Організаційна структура підприємства.

Структура підприємства – це його внутрішній устрій, що характеризує не тільки склад підрозділів, а й систему зв'язків, підпорядкованість і взаємодія між ними.

Структура підприємства визначається наступними основними факторами: розміром підприємства; галуззю виробництва; рівнем технології й спеціалізації підприємства.

Організаційна структура підприємства — це фіксовані взаємозв'язки, що існують між його підрозділами та праців­никами.

Організаційні структури підприємств можуть розрізнятися за рівнем централізації управління. Перший тип організаційної структури — це структура з повною централізацією госпо­дарських ланок підприємства. Підрозділи, які входять до скла­ду підприємства, повністю втрачають свою юридичну і вироб­ничу самостійність. Створення таких підприємств базується на технологічній кооперації виробничих процесів, однорідності виготовлюваної продукції, стійких господарських зв'язках. Прикладом подібної організаційної структури можуть бути підприємства, які створюються в автомобільній промисловості.

На підприємстві встановлюється чітка ієрархічна піраміда з конкретними функціями керівників усіх рівнів. Діяльність таких підприємств визначається заздалегідь складеними і затвердженими виробничими планами. Розвинута мережа внутрішнього інформаційного зв'язку забезпечує швидке передання розпоряджень і вказівок зверху вниз і зворотної інформації про їх виконання, яка надходить знизу вверх. Отже, підприємства цього типу організаційної структури виріз­няються високим ступенем визначеності у плануванні своєї діяльності.

Другий тип організаційної структури становлять під­приємства, які характеризуються неповною централізацією структурних елементів. Цей тип організаційної структури властивий підприємствам з серійним випуском продукції. На таких підприємствах ступінь визначеності у плануванні діяль­ності значно нижчий, бо постійно повторюваний перехід на ви­готовлення нової серії продукції вимагає впровадження у вироб­ництво певних змін. Тут інструкції розробляються стосовно заходів, прийомів, методів, які залишаються незмінними.

В інших випадках заходи щодо розв'язання питань, які виникають у відтворювальному процесі, узгоджуються з вищестоящим керівництвом. Спірні питання, котрі виникають між двома суміжними виробничими ланками, вирішує началь­ник цеху, а між двома суміжними цехами — заступник дирек­тора підприємства, між двома взаємозв'язаними підпри­ємствами — генеральний директор або його заступники. Як свід­чить практика, вирішення подібних питань може здійснюватись нормально лише до певної межі. Тому процес підготовки і прий­няття управлінських рішень уповільнюється. Це особливо вияв­ляється під час упровадження нововведень. Уповільнення цього процесу стримує науково-технічний розвиток виробництва.

Слід наголосити, що в умовах серійного виробництва кіль­кість науково-технічних і організаційних проблем, які потре­бують термінового вирішення, значно більша порівняно з масо­вим виробництвом. У зв'язку з цим з'являється об'єктивна по­треба у створенні в системі організаційної структури коорди­наційного механізму, який забезпечує узгоджену діяльність виробничих підрозділів відповідно до встановлених обсягу, якості й термінів виконання робіт. Низові ланки управління набувають права самостійного вирішення питань, що належать до їх компетенції. У результаті знижується потреба в погодженні багатьох питань з вищим керівництвом. Отже, прийняття рі­шень безпосередньо самими виробничими підрозділами вивіль­няє останніх для підготовки і прийняття більш важливих гос­подарських рішень.

Третій тип організаційної структури — це підприємства, які характеризуються частковою централізацією структур­них елементів. Даний тип організаційної структури властивий підприємствам з одиничним виробництвом складних видів продукції. На таких підприємствах низький ступінь визначе­ності у плануванні їх виробничої діяльності. Тут проводиться активна робота з удосконалення технології виробництва, а організаційна структура володіє ще більш досконалим коор­динаційним механізмом порівняно з підприємствами з серійним виробництвом. Система внутрішнього зв'язку використовується для широкого передання інформації не тільки "по вертикалі" між різними рівнями, а й "по горизонталі", що забезпечує координацію діяльності взаємозв'язаних виробничих і струк­турних підрозділів.

Для підприємства — основної організаційної ланки еконо­міки України, самостійного суб'єкта господарювання, який має права юридичної особи та здійснює виробничу, науково-дослідну і комерційну діяльність з метою одержання прибутку (доходу), характерна наявність в організаційній структурі таких підроз­ділів, як технічні, виробничі, планово-економічні, фінансові, маркетингові, обслуговуючі, кадрові, адміністративно-госпо­дарські. На окремих підприємствах можуть створюватись транспортні, будівельні та інші підрозділи організаційної структури.

Слід підкреслити, що організаційна структура є поняттям не постійним, а динамічним, яке зазнає швидких змін. У міру подальшого поглиблення суспільного поділу праці, зростання різноманітних потреб виникають нові, більш гнучкі форми організаційної структури. В умовах ринкової трансформації економіки України поряд з успішно діючими організаційними структурами з'являються нові: асоціації, корпорації, консор­ціуми, концерни, інші об'єднання за галузевим, територіальним та іншим принципом на основі договору або статуту.

Економічна теорія встановила причинно-наслідкову залеж­ність організаційних структур від типу виробництва: масового, серійного, одиничного. У межах кожного типу виробництва формується відповідна організаційна структура підприємства, яка враховує специфічні особливості його діяльності.

Як показали проведений аналіз та оцінка американських і англійських підприємств обробної промисловості, що мають у своєму складі великі заводи з масовим, серійним та одиничним виробництвом, на кожному з цих підприємств сформована своя організаційна структура, яка відповідає типу даного вироб­ництва. На тих підприємствах, де організаційна структура не узгоджувалася з типом виробництва, спостерігалася відносно низька економічна ефективність виробництва.

Надзвичайно важливим є також установлення причинно-наслідкового зв'язку організаційної структури й кількості та складності вироблених продуктів. Чим більше їх виробляється, тим складніші ці вироби, тим динамічнішим стає виробництво і складнішою його організаційна структура. У свою чергу, чим складніший виробничий процес, тим більше виникає невизначе­ності під час планування діяльності керівника.

Кожний тип виробництва — масове, серійне, одиничне — характеризується своїм ступенем визначеності в плануванні діяльності всередині підприємства, який і визначає організацій­ну структуру. Виходячи з необхідності вдосконалення на підпри­ємствах організаційної структури відповідно до ступеня визна­ченості в плануванні їх діяльності, учені США виявили два взаємозв'язані чинники. Перший реалізується через диферен­ціацію процесу праці. З цією метою сферу виробничої діяльності підприємства поділяють на окремі виробничі підрозділи, на­приклад цехи. Потім стосовно кожного з них розробляється така організаційна структура, яка є найоптимальнішою з точки зору ступеня визначеності в плануванні діяльності, а отже, забез­печує найповніше використання виробничих, трудових, матеріальних ресурсів. Другий чинник полягає в інтеграції процесу праці. Він реалізується у створенні загальної внутріш­ньовиробничої організаційної структури, що об'єднує окремі виробничі підрозділи в єдине ціле. Так, наприклад, кожний виробничий підрозділ сучасного машинобудівного підприємства складається з кількох взаємозв'язаних заводів, які становлять єдиний виробничий комплекс. У межах кожного заводу створюється своя організаційна структура, що відповідає оптимальним умовам виробництва з урахуванням ступеня визначеності в плануванні внутрішньозаводської діяльності.

У межах виробничого підрозділу створюється своя організа­ційна структура, яка забезпечує інтеграцію взаємозв'язаних виробничих ланок. Наприклад, на заводі автомобільних двигунів ступінь визначеності в плануванні діяльності може бути нижчим, ніж на заводі, що виробляє кузови, оскільки розвиток науково-технічної думки у сфері вдосконалення двигунів з метою підвищення їх економічності і надійності відбувається значно інтенсивніше. Виробництво двигунів є також складнішим і динамічнішим процесом. З урахуванням цих відмінностей формується організаційна структура на кожному заводі. Закономірність тут така: чим частіше від­бувається заміна моделей, тим менший ступінь визначеності в плануванні діяльності підрозділу, з урахуванням якої формуєть­ся організаційна структура.

Оскільки характер організаційної структури істотно впливає на техніко-економічні показники виробництва, то альтер­нативний вибір найефективнішого її варіанта є не тільки дуже складним, а й відповідальним завданням. Вирішується це завдання у такій послідовності. На початковому етапі вста­новлюється, якими мають бути склад і потужність підрозділів підприємства, щоб задовольнити різнобічні потреби споживачів у відповідній продукції за асортиментом і номенклатурою. На другому етапі розраховується виробнича площа, яка необхідна кожному підрозділу, та площа для відповідних складських приміщень, тобто розробляється план просторового розміщення підприємства. На третьому етапі визначають транспортні зв'язки (як внутрішні, так і зовнішні) з метою виявлення найбільш економічних маршрутів міжцехового переміщення предметів праці у відтворювальному процесі. На четвертому етапі проводиться аналіз та оцінка забезпечення оптимальної пропорційності та збалансованості всіх виробничих підрозділів і служб, їх кооперації, безперервності та ритмічності процесу виробництва.

При створенні організаційної структури підприємства важливу роль відіграють чітко розроблені положення про відділи і служби, що визначаються стандартом підприємства¹.

¹ Стандарт — це комплексна система нормативно-правової регламентації діяльності кожного структурного підрозділу підпри­ємства. Він визначає структуру його внутрішніх ланок, порядок роз­поділу обов'язків між працівниками підрозділу.

Ці положення містять такі елементи:

1) загальні положення;

2)завдання;

3)структура;

4) функції;

5) взаємовідносини відділу з іншими підрозділами;

6) права;

7) відповідальність.

Зазначені положення, по суті, регламентують роль кожного підрозділу підприємства визначають його обов'язки і права, допомагають уникнути паралелізму функцій, забезпечують взаємозв'язок окремих ланок, взаємодопомогу, об'єктивний облік і контроль тощо.