Сканирование и мониторинг технологий как основа их трансферта

 

Как инструмент осуществления инноваций трансферт технологий активно используется при решении большинства задач инновационно-технологического менеджмента организаций. Так, с процессами трансферта технологий неразрывно связано решение таких задач управления инновациями, как осознание возможности и необходимости осуществления инноваций, идентификация и оценивание новой технологии, защита инноваций как объектов интеллектуальной собственности. Решение этих задач предполагает постоянный просмотр, контроль, сбор, обзор и анализ информации о внешних исследованиях и разработках в поисках новых продуктов, услуг, технологий, которые можно применить в организации.

Эти информационные процессы иногда связывают с понятиями сканирования технологий (от англ. «scan» – просматривать) и мониторинга технологий (от англ. «monitor» - контролировать, следить). Сканирование и мониторинг технологий лежат в основе трансферта, передачи инновационных технологий из одних организаций в другие. Сканирование и мониторинг технологий, обзор и анализ информации о внешних исследованиях и разработках необходимы для осознания возможности определенных инновационных технологий, для их идентификации и выработки стратегии инновационного развития организации.

Как и для других проблем управления процессами трансферта технологий, при решении задач сканирования и мониторинга новых технологий наблюдаются существенные различия подходов в разных странах. Основная причина этого заключается в разных ролях, которые играют национальные правительства при решении этих задач. В странах с централизованной плановой экономикой решающая роль при сканировании и мониторинге технологий отводилась правительственным структурам. Как результат, эти задачи практически вообще не стояли перед предприятиями в советское время. Они решались правительственными структурами и, как правило, доводились до предприятия как детерминанта их деятельности. Примером другой полярности в этом отношении являются Япония и Германия. Так, обзор, проведенный в Германии в 1991 г., показал, что половина компаний, включенных в обследование, имели собственные программы технологической разведки. При этом треть из них были централизованы в специальных подразделениях компаний.

В Японии также широко распространены корпоративные подразделения технологической разведки. Во многих зарубежных офисах японских компаний существуют специальные так называемые «подслушивающие службы» («listening posts»). Эти подразделения обычно управляются отделами планирования компаний. Кроме того, японскими фирмами часто учреждаются за рубежом специальные центры НИОКР с целью использовать опыт местных специалистов, которые являются носителями новых знаний и идей. Нередко в качестве специалистов, привлекаемых этими центрами НИОКР, выступают бывшие сотрудники местных конкурентов японских компаний. Американская фирма Motorola также открыла аналогичный исследовательский центр в Японии, чтобы получать такие же преимущества от технологической разведки.

В целом же американские корпорации уступают по интенсивности проведения технологической разведки японским и немецким фирмам. В 1993 году только 3% американских корпораций имели разработанные системы технологической разведки.

Правительство США также проводит относительно немного работ по отслеживанию научно-технологического развития для использования этой информации в частном секторе.

В большинстве развитых стран региональные консультационно-технологические центры и другие подобные правительственные агентства проводят подбор литературы с соответствующей технологической информацией, оказывают консультационные услуги частным компаниям и организациям.

Некоторые компании объединяют усилия для совместной разработки и осуществления программ технологической разведки. Однако среди специалистов идут дебаты о том, помогает или напротив препятствует партнерство нескольких фирм технологической разведке в компании. В одних случаях имеются определенные преимущества, когда один партнер делится новым технологическим опытом с другим(конечно, в обмен на производственные возможности или определенную долю рынка); в других случаях – такое партнерство может вызвать «атрофию» собственной программы технологической разведки компании.

Разработка организацией подхода к решению задач сканирования и мониторинга, идентификации и оценивания новых технологий представляет собой особую функциональную стратегию, осуществление которой должно гарантировать:

− хорошо организованный подход к сканированию и мониторингу технологического и научного развития (технологическая разведка);

− доскональное знание собственного технологического положения и возможностей компании, технологического положения основных конкурентов;

− хорошую организацию НИОКР по инновационной технологии, поощряющую интенсивные информационные потоки (как внешние, так и внутренние): собственные разработки, передача результатов НИОКР от научных учреждений к коммерческим организациям, между компаниями.

Сложный и многообразный характер информации о новых технологиях необходимо учитывать при организации процессов сканирования и мониторинга технологий.

При этом важен индивидуальный подход к работникам при организации информационных потоков с целью реализации инноваций. Индивидуальный подход к работникам при управлении трансфертом технологий предполагает различные ролевые функции разных работников в организации и регулировании информационных потоков о новых технологиях.

В сканировании и мониторинге технологий важную роль играют работники, которые благодаря своим широким интересам много читают, имеют интенсивные неформальные профессиональные контакты и в итоге обладают огромным объемом информации о новых технологиях, применяемых в самых различных организациях и сферах деятельности.

Такие работники помогают «поймать» нужную технологию, поэтому их роль иногда обозначают как «технологический вратарь».

Хотя «вратарь» помогает отследить и идентифицировать нужную технологию, но обычно его роль при разработке инновационного проекта на этом и заканчивается.

Другая важная роль в трансферте технологий связана с необходимостью всестороннего осмысления новой технологии, информирования и убеждения других работников в ее ценности и перспективности и т.п. Работник, выполняющий такую роль, иногда называется «отцом» инновационного проекта. Он может выполнять свою роль только на стадии разработки проекта, а порой – в течение всего инновационного процесса.

На стадии осуществления инновационного проекта важна роль работника, который способен принять от «отца» руководство организацией информационных потоков. Его задача – это успешно достичь «финиша», т.е. координировать информационные потоки до реализации инновации, поэтому можно согласиться с теми, кто называет такую роль «чемпион». Для выполнения этой роли самое большое значение имеют коммуникационные навыки межличностного общения (которые вовсе не обязательны, например, для «вратаря»).

Учет различных ролевых функций разных работников принципиально необходим при управлении процессами сбора и анализа информации об инновационных технологиях, трансфертом технологий.