Будьте осторожны, не перегружайте информацией.

Новому сотруднику не хочется ждать две-три неде­ли, пока ему объяснят в точности, чем он должен заниматься. Он хочет узнать об этом в первый же день.

Объясните, какое место его работа занимает в об­щем производственном процессе фирмы. Убедитесь, что он осознал: его работа важна для фирмы и для вас, менеджера.

Дайте ему минимум основной информации, ко­торая нужна для выполнения работы — не больше. Новичка легко привести в растерянность, вывалив на него в первые же минуты все, что вы знаете о его работе. Вам самому потребовались месяцы, если не годы, чтобы все это освоить. Проявите сострадание.

Нормы, требования, порядки. Точно проинформи­руйте нового сотрудника, что именно от него ожида­ется.

* В котором часу он должен приходить на работу.

* Если он приезжает на машине, где ее парковать.

* Когда кончается рабочий день.

* Сколько времени отводится на ленч и когда именно.

* Как насчет сверхурочных, если это применимо к его работе.

* Когда предоставляют отпуск.

* Кому следует сообщить о своей болезни.

* Существуют ли какие-то особые нормы в отде­ле, о которых не говорили на вводном курсе.

Дайте ему путеводитель по фирме. Сотруднику не­обходимо знать, где находится:

* его кабинет;

* туалетные комнаты;

* ваш кабинет;

* кафетерий фирмы или близлежащий ресторан;

* медпункт;

* отдел информации о льготах, надбавках, отпус­ке и т.п.

Представьте его коллегам. В ваши обязанности вхо­дит представить нового сотрудника людям, с кото­рыми он будет работать. Не перепоручайте это своему секретарю или кому-то, кто в этот момент случайно проходил мимо.

В каждом коротком представлении нужно упомя­нуть имена, должности, характер работы, а также сказать несколько добрых слов о человеке, которого вы представляете. Это даст ему возможность предпо­ложить, как к нему отнесутся в будущем. Возможно, он не запомнит имена всех, с кем познакомился, а также, чем они занимаются, но сведения о тех, кто важен ему по работе, останутся в памяти, а осталь­ное можно восполнить позже.

Требуются способности дипломата, чтобы придать уверенности как ветеранам, так и новичку и развеять их опасения, вызванные ожиданием перемен. В зави­симости от характера новичка, может быть, стоит предложить, чтобы кто-нибудь в первые два дня при­гласил его вместе пообедать. Перебросьтесь с ним словом в конце первого рабочего дня и пару раз в течение последующих нескольких дней.

Первые рабочие задания. Представьте новичка его инструктору в последнюю очередь. Это старая систе­ма наставничества. Каждому новому сотруднику не­обходим приятель-наставник, чтобы ввести его в курс дела и быть гидом в служебных джунглях первые не­сколько дней. Наставник должен занимать достаточ­но высокое положение в отделе, обладать опытом, уметь общаться с людьми.

Не давайте новичку трудных заданий в первый же день. Начните с легких поручений, которые были бы ему по силам. Ваша задача состоит в том, чтобы укре­пить его уверенность в себе и желание работать.

Работа должна быть полезной и продуктивной, чтобы он испытывал чувство удовлетворения от про­деланного. Она должна подготовить его к более слож­ным заданиям в будущем.

Если вы хорошо проинструктировали новичка

* Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала.

* Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела и фирмы.

* Он будет испытывать доверие к вам и к фирме.

* Он усвоит требования и поймет, чем они обо­снованы.

* Он не будет опасаться задавать вопросы или выг­лядеть смешным.

* У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу.

* У него появится стимул учиться и продвигаться по службе.

Приложение 24. КАК ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ С ВЫШЕСТОЯЩИМ НАЧАЛЬСТВОМ

(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)

Знать, как надо обращаться со своим боссом, так же важно, как управлять своими подчиненными. Вы можете сделать его своим союзником или врагом.

Вот золотое правило, которое справедливо здесь вдвойне. Относитесь к своему боссу так, как вы хоте­ли бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные.

* Будьте преданны.

* Будьте надежны.

* Не говорите всегда только «да» или только «нет». Поддакивающий сотрудник надоедает. Тот, кто все­гда говорит «нет», служит постоянным раздражите­лем.

* Не пытайтесь командовать вашим боссом. Выска­зывайте свои предложения тактично. Вы не можете дать ему прямой приказ, но можете сказать: «Не кажется ли вам, что было бы неплохой идеей, если бы?..»

* Держите своего босса в курсе всего. Ничто так не раздражает менеджера, посторонние люди знают боль­ше о происходящем в его отделе, чем он сам. Инфор­мируйте вашего босса по кадровым вопросам, о пла­нах, о предполагаемых изменениях, о бюджете и других важных делах. Докладывайте ему о неприятно­стях заблаговременно и сразу старайтесь предложить выход из этих ситуаций.

* Представляйте работу в законченном виде. Ста­райтесь максимально довести работу до завершения, даже если подозреваете, что босс может захотеть пол­ностью ее переделать. Он не ждет, чтобы вы докла­дывали о каждом этапе работы. Если бы вы были на его месте, стали бы вы связывать свою репутацию с этой работой?

* Последнее по порядку, но не по значению: по­мните, он тоже старается создать дружную команду.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 2. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. ПСИХОЛОГИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 3. ЛИЧНОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЕГО ПОВЕДЕНИЕМ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 5. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 6. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 7. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОВЫМИ ЯВЛЕНИЯМИ И ПРОЦЕССАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 8. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

ГЛАВА 9. ЗДОРОВЬЕ РУКОВОДИТЕЛЯ. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И ПРЕОДОЛЕНИЕ СТРЕССОВ И ЖИЗНЕННЫХ КРИЗИСОВ

ПРАКТИКУМ

ПРИЛОЖЕНИЯ