Как лидеры направляют внимание

 

“Смерть от PowerPoint ” – именно так называются бесконечные утомительные презентации, порождаемые этой программой. Эти презентации невыносимы, в том случае, если демонстрируют нехватку фокусированного мышления и неумение отличить существенное от несущественного. Один из признаков вашей способности точно выделить главное – это умение ответить на простой вопрос: В чем основная мысль?

Я слышал, что перед каждым собранием Стив Балмер, генеральный директор компании Microsoft (где, собственно, и родился смертоубийственный PowerPoint), накладывает вето на подобные презентации. Вместо этого он запрашивает материалы заранее, чтобы потом в очном порядке перейти сразу к сути и тут же задать наиболее важные вопросы, а не добираться до них долгим окольным путем. “Это позволяет нам лучше сохранять фокус”, – говорит он[239].

Направить внимание в нужное русло – базовая задача лидера. Талант здесь заключается в способности переключать внимание в необходимый момент, подмечая тренды, поспевая за реальностью и пользуясь открывающимися возможностями. Однако речь идет не только о фокусе одного-единственного стратега, принимающего решения и вершащего судьбу компании, – дело в совокупном диапазоне внимания и способностях каждого члена коллектива[240].

Огромное количество людей формирует совокупное внимание организации, которое обладает гораздо большей способностью к распределению, чем отдельный человек, ведь происходит и распределение труда в сфере внимания. Этот множественный фокус укрепляет способность организации к восприятию комплексных систем и реагированию на них. Как и у отдельных людей, внимание в организациях имеет ограниченный объем. Сотрудники должны принимать решение о том, как именно распределить свое внимание, как сфокусироваться на одном и проигнорировать другое. Ключевые функции организации (финансы, маркетинг, кадры и тому подобное) отражают то, на чем именно фокусируется определенная группа.

В число симптомов “дефицита внимания” организации входит принятие ошибочных решений вследствие нехватки данных, отсутствие времени на размышления, проблемы с привлечением внимания к своему продукту на рынке, неспособность фокусироваться на том, что нужно, и тогда, когда нужно. Взять, например, внимание на рынке со стороны потенциальных клиентов, ведь фокус заказчиков – дефицитный товар. Планка по привлечению внимания то и дело повышается – то, что сияло под софитами в прошлом месяце, сегодня уже кажется скучным. И хотя стратегия привлечения взгляда манипулирует нашими восходящими системами при помощи захватывающих, приковывающих внимание технических эффектов, сейчас возрождается старый добрый метод – умение рассказать хорошую историю, другими словами, сторителлинг[241]. Истории не только привлекают внимание, но и удерживают его. Это искусство не было утрачено в “индустриях поглощения внимания”, таких как СМИ, телевидение, кино, музыка и реклама – все они играют в игру с нулевым исходом, сражаясь за наше внимание, когда победа одной из систем означает проигрыш другой.

Внимание склонно фокусироваться на том, что имеет смысл, что важно для нас. История, рассказанная лидером, может наполнить определенный фокус таким большим резонансом, что он заставит окружающих выбрать конкретное приложение своего внимания и энергии[242].

Само по себе лидерство зиждется на эффективном привлечении и направлении коллективного внимания. Управление вниманием требует следующих элементов: во-первых, фокусирование собственного внимания, затем привлечение и направление внимания других, завоевание и удержание внимания работников, коллег, заказчиков и клиентов. Хорошо сфокусированный лидер умеет совмещать внутренний фокус, направленный на атмосферу в организации, с эмпатическим фокусом на конкурентной среде, а также с внешним фокусом на внешних обстоятельствах, формирующих среду, в которой мы вращаемся.

Сфера внимания руководителя (речь идет о конкретных вопросах и целях, на которых он фокусируется) определяет внимание тех, кто за ним следует, и неважно, артикулирует ли он свои приоритеты. Люди выбирают, на чем сфокусироваться, исходя из того, что важно для лидеров. Этот резонансный эффект накладывает на руководителей дополнительный груз ответственности: они направляют не только собственное внимание, но и в большой степени внимание всех остальных[243].

Поговорим, например, о стратегии. Стратегия организации представляет собой желаемый объект внимания организации, на котором должны так или иначе фокусироваться все отделы, каждый по-своему[244]. В рамках определенной стратегии встает вопрос о выборе: что важнее – доля на рынке или прибыль? Нынешние конкуренты или потенциальные? Какие из современных технологий наиболее перспективны?

Выбирая стратегию, лидеры выбирают определенный вектор внимания.

 

Откуда берутся стратегии?

 

Кобуна Чино, мастера кюдо – стрельбы из лука дзен, однажды пригласили продемонстрировать свое мастерство в институт Эсален, знаменитый учебный центр для взрослых в Биг-Сюр, штат Калифорния, расположенный недалеко от дзен-центра Тассахара в Сан-Франциско. В назначенный день для мастера установили мишень на поросшей травой вершине высокого утеса на берегу Тихого океана. Чино удалился на порядочное расстояние от цели, встал в классическую стойку лучника, выпрямил спину, медленно поднял лук, немного помедлил и запустил стрелу. Стрела сделала “свечку” над целью, описала дугу на фоне синего неба и упала в Тихий океан далеко за утесом. Все наблюдавшие за этим действом застыли в изумлении. А Кобун Чино с ликованием воскликнул: “В яблочко!”

Артур Шопенгауэр отметил, что “гений попадает в цель, которую другие не замечают”.

Кобун Чино был дзен-наставником легендарного главы Apple – покойного Стива Джобса. Среди невидимых целей, которые поразил Джобс, было создание радикальной по тем временам концепции компьютера, понятного для каждого, а не только для специалистов, – идея, не приходившая в голову ни одной компьютерной компании. Создав настольный компьютер Apple, Джобс и его команда применили этот интуитивно-понятный подход при создании iPod, iPhone и iPad, вещиц, полезность которых мы не осознавали, пока не убедились в ней на собственной практике. Когда уволенный в 1984 году Стив Джобс вернулся в Apple в 1997, он увидел, что компания производит море различной продукции – компьютеры, периферийные продукты для ПК, двенадцать различных типов Macintosh. Компания погружалась в трясину. Его же стратегия была проста: сфокусироваться на чем-то конкретном. Вместо десятков продуктов компания решила сконцентрироваться на четырех: по одному компьютеру и одному ноутбуку для двух рынков – пользовательского и профессионального. В практике дзен осознание того факта, что ты отвлекся, помогает сконцентрироваться. Джобс тоже понимал: умение “решить, чего не делать, так же важно, как умение решить, что делать”[245].

Он неумолимо отсеивал то, что считал несущественным, как в личной, так и в профессиональной жизни. При этом он знал: для того, чтобы эффективно упрощать, необходимо понимать сложность упрощаемого. Простое решение, например, приказ Джобса относительно того, что продукты Apple должны позволять пользователю сделать любую операцию максимум за три щелчка, требовало глубокого понимания функции команд, кнопок, от которых пришлось отказаться, и поиска несложного альтернативного решения.

Более чем за век до основания Apple произошло открытие, принесшее швейной машинке Singer потрясающий коммерческий успех во всем мире. Революционная идея заключалась в том, что домохозяйки могут пользоваться механическим устройством, – радикальнейшая мысль для XIX века, родившаяся задолго до того, как женщины в Соединенных Штатах получили избирательное право. Singer упростила для женщин покупку машинки, предложив им прибегнуть к кредиту, и это был еще один новаторский шаг. В одном только 1876 году компания Singer продала 262 316 машинок – колоссальное количество по меркам того времени. Один из ее основателей построил “Дакоту” – знаменитый дом на Манхэттене, где жили такие знаменитости, как Йоко Оно и Джон Леннон. В 1908 году здание новенькой 47-этажной штаб-квартиры компании Singer было самым высоким в мире. Моя мать, родившаяся в 1910 году (и не дожившая два месяца до своего столетнего юбилея), работала на Singer с подросткового возраста. Я помню, как ребенком ходил вместе с ней в местный магазин товаров для шитья – женщины того времени постоянно обшивали себя и своих близких. Однако когда появился я – ее поздний третий ребенок, – она уже покупала детскую одежду в магазинах.

Изменения в культуре, подобные переходу домохозяек сначала к швейным машинкам, а потом к приобретению готовой одежды (которая теперь все больше производится с помощью дешевой рабочей силы за рубежом), постоянно открывают невиданные возможности: новые группы клиентов, методы покупки, нужды, технологии, каналы распространения и информационные системы. Каждый шаг вперед по пути развития сулит целый спектр потенциально успешных стратегий.

Конкуренты шли по следам Apple и Singer, отчаянно стремясь их догнать. На сегодняшний день мини-индустрия консультантов всегда готова преподать компаниям стандартный курс стратегии. Стоит, однако, отметить, что готовые стратегические решения лишь производят тонкую настройку тактики организации, не меняя игру как таковую.

Изначальное значение слова “стратегия” носило военный характер – оно означало “искусство лидера”, то есть полководца. Под стратегией понималось, как именно используются имеющиеся силы, а под тактикой – метод ведения боя. Сегодняшние лидеры должны генерировать жизнеспособные стратегии в условиях все более крупных систем, а это серьезная задача для внешнего фокуса. Новая стратегия означает переориентирование с привычного, уже работающего фокуса на свежий. Чтобы придумать радикальную инновационную стратегию, необходимо найти совершенно новую боевую позицию, которая ускользает от взора конкурентов. Выигрышные тактики доступны абсолютно каждому, однако практически никто их не замечает.

Армии консультантов предлагают тщательно продуманные аналитические инструменты для отлаживания стратегии. Но консультанты цепенеют от одного серьезного вопроса: откуда вообще берется выигрышная стратегия? Автор классической статьи о стратегии ставит этот скользкий вопрос и отвечает на него следующим образом: “необходимы креативность и озарение”[246]. Для этих двух составляющих нужен как внутренний, так и внешний фокус. Когда Марк Бениофф, основатель и первый генеральный директор компании Salesforce, осознал потенциал облачных компьютерных технологий, он взялся за изучение эволюции технологий, направляющих систему в новое русло (внешний фокус) и при этом – с помощью внутреннего чутья – пытался понять, насколько может быть успешна компания, оказывающая подобные услуги. Salesforce использует облако, чтобы помогать компаниям работать с клиентами, и она первая застолбила свое место на этом высококонкурентном рынке.

Лучшие лидеры обладают системным осознанием, которое помогает им отвечать на извечный вопрос: в каком направлении и как следует двигаться? Самообладание и социальные навыки, основанные на фокусе в отношении себя и других, соединяются, чтобы выстроить эмоциональный интеллект, на котором работает человеческий двигатель, необходимый для достижения цели. Руководителю нужно соотнести потенциальный стратегический выбор со всем, что ему известно, а как только решение принимается, лидер должен искусно и с энтузиазмом донести его до остальных, основываясь на когнитивной и эмоциональной эмпатии. Однако одних только личных навыков недостаточно – начинание обречено на провал, если лидер не обладает стратегической мудростью.

Ларри Бриллиант говорит: “Если вы мыслите системно, это определяет ваше отношение к ценностям, видению, миссии, стратегии, целям, тактике, результатам, оценке, а также к обратной связи, которая может запустить весь процесс заново”.

 

Подсказка на горизонте

 

К середине двухтысячных BlackBerry стал любимчиком корпоративных IT. Компании были в восторге от того, что эта система работала в собственной – закрытой, надежной, быстрой и безопасной – сети, и тысячами раздавали BlackBerry своим работникам. В итоге в англоязычный лексикон проч но вошло слово crackberry, отражающее пристрастие пользователей к этому продукту. Создатель устройства добился оглушительного успеха на рынке благодаря четырем сильным качествам: простота набора текста, полная безопасность, долгоживущая батарея и сжатие беспро водных данных.

В течение какого-то времени BlackBerry был ведущей технологией и менял правила игры, выбивая почву из-под ног конкурентов (речь идет о некоторых функциях ПК и ноутбуков, а также обо всех марках мобильных телефонов той эпохи). Но даже когда BlackBerry доминировал на корпоративном рынке и быстро становился любимчиком обычных пользователей, мир постепенно менялся. iPhone положил начало эпохе, в которой все больше и больше работников приобретали смартфоны своих брендов (необязательно BlackBerry), а компании были вынуждены приспособиться к ситуации, позволив сотрудникам подключать собственные устройства к сети компании. Монополия BlackBerry на корпоративном рынке сходит на нет, и компании приходится конкурировать со всеми остальными.

Компания Research in Motion (RIM), канадский производитель BlackBerry, не поспевала за событиями. Представив сенсорный экран, она не угадала чаяния рынка того времени. Закрытая сеть BlackBerry, в свое время считавшаяся преимуществом, теперь превратилась в обузу, так как сами телефоны (iPhone и телефоны на платформе Android) стали платформами для собственных приложений.

Бывшие генеральные директора RIM – оба инженеры, и изначальный успех бренда зиждился именно на исключительных инженерных решениях. Когда прежние лидеры были смещены советом директоров, RIM заявила, что собирается снова нацелиться в первую очередь на корпоративный сегмент рынка, хотя продажи все больше перемещались в сегмент некорпоративных потребителей. По словам Торстена Хайнса, нового генерального директора компании, RIM пропустила ключевую смену парадигмы в своей экологической нише. Она не обратила внимания на переход США на беспроводные сети четвертого поколения (4 G), продолжая выпускать устройства, которые их не поддерживают, а конкуренты между тем захватили рынок. Более того, она недооценила возросшую популярность тачскрина iPhone и задержалась на клавиатуре.

“На самом деле замечательный сенсорный экран быстрее расходует заряд батареи, – говорит Хайнс. – Мы полагали, что люди не пойдут на такую жертву. То же самое с безопасностью”. Тем временем компании меняли свои правила и позволяли сотрудникам подключаться к корпоративным сетям при помощи собственных смартфонов[247].

По словам одного из аналитиков, если в свое время бренд BlackBerry казался революционным, сейчас они “как будто не могут разобраться с потребностями заказчиков”[248]. И хотя компания до сих пор занимает лидирующую позицию, например, на индонезийском рынке, за пять лет, прошедшие с тех пор, когда BlackBerry доминировал в США, RIM потеряла 75 % от своей рыночной стоимости. В то время, как я пишу эти строки, RIM предпринимает отчаянную попытку отвоевать долю на рынке при помощи нового телефона. Однако не исключено, что RIM открыла главу в жизни компании, которая может быть последней, – главу под названием “долина смерти”.

Это выражение было придумано Эндрю Гроувом, легендарным основателем и генеральным директором компании Intel, когда он описывал предсмертные судороги своей фирмы. В ранний период существования Intel производила кремниевые чипы для еще только зарождавшейся индустрии компьютеров. По словам Гроува, топ-менеджеры оставались глухи к сигналам, которые поступали от их собственных отделов продаж и подсказывали, что клиенты в массовом порядке переходят на более дешевые чипы японского производства. Если бы у Intel не было побочного бизнеса микропроцессоров (сектора, ставшего вездесущим Intel Inside в золотую пору ноутбуков), компании уже давно бы не существовало. Однако Гроув признает, что в те времена Intel страдала от “стратегического диссонанса”, поскольку переключилась с производства чипов памяти, своего первого бизнес-успеха, на разработку микропроцессоров.

Название книги Гроува “Выживают только параноики” намекает на то, что нужно быть бдительным и отслеживать все подсказки, появляющиеся на горизонте. Это тем более справедливо для сектора техники, в котором суперкороткие продуктовые циклы (по сравнению, например, с циклами производства холодильников) задают инновациям совершенно сумасшедший темп. Молниеносный инновационный цикл продукта в техническом секторе создает благодатную почву для исследований конкретных случаев (это чем-то напоминает роль, которую играют в генетике буйно размножающиеся плодовые мушки с очень короткой жизнью). В сфере компьютерных игр консоль Wii, детище компании Nintendo, отхватила рынок у Sony PlayStation 2, Google отвоевал у Yahoo место самого популярного веб-портала. Microsoft, которой в определенный момент принадлежала 42 %-ая доля на рынке операционных систем для мобильных телефонов, стала сильно проигрывать из-за новых поступлений от iPhone. Итак, инновации сильно корректируют наши представления о границах возможного.

После того, как Apple выпустил iPod, Microsoft потратил 4–5 лет на выпуск Zune – собственной версии портативного цифрового медиа-плейера, а потом еще 6 лет на ликвидацию провалившегося продукта[249]. Аналитики считают, что именно зацикленность Microsoft на своей дойной корове – линейке программного обеспечения Windows – виновата в том, что компания не поспевает за Apple, которая благодаря iPod, iPhone и iPad неумолимо движется к полному господству на рынке.

По наблюдениям Клэя Ширки, неумение переключить фокус с комфортных зон выражается следующим образом: “Сначала люди, работающие в рамках старой системы, не замечают изменений. Заметив изменения, они считают их незначительными. Потом образуется ниша, потом потенциальная «фишка». И к тому моменту, когда они осознают, что мир и вправду изменился, оказывается, что уже не осталось времени на адаптацию”[250].

 

Думай иначе

 

RIM переживает трудные времена, демонстрируя образец организационной косности: компания, которая добилась успеха, представив на рынке технологическую новинку, в итоге оказывается в хвосте технологического развития, потому что ее фокус направлен на обновление старых достижений, а не на новаторство. Организация, фокусирующаяся внутрь себя, может выдавать потрясающие результаты. Однако если она не сонастроена с большим миром, в рамках которого работает, ее может ожидать провал из-за неверно избранной стратегии.

На курсе стратегии в любой школе бизнеса вам расскажут о двух подходах: использование существующего (exploitation) и поиск нового (exploration). Некоторые люди (и компании подобно RIM) добиваются успеха при помощи первой стратегии, в рамках которой они совершенствуют существующие мощности, технологии или бизнес-модель. Другие прокладывают путь к успеху через поиски нового, постоянно экспериментируя с инновационными альтернативами.

Компании с выигрышной стратегией склонны улучшать свои текущие операции и предложения, избегая радикальных шагов. Ментальное балансирование – поиск нового и при этом использование того, что работает, – дается не так-то просто. Однако именно те компании, которые умеют использовать существующее и искать новое, как это делает Samsung со своими смартфонами, можно назвать “обоерукими”: они разбивают каждую из стратегий на отдельные сегменты с очень разной спецификой работы. В то же время у них есть сплоченная руководящая команда, которая следит за поддержанием баланса между внутренним, внешним и эмпатическим фокусами[251].

Схема, работающая на уровне организации, сопоставима с работой ума отдельного человека. Исполнительная составляющая ума, которая ориентирует наш фокус, управляет как концентрацией, необходимой для использования существующего, так и открытым фокусом, нужным для поиска новизны. Искать новое значит отстраняться от текущего фокуса для того, чтобы прозондировать почву на предмет новых возможностей, и именно такой поиск стимулирует гибкость, открытия и инновации. Для использования существующего нужен устойчивый фокус на том, что вы уже делаете, дабы повысить эффективность и производительность.

Те, кто использует старое, могут найти более безопасный путь к прибылям, а те, кто ищет новое, способны добиться огромного успеха благодаря инновации, хотя в этом случае выше риск неудачи и дальше горизонт окупаемости. Использование существующего – черепаха, тогда как поиск нового – заяц.

Конфликт между этими двумя подходами происходит в голове любого, кто принимает решения в компании. Стоит ли и впредь использовать технологию аккумуляторов, которая приносит все больше денег? Или же стоит включить научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки в новую технологию экономии энергии, чтобы вытеснить (если получится) аккумуляторы на задворки истории? Все это реальные стратегические решения, которые определяют судьбу компании – так твердил на протяжении многих лет Джеймс Марч, специалист по теории стратегии в Стэнфорде[252].

Люди, умеющие принимать наиболее удачные решения, ловко сочетают оба этих подхода, чувствуя, когда именно нужно переключиться с одного на другой. Они управляют легко переключающимися организациями, которые хорошо развиваются одновременно за счет инноваций и сдерживания расходов – двух разнонаправленных операций. Kodak добилась блестящих успехов в области аналоговой фотографии, однако сдала назад, столкнувшись с новой конкурентной реальностью цифровых фотоаппаратов.

Самая серьезная опасность подстерегает во время спада в бизнесе, когда компании по вполне понятным причинам фокусируются на том, чтобы выжить и справиться с финансовыми проблемами при помощи сокращения расходов, зачастую переставая должным образом заботиться о своих кадрах или следить за тем, как меняется мир. Режим выживания сужает наш фокус.

Однако процветание также не является гарантией разностороннего развития. Переключение порой сложнее дается тем, кто попал в “ловушку успеха”, говоря словами Гроува из Intel. По его наблюдениям, все компании достигают такой точки, когда им необходимо претерпеть радикальные изменения, чтобы выжить, не говоря уже о необходимости повысить производительность. Он предупреждает: “стоит только пропустить момент, как начнется движение по нисходящей”. Было время, говорит Гроув, когда лучшие разработчики Intel все еще работали над чипами памяти, хотя выживание компании уже зависело от микропроцессоров, которые в следующем десятилетии стали локомотивом небывалого роста. Компании было трудно переключиться с использования существующего на поиск нового.

Слоган Apple “Думай иначе” знаменует переход к поиску нового. Освоение новых территорий вопреки упорным попыткам повысить эффективность – это совершенно разнонаправленные позиции, так как на уровне мозга эти два подхода представляют собой абсолютно разные когнитивные функции и нейрональные механизмы. Контроль внимания – вот секрет для тех, кто принимает решение, если им нужно переключиться с одного предмета на другой.

Сканирование мозга тридцати шести опытных бизнесменов, специалистов по сложным решениям, в ходе моделирующей игры, в которой им предстояло сделать выбор между стратегией использования существующего или поиска нового, выявило особую систему, лежащую в основе каждого из видов фокуса[253]. Использование существующего сопровождалось активностью в системе мозга, отвечающей за предвосхищение и вознаграждение, – ведь приятно покачиваться на волнах, ожидая прибыли. А поиск нового мобилизовывал активность в исполнительных центрах мозга и областях, отвечающих за контроль внимания. Судя по всему, создание альтернатив нынешней стратегии требует целенаправленного фокуса.

Первая попытка проникнуть на новые территории влечет за собой необходимость отвлечься от умиротворяющей будничной рутины, уйти с протоптанной колеи. Подобное смещение внимания требует того, что называется в нейро-науке “когнитивным усилием”: подстегивание исполнительного контроля освобождает внимание и задействует его для исследования широких просторов и поиска новых троп.

Что же мешает людям совершить это маленькое мозговое усилие? Умственная перегрузка, стресс и нехватка сна (не говоря об употреблении алкоголя) истощают исполнительную систему, необходимую для когнитивного переключения, и удерживают нас в привычной умственной колее. А как известно, стресс от перегрузок, недостаток сна и использование всякого рода успокаивающих веществ повально распространены среди людей, занимающих ответственные должности.

 

 

Глава 19

Тройной фокус лидера

 

Когда Стиву Татлмэну было всего одиннадцать, он начал вместе со своим дедом читать Wall Street Journal, выработав тем самым привычку, которой изменил спустя четыре десятилетия, перейдя на планшет. Каждый день он проверяет более двадцати веб-сайтов, плюс новости и тематические фиды, собранные RSS -ридером. Сразу после пробуждения и потом еще раз пять в течение дня он проверяет последние новости – как правило, на сайтах New York Times, Wall Street Journal и Google News. Веб-приложение так организует контент 26 журналов, на которые подписан Стив, чтоб он мог отметить нужные статьи и вернуться к ним позже. Татлмэн говорит: “Если информация очень важна, ее необходимо хорошенько изучить или сохранить для последующего использования, и я возвращаюсь к ней, когда у меня есть возможность полностью в нее погрузиться”.

Помимо этого существуют отраслевые издания, направленные на определенный сегмент бизнеса. National Restaurant News имеет отношение к сети франшизы Dunkin ’ Donuts, в которой у него есть доля; Bowler ’ s Journal позволяет ему следить за ситуацией, чтобы сориентироваться, как управлять компанией Ebonite – принадлежащим ему заводом, продающим шары и другое оборудование для боулинга. Journal of Practical Estate Planning вместе с полудюжиной изданий подобного толка помогает Стиву держать руку на пульсе событий, имеющих отношение к нему как к директору компании Hirtle Callaghan, управляющей активами филантропов, университетов и состоятельных лиц. А Private Equity Investor помогает отслеживать условия бизнеса, который он возглавляет, будучи президентом Blue 9 Capital.

“Разумеется, подобный обширный скрининг занимает много времени – по крайней мере, мне так иногда кажется, – рассказывает мне Татлмэн. – Однако я всегда провожу параллели между разными прочитанными текстами. Это фундамент моей работы”.

В 2004 году Татлмэну предложили вложиться в розничную сеть под названием Five Below. “Мне рассказали о проекте, связанном с этим магазином, привели верные расчеты затрат”, – говорит Татлмэн. Однако он не стал привязываться к цифрам и решил зайти в один из шести магазинов торговой сети, где сопоставил свои ощущения с реакцией других. “Ассортимент был впечатляющим, с единой концепцией. Их целевой группе от 12 до 15, и в магазинах вы встречаете, как правило, матерей с детьми. Но в целом я заметил, что людям магазин нравится, и мне он тоже пришелся по душе”. В течение последующих нескольких лет Татлмэн вложил в Five Below приличную сумму. Сеть, состоявшая в 2004 году из шести магазинов, к концу 2012 года разрослась до 250 точек, и компания успешно осуществила IPO. И хотя она пошла на этот шаг после провала IPO Facebook, ей удалось добиться хороших результатов.

“Люди постоянно предлагают мне те или иные инвестиционные проекты, – говорит Татлмэн. – Они дают мне «книгу», в которой приводятся цифры о компании, выставляющейся на продажу. Однако мне нужно все это взвесить в более широком контексте, проанализировать, что происходит в обществе, культуре и экономике. Я постоянно сканирую то, что происходит в мире вокруг, – мне нужна более широкая перспектива”.

Давно, еще в 1989 году, Татлмэн приобрел акции Starbucks, Microsoft, Home Depot и Wal - Mart. Они принадлежат ему до сих пор. Почему он решил их купить? “Я купил то, что мне понравилось. Я следую своему чутью”.

Когда мы принимаем подобные решения, подкорковые системы действуют за пределами сознательного понимания, собирая все правила принятия решений, которыми мы руководствуемся и в которых заключена наша жизненная мудрость, а потом выдают свое резюме в виде определенного ощущения. Это едва уловимое возбуждение – скорее всего, нужно поступить вот так! – указывает нам путь еще до того, как мы можем сформулировать свое решение на словах.

Наиболее опытные предприниматели собирают информацию, потенциально важную для ключевого решения, в гораздо более широком контексте (и из гораздо более разнообразных источников), чем может предположить большинство людей. Но предприниматели понимают: принимая важное решение, нужно опираться и на чутье.

Подкорковые цепи, улавливающие сигналы интуиции еще до того, как мы можем облечь их в слова, включают в себя миндалину и инсулярную область мозга. Доскональный анализ внутренней интуиции свидетельствует о том, что использование ощущений в качестве информации – это скорее “разумная оценочная стратегия”, нежели неиссякаемый источник ошибок, каким могут счесть его гиперрациональные индивиды[254]. Сонастраивание со своими чувствами как с источником информации дает нам большой арсенал правил принятия решений, которые нащупывает наш ум, не отдавая себе в этом отчета.

Очень вероятно, что причина обращения Татлмэна к своему чутью восходит к его раннему детству, когда он читал Wall Street Journal вместе со своим дедом, иммигрантом из России, который сначала получил место в бакалейном магазине, потом купил этот магазин, а потом купил и дистрибьютора, поставляющего товар. Продав компанию, он начал вкладывать деньги в акции. Подобно отцу и деду, “я всегда знал, что стану инвестором. Когда я рос, все разговоры за столом были о бизнесе. Я занимаюсь этим вот уже более тридцати лет и все это время веду портфолио различных компаний. У каждой компании есть свои нюансы, с которыми я постоянно имею дело, и я по сей день пополняю эту внутреннюю базу данных”, говорит Татлмэн.

Итак, секрет успеха при принятии умных решений заключается не только в профессионализме, но и в высоком самоосознании. Если вы знаете себя так же хорошо, как и свой бизнес, то сможете очень точно истолковать факты (и при этом избежать внутренних искажений, которые способны затуманить ваш взор)[255]. В противном случае мы остаемся один на один с холодным расчетом, например, в случае “дерева решений” (практическое применение метода, известного под названием “теория ожидаемой полезности”), когда взвешиваем и рассчитываем “за” и “против” задействованных факторов. Проблема вот в чем: жизнь очень редко дает нам столь однозначный расклад. И еще: наш восходящий ум скрывает в себе важнейшую информацию, к которой у нисходящего ума нет непосредственного доступа, не говоря уже о возможности расположить ее на “дереве решений”. То, что прекрасно выглядит на бумаге, может быть не столь прекрасным в реальной жизни: скажем, нерегулируемые рынки высокорисковых деривативов или вторжение в Ирак.

“Самые успешные лидеры постоянно находятся в поисках новой информации, – говорит Рут Маллой, глобальный управляющий директор направления “Лидерство и управление талантами” Hay Group. – Они стремятся сориентироваться на местности, в которой работают, и должны чутко следить за новыми трендами, а также подмечать возникающие веяния, которые могут их коснуться”.

Когда мы говорим, что руководитель “сфокусирован”, то, как правило, подразумеваем однонаправленную сосредоточенность на результатах бизнеса или на какой-либо стратегии. Однако достаточно ли подобной однонаправленности? А как же все остальное, что входит в репертуар внимания?

Бизнес-решения Татлмэна совмещают в себе цифры и данные внешнего скрининга, сонастрой с внутренними ощущениями и считывание ощущений других людей. Существует много оснований полагать, что для успеха руководителям необходим полный спектр – внутренний, эмпатический и внешний фокус, дать же слабину в какой-либо из разновидностей фокуса значит наверняка оказаться выбитым из равновесия.