Типи організаційних структур керування

В ієрархічній побудові організації ті рівні управлін­ня, що відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність опрацювання інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб у системі управління, що у сукупності утворюють функціональну організаційну структуру управління. Це дві основні ор­ганізаційні структури управління, а всі інші є результатом їхнього поєднання, їх названо комбінованими.

Організаційна структура апарата керування - форма подолу праці по керуванню виробництвом. Кожен підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій керування або робіт. Для виконання функцій підрозділу, посадові особи наділяються певними правами для розпорядження ресурсами й відповідають за виконання закріплених за ними функцій.

Залежно від прийнятого способу реалізації горизонтальних і вертикальних зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур керування: - лінійна; - функціональна; - лінійно-функціональна; - лінійно-штабна; - матрична; - множинна.

Лінійна структура керування заснована на принципах ієрархічності та єдиноначальності. Кожен підрозділ або співробітник підкоряються тільки одному керівникові. У лінійній структурі керування кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності. Її достоїнство - простота, економічність, гранична єдиноначальність і повна відповідальність керівника за результати роботи. Основний недолік - високі вимоги до кваліфікації керівників, обумовлені складністю й різноманіттям управлінської діяльності. Лінійний керівник здійснює всі функції керування, тобто адміністративні зв'язки збігаються з функціональними. У зв'язку з вищесказаним ця структура керування застосовується у відносно простій системі організації, у якій умови, завдання й функції менеджменту є постійними.

Лінійна (ієрархічна) - найпростіша форма зв'язку в керуванні, вона зводиться до адміністративного підпорядкування(по сфері діяльності без прямого адміністративного підпорядкування). Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Керівник більше високого рівня не має права віддавати розпорядження працівникам, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Прямий вплив на виробництво й зосередження в одних руках всіх функцій керування представляє головну особливість лінійних зв'язків у структурах керування. Така форма зв'язків ефективна на невеликих підприємствах.

Функціональна організаційна структура - зв'язок адміністративного керування з функціональним керуванням, при якій забезпечується високий ступінь професійного пророблення рішень, тому що керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях. Наприклад, начальники цехів, підкоряючись директорові, зобов'язані виконувати вказівки відповідних функціональних органів апарата керування підприємством. У цій структурі порушений принцип єдиноначальності й утруднена координація, тому що управлінський процес розривається на окремі слабко зв'язані між собою функції. При цьому можливо їхнє дублювання й навіть якісне виконання окремих функцій не дозволяє позбутися від дублювання, тому дану структуру використають дуже рідко.

Функціональна форма зв'язків характерна для відділів (посадових осіб), що реалізують одну функцію керування, але керівників, що перебувають в адміністративному підпорядкуванні, різних рівнів керування. Наприклад, функціональні зв'язки між працівниками технічного відділу й цеховим механіком, між цеховим механіком і майстрами ділянок.

З метою подолання недоліків лінійних і функціональної організаційних структур керування створювалися різноманітні комбіновані структури керування.

Лінійно-функціональна структура (обмеженого функціоналізму) – східчасто-ієрархічна. У цьому випадку лінійні керівники є єдиноначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Функціональні служби наділяються певним правом по керівництву аналогічними службами нижчестоящих рівнів керування. Наприклад, відділ головного енергетика підприємства розпоряджається відповідними видами діяльності цехової електромеханічної служби, керівник якої лінійно підкоряються начальникові цеху.

Лінійно-штабна структура передбачає створення при лінійних керівниках штабів (служб), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Функціональні служби не мають права самостійно приймати управлінські рішення й віддавати розпорядження, вони тільки сприяють розробці конкретних пропозицій у межах властивих їм функцій керування. Ці пропозиції забезпечують підготовку якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний менеджер. Недоліком лінійно-штабної структури керування є тенденція до збільшення штатів штабних служб.

Основним недоліком лінійно-функціональної структури керування є відсутність горизонтальних зв'язків, тобто зв'язків між службами (посадовими особами) одного рівня керування.

Матрична структура характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників. Один - лінійний (начальник функціонального відділу) на постійному місці роботи, іншої - керівник програми або напрямку. Така схема давно застосовувалася в керуванні НИОКР, а зараз широко використається у фірмах, ведучих роботу з багатьом напрямкам. Вона усе більше витісняє лінійно-функціональну структуру керування, тому що сприяє зменшенню витрат на проектні роботи, використовуючи наявний персонал, техніку, приміщення, транспортні витрати й ін.

Множинна (конгломератна) структура поєднує різні структури на різних щаблях керування. Наприклад, на підприємстві в одній службі використають лінійно-функціональну структуру керування, в іншій - матрична.

Міжфункціональна (коопераційна) форма зв'язків здійснюється між підрозділами одного рівня. Наприклад, зв'язку між начальниками відділів, майстрами ділянок.

 

Рис. 6. Класифікація організаційних структур управління.

 

Ситуаційне бачення проектування організації полягає у тому, що оптимальний проект організації ґрунтується на дії ситуаційних чинників: технологія, середовище, розмір і цикл функціонуван­ня організації. Кожен із них відіграє важливу роль у вирішенні питання, яким має бути проектування організації.

Більшість організацій вибирає одну з чотирьох головних форм проектування: функційну (І), конгломератну (Н), філіальну (М), або матричну. Інші організації використовують гібридний проект, який поєднує кілька форм проектування. Нові форми проекту­вання організації - це групова, віртуальна і навчальна.

 

 

1. Сучасні підходи до формування та розвитку організаційних структур управління підприємствами в умовах ринкової економіки.

Розвиток організації можна визначити як заплановану дію, керовану згори в масштабах усієї організації, що спрямована на підвищення ефективності діяльності організації і відбувається шляхом спланованого втручання. Організаційні зміни й організаційний розвиток мають бути

зорієнтовані на підвищення ефекту.

 

Рис. 7. Вплив організаційних змін і організаційного розвитку на ефективність менеджменту.

Розвиток організації, стосується зміни позицій, сприйняття, поведінки й очікувань. Його ефективне використання побу­доване на кількох дуже важливих припущеннях. Розвиток організації можна визначити як заплановану дію: по-перше, у масштабі всієї організації; по-друге, керовану згори; по-третє, спрямовану на підвищення ефективності; по-четверте, оздо­ровлення шляхом спланованого втручання і застосування поведінкового підходу.

Організаційні зміни й організаційний розвиток мають бути спрямовані на підвищення ефективності та результативності менеджменту.

Останнім елементом змін в організації є інновації. Інновація - це керована спроба організації розробити і впровадити новий продукт або послугу чи запропонувати нове використання на­явного продукту.

Інноваційний процес складається з шести етапів: розроб­лення, випробування, запуску, зростання, зрілості і занепаду.

Інновації можуть бути радикальними, частковими, технічни­ми, управлінськими, стосуватися продукції чи виробництва.

 

 

Рис. 8. Етапи процесу впровадження змін.

 

 

 

Рис. 9. Природа і причини організаційних змін.

 

 

Радикальні інновації - це нові продукти чи технології, розроблені організацією, що повністю витісняють продукти і технології, якими у цій галузі послуговувалися раніше.

Часткові інновації - це нові продукти і технології, які модифікують уже наявні.

Технічні інновації - це зміна зовнішнього вигляду і споживчих характеристик товарів чи послуг або ж техно­логічних процесів їхнього виробництва.

Управлінські інновації - це зміни у процесі менеджмен­ту, під час яких продукти та послуги задумують, виробля­ють і постачають споживачам.

Інновації продукції - це зміна зовнішнього вигляду та споживчих характеристик наявних продуктів чи послуг або створення цілком нових продуктів чи послуг.

Інновації виробництва - це зміни у методах виробниц­тва, створення та збуту товарів чи послуг.

Незважаючи на важливість інновацій, багатьом компаніям не вдається їх запровадити внаслідок нестачі „творчих" пра­цівників; зайнятості одночасно багатьма видами діяльності, що потребують творчого підходу; невміння виявляти свої можли­вості чи долати опір змінам. Організації можуть скористатися багатьма способами подолання цих проблем: системою винагород, організаційною культурою, підтримкою новаторства тощо.