство, а не цель.

5. Предоставь им соответствующую самостоятель­ность, свободу и полномочия. Свобода и доверие ок­рыляют даже тех, кто не умеет летать. Кроме того, не позволяет указать на чаще всего называемую причи­ну неудачи.

6. Обеспечь подчиненных всем необходимым для деятельности, но не делай работу за них. Показать го­лодному человеку, как пользоваться удочкой, луч­ше, чем дать ему рыбу.

7. Вместо борьбы с тем, что раздражает в подчи­ненных, подумай, как можно это использовать в своих целях на общее дело. Если нельзя что-либо запретить, значит, нужно попытаться это использовать.

8. Бели чувствуешь, что не прав, не бойся пойти на компромисс, уступки, извинения. На это способны зре­лые и сильные личности. Но сделай это быстро, решительно, уверенным тоном и не в конце разго­вора.

Приложение 8. КАК СТАТЬ ОРАТОРОМ: СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЮ

1. Практика, практика и еще раз практика. Как уве­ренно плавать можно научиться только на глубине, так и ораторские навыки можно приобрести только на трибуне перед аудиторией. Никакие книжные зна­ния не помогут, если не применять их на практике. Поэтому наш совет: выступайте всегда, когда можно обратить на себя внимание. Скоро вас уже будут про­сить взять слово.

2. Важна и форма выступления. Даже самые цен­ные мысли могут быть бесполезно утеряны, если они не облечены в действенную словесную форму. По­этому вы должны пополнять словарный запас и вре­мя от времени освежать в памяти важнейшие прави­ла грамматики. Чаще обращайтесь к работам мастеров слова.

Используйте больше глаголов и меньше прилага­тельных. Их надо употреблять только тогда, когда не­обходимо подчеркнуть какие-то особые свойства. В качестве «украшения» они утяжеляют речь.

3. Краткость — сестра таланта. Отдавайте предпоч­тение коротким предложениям. Придерживайтесь древнего правила, которое гласит, что каждая новая мысль требует нового предложения. Кроме того, длин­ные высказывания малоубедительны.

4. Нужен центральный тезис и план. Придумайте для вашего выступления заголовок или тезис, кото­рый бы выражал то, что вы собираетесь сказать. Не всегда нужно его произносить, но он будет как бы направлять ваше выступление. Все, что вы говорите, должно быть ориентировано на этот тезис. Будьте ос­торожны при отклонении от главной темы и при из­ложении деталей, если это может нанести ущерб ос­новной мысли.

Речь должна быть разбита на части. Старая школь­ная премудрость о разделении на вступление, основ­ную часть и заключение — это уже кое-что, хотя и этого недостаточно.

Успех речи зависит от вступления. Начало вашего выступления должно заинтересовать слушателей и настроить на внимание. Полагается коротко сообщить, для чего и в каком контексте вы будете делать сооб­щение.

Не начинайте с доисторических времен. Вы долж­ны в основной части кратко обрисовать истоки об­суждаемой проблематики, в каком состоянии она находится в настоящее время и каковы ваши предло­жения.

Плохой конец испортил не одну хорошую речь. Поэтому обратите особое внимание на заключение. При подготовке выступления этому надо посвятить большую часть труда и времени.

5. Нужны примеры, сравнения и доказательства. Хорошая речь содержит много интересных примеров, особенно когда вы обращаетесь не только к специа­листам. Если неспециалисты составляют большую часть аудитории, то, кроме примеров, вы должны еще добавить и сравнения.

Хорошие ораторы не скупятся на подтверждение того, о чем они говорят. Лучшие доказательства ос­нованы на проверенных данных (результатах измере­ний или вычислений).

6. Особенности речи выступающего. Произносить выступление следует в размеренном темпе. Говорить надо достаточно громко, но не переходить на крик, особое значение имеют паузы, которые должны чет­ко отделять предложения и в еще большей мере абза­цы. Следует также модулировать голос, придать ему оживленность, чтобы ваша речь не звучала монотон­но. Оратор, который ловит ртом воздух, выглядит комично. Важная основа ораторского искусства — тренировка дыхания.

7. Внешний вид и поведение оратора. Внешний вид подразумевает аккуратность, отказ от броских вещей (блестящих пуговиц, ярких украшений, торчащих из нагрудных карманов авторучек) и, наконец, манеру держаться. Не стойте неподвижно, помогайте себе жестами. То же самое относится к живой мимике. За­стывшее или окаменевшее лицо оратора не внушает доверия и оставляет впечатление напряженности.

Приложение 9. ЕСЛИ ВАМ МЕШАЮТ ВЫСТУПАТЬ...

Выступающий всегда должен рассчитывать на то, что его будут перебивать. Речь идет, прежде всего, о нелицеприятных замечаниях, цель которых — затруд­нить выступление. Не следует говорить, например: «Если вы думаете меня перебить...» — тут же крик­нут: «Уже перебил». И весь зал грохнет смехом. В лю­бом случае не следует, однако, позволять выводить себя из равновесия.

Не следует отвечать агрессивно, например: «Ваше замечание неуместно» или «Сначала подумайте, по­том кричите». Иногда лучше притвориться, что ниче­го не слышал. Не следует отвечать на каждое замечание из зала. Однако если их много, нужно реагиро­вать, используя один из приведенных ниже десяти приемов.

1. Ответить так, чтобы поставить спрашивающего в тупик. Самое лучшее, конечно, «срезать», особен­но если замечание злобно. Известно, что У. Черчилль к своим выступлениям сознательно готовил форму­лировки, которые использовал, когда его прерыва­ли. Можно, например, удивить противника, кратко отвечая: «Большое спасибо», после чего продолжать выступление. Противник почти наверняка задума­ется.

2. Повторить вопрос или отрицательное замечание, как бы преподнося его слушателям для оценки. Этот прием хорош, когда есть уверенность в благосклон­ном отношении других слушателей. Следует выбрать для ответа того из присутствующих, с которым есть зрительный контакт и замечено, что он одобритель­но кивает головой. Весьма вероятно, что он встанет на вашу сторону.

Можно заставить противника повторить замечание. Неплохой прием, если позволяет время. Можно зас­тавить противника повторить не все, а отдельные формулировки. Результат будет поразительным, по­скольку трудно повторить замечание быстро и точно либо его обосновать.

3. Спросить точные данные. Это — хороший прием для того, чтобы выиграть время для ответа. Можно попросить, чтобы человек, который бросил ядови­тое замечание, встал и представился, указал место работы и др. Этот прием зачастую заставляет против­ника успокоиться. Если замечание конструктивно, нужно поблагодарить и выразить одобрение делови­тости. Это помогает выиграть время для реплики.

4. Использовать метод «да, во...». Избегайте длин­ных выводов и диалогов. Отвечайте кратко, исполь­зуя тактику «да, но...». Однако не следует произно­сить слово «да», лучше прибегать к близким формулировкам, например к таким: «Согласен с вами, но вместе с тем нужно учесть, что...» В равной мере «но» можно заменить на «только», а «вместе с тем» — на «однако».

5. Провокационные замечания нейтрализовать, го­воря: «Я предвидел этот вопрос. Однако уверен, что будет лучше и интереснее для всех присутствующих, если я продолжу свое выступление». Следует четко отметить, что в интересах других слушателей нельзя вести частные беседы. Если возможно, предложите тому, кто вас прервал, поговорить после один на один. Это формирует благоприятную атмосферу.

6. Применять отвлекающие приемы. Если, конеч­но, возможно, нужно обратить внимание на важность ситуации или более значимые ценности, сказать, что сейчас не время размениваться на мелочи.

7. Обратиться к благородству присутствующих. Если брошенное замечание неэтично, следует обезоружи­вающе спросить, а как бы человек сам вел себя в такой ситуации. Этот прием воздействует не столько на противника, сколько на других присутствующих.

8. Попросить спрашивающего подождать, спокой­но ответить, что именно эта тема будет затронута в дальнейшем. Но не нужно потом об этом «забывать». Умение развертывать эту мысль будет говорить о вы­ступающем с хорошей стороны. Если замечание со­впадает с общей идеей выступления, к нему можно отнестись серьезно, но нужно прервать выступление и записать замечание, да так, чтобы все видели. Это покажет, что выступающий серьезно относится к проблеме.

9. Избегать высказываний типа «не мешайте», «я вас предупреждаю». Лучше всего сказать: «Благодарю за вопрос». И еще один совет. Ответив, не нужно про­должать смотреть прервавшему в глаза. Сразу после ответа нужно обратить внимание на других слушате­лей. В противном случае этот же человек вновь начнет перебивать. При ответе не нужно переходить границы ни вежливости, ни времени.

10. Если ответ был шутливым, следует тут же пе­рейти на серьезный тон. Шутливые перерывы нужно трактовать серьезно, а серьезные — шутливо.

Приложение 10. ПЯТНАДЦАТЬ ВОПРОСОВ, ЗАДАВАЕМЫХ ПОСТУПАЮЩИМИ НА РАБОТУ РАБОТОДАТЕЛЮ

Каковы общие условия труда в организации и пример­ный распорядок дня?

Какова философия организации в отношении к моло­дым специалистам?

Каковы шансы на получение или приобретение жилья?

Сколько дней в году может прийтись на командировки (в том числе зарубежные)?

Каковы перспективы развития организации?

Имеются ли скидки для работников при приобретении продукции, выпускаемой организацией?

Практикуются ли в организации сверхурочные работы?

Какие системы оплаты труда используются в органи­зации?

Кто является конкурентом организации?

Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздорови­тельные учреждения? Где они расположены?

Каковы шансы на получение более высокой должности?

Будут ли созданы условия для обучения, повышения ква­лификации или переподготовки?

Возможно ли сокращение должности и если да, то в связи с чем?

В случае сокращения работников можно ли рассчиты­вать на помощь организации в трудоустройстве?

Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997. С. 306 — 307

 

Приложение 11. СТАНЬ ДЕЛОВЫМ ЧЕЛОВЕКОМ ИЛИ КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ

Почему самые занятые люди успевают сделать все намеченное, а нас с вами затягивает трясина полу­завершенных дел? Почему так происходит? Обратимся к мнению людей, которых считают «собранными». Они единодушно указывают нам на четыре основные при­чины:

* нам не удается правильно определить приоритеты;

* мы тратим массу времени на совершенно ненуж­ные вещи;

*мы берем на себя больше, чем можем сделать;

* мы пытаемся во всем, чем занимаемся, добиться полного совершенства.

Избавьтесь от этих удручающих недостатков, зая­вили они, и высвободится масса времени и даже ча­сов. Главное — правильно организуйте свое время. Вот несколько полезных советов, как это сделать.

Определите, что для вас действительно важно. В этом плане все зависит от того, как вы выстраиваете приоритеты. Спросите себя, всему ли установлены разумные пределы. Подумайте, что нужно сделать в первую очередь, и организуйте свою жизнь соответ­ственно.

Разделите все дела, запланированные на день, по трем категориям

«А» — наиболее важные;

«Б» — менее важные;

«В» — незначительные.

Группа «А» обычно легко определима, на ней и сосредоточьте внимание в первую очередь.

Прекратите бесконечные поиски нужных вам пред­метов и заведите для каждого строго определенное место. В результате у вас высвободится от 20 до 30 % времени. Рабочий стол, заваленный бумагами, всегда угнетает. Примените систему «А» — «Б» — «В». Каж­дой корреспонденцией или письмом нужно занимать­ся только один раз, сразу принимая решение.

Установите рабочий график и попытайтесь не от­клоняться от него. Но при этом помните, что слиш­ком жесткий и не допускающий никаких отклонений график может сделать вас рабом времени.

Составляйте список дел и памятки. Один из секре­тов того, как правильно использовать список, — вни­мательно анализировать его в начале и в конце дня, держать постоянно на видном месте и время от вре­мени заглядывать в него.

Научитесь не бояться трудностей. Один из уроков, преподаваемых в школах бизнеса, — разбивка задачи на составные части. Дальняя дорога начинается с пер­вого шага. Заставьте себя сделать этот первый шаг.

Не позволяйте думам о минувшем мучить вас. Бес­полезные отрицательные эмоции превращают чело­века в ужасного «волынщика». Что сделано, то сдела­но. Приняв решение, не отступайте от него, не тратьте времени на мелочи.

Слушайте внимательно! Сэкономите время. Люди считают большим достижением, что могут одновре­менно подписывать важные бумаги и разговаривать по телефону. Но ведь зачастую они пропускают мимо уше й важную информацию, бормоча что-то вроде «да-да».

Не упускайте момент. Когда вы чувствуете себя луч­ше всего? У большинства людей пик активности, как правило, приходится на утро. Тогда и делайте наибо­лее трудную и важную работу.

Приложение 12. СТОЛ КАК ЗЕРКАЛО ДУШИ РУКОВОДИТЕЛЯ