Эдхократическая организация.

В настоящее время в области высоких технологий и быстро рас-

тущих отраслях появились организации, у которых появились призна-

ки организации будущего.

В научной литературе эти организации получили названиеназвание эд-

хократических за их применимость к нестандартным и сложным рабо-

там, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к влас-

ти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в ие-

рархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль и организационный ор-

ганизационный дизайн.

Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивыс-

шим образом.

Контроль в управлении поддерживается установлением целей,

обычно напряженных.

Средства достижения целей выбираются самими исполнителями.

Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаг-

раждается тот, кто добивается успеха.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся

сводятся в ней до минимума.

Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, ль-

готам, одежде и т.п.

В такой организации часто бывает трудно отличить менеджера

от рабочего.

Идея эдхократической организации обычно приписывается американскойамери-

канской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить

ее в жизнь еще в 40-х годах.

Уже в течении долгого времени компания не увольняла работни-

ков.

Компания сохраняет небольшие размеры своих отделений, что

помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу груп-

повой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы

в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнениевы-

полнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие сле-

дующие:

- работа в областях с высокой или сложной технологией, тре-

бующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы;

- работники являются высококвалифицированными в своем деле,

выполняют сложные производственные операции и умеют коммунициро-

вать друг с другом высокоэффективным способом;

- структура имеет органическую основу и четко не определе-

на, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

Иерархическое построение постоянно меняется.

У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной

работе.

Части структуры сохраняются в небольших размерах;

- право принятия решений и власть основаны на экспертных

знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

- система вознаграждения строится на знаниях и вкладе работ-

ника, его компетенции и степени участие в общей работе, вознаг-

раждение носит групповой характер;

- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят

неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой

организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в

таких областях, как консультационно - нововведенческая, компьютер-

но - электронная, медицинская, исследовательская, опытно - конструк-

торская, производство фильмов и т.п.

 

Многомерная организация.

 

В матричной модели организации двумя измерениями в ней являютсяявля-

ются ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное

одновременное объединение работ в ыформе матричных ячеек.

Сама матричная организация обычно является комбинацией ли-

нейно - функциональнойфункциональной и дивизиональной организаций.

Однако при таком подходе за границами матричных организаций

остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потреби-

тель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в

организации.

При добавлении этих переменных появляются многомерные орга-

низации.

Впервые этот термин был использован в 1974 году У.Гоггином

при описании структуры корпорации "Доу Кернинг".

Основойной многомерной организации является автономная рабочая

группа, одновременно выполняющая 3 задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ре-

сурсами;

- производство для конкретного потребителя, рынка или терри-

тории, продукта или услуги;

- Ообслуживание конкретного потребителя, развитие, пили проникно-

вениепроникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах опреде-

ленной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы

получают обычно статус центра прибвыли, а в отдельных случаях мо-

гут являться самостоятельными компаниями.

Однако в обоих случаях они облагаются корпоративными налога-

ми.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатыва-

ются самими подразделениями.

Руководство организации только инвестирует в них средства и

дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели состоит в том, что она основана на

системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ееё

свойством.

В многомерной же организации отношения членов автономной

группы с руководством организации и ее другими подразделениями

ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть бригады "теле-

жечнойтележечной" сборки на заводах компании "Вольво".

Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многоп-

рофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретных

лиц на сборку автомобиля.

Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком

объеме должны быть получены.

Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до

конца и продает его заказчику.

Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками,

компанией, работниками и производит другие выплаты.

Бригада является как бы "предприятием в предприятием".

Главным преимуществом такого подхода является то, что удает-

ся максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с

производителем.

Данный опыт не носит пока еще массового характера из-за

сложности и дороговизны.

Рассел Акофф (Планирование будущего корпорации) считает ос-

новными преимуществами многомерных организаций следующие:

- отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорга-

низаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых

при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределенияпере-

распределения ресурсов руководством организации;

- подразделения можно создавать, ликвидировать или модифици-

ровать без серьезных изменений положения других подразделений.

Чем больше частей организации контактируют с "многомерной"

группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

- создается максимально благоприятная ситуация для делегиро-

вания полномочий при том, что роль руководства организации оста-

ется ведущей;

- к каждому многомерному образованию применяется унифицируемаяунифициро-

ванная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - -

получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и

возникновение элементов плохой бюрократии.