Выход фирмы на рынок в условиях конверсии

(производственная ситуация)

3.1 Цель задания

 

Целью задания является приобретение навыков в оценке положения фирмы на рынке и умение разрабатывать маркетинговые мероприятия при выходе предприятия на новый рынок.

Содержание задания - изучение действия управляющего фирмой при конверсии производства и оценка маркетинговых мероприятий.

 

Исходные данные

Для выполнения задания изучается компания "Мульти - Электроник".

"Мульти-Электроник" является составной частью большого и широкого разветвленного объединения, имеющего собственные компании в таких разных отраслях, как электроника и вычислительная техника, с одной стороны, индустрия обслуживания, включая несколько международных отелей, большое предприятие по прокату автомобилей и целую сеть страховых компаний, с другой. До последнего времени чистый доход объединения (прибыль после снятия налогов) стабильно возрастал на 50 % в год. Поскольку контроль многопрофильных компаний сложен, главное управление объединения взяло за правило твердо полагаться на финансовые показатели своих отделений, как на относительно простой индикатор оценки управления. Такие финансовые показатели позволили объединению сравнивать положение своих отделений и быстро отличать компании, которые кажутся отстающими. Общие финансовые цели едины для каждого отделения, причем наиболее важным является достижение 15 % чистого годового прироста. В прошлом достижение этой цифры оказалось весьма сложным для некоторых отделений и объединение от них избавилось.

"Мульти-Электроник" выпускает особый тип электрический коллекторов, которые используются в самолетах и авиационных двигателях, причем в военной авиации чаще, чем в гражданской. Эти устройства предназначены для эксплуатации в экстремальных условиях и должны быть применимы при высокой температуре для того, чтобы, например, пламя в двигателе не могло распространиться через отсеки крыла.

Как и можно ожидать, коллекторы отличаются высоким качеством как того требует заказчик, вследствие этого они очень дороги.

Однако покупатели будут готовы оплатить их высокую стоимость в том случае, если в дополнение к своим специфическим запросам они получат отличный сервис от "Мульти-Электроник" и коллекторы именно с теми характеристиками, которые они заказывали.

Вместе с другими главными производителями коллекторов для аэрокосмической и оборонной промышленности "Мульти-Электроник" пострадала от значительного сокращения заказов, которое имело место из-за широко проводимого во всем мире снижения расходов на оборону. "Мульти-Электроник" столкнулась с рядом проблем, связанных с удовлетворением финансовых требований со стороны их главного управления. Большинство прогнозов о ближайшем будущем аэрокосмической и оборонной промышленности было мрачным и лучшее, на что можно было надеяться, это стабилизация потребности в выпускаемых коллекторах.

Майкл Джейн, управляющий директор "Мульти-Электроник", начал понимать, что в целях процветания компании он не должен пассивно идти по старой дороге. Он предпринял ряд решительных действий. Понимая, что основной задачей остается продажа большого числа коллекторов, он первым делом обратил внимание на торговые операции всей фирмы.

Торговые силы в это время насчитывали 20 человек, непосредственно занятых в продаже, и 75 человек вспомогательного персонала.

Большое число вспомогательного персонала определялось технической природой продукта и тем фактом, что покупателю требовалась серьезная техническая консультация. Здесь всегда возникала масса вопросов, которые требовали ответа письмом или по телефону, а также составления смет. Ввиду высокой специфичности и особенностям, присущим тому типу узлов, в выпуске которых специализировалась "Мульти-Электроник", цена на каждую партию узлов устанавливалась индивидуально. Коллекторы "Мульти-Электроник" в большинстве своем выпускались по заказу и потому отпадала необходимость в установлении стандартных цен.

Каждый заказ, таким образом, требовал согласования цен перед тем, как покупатель соглашался его приобрести. Иногда это могло привести к изменению характеристик и впоследствии, к иной договоренности относительно цен. Все это требовало времени и дополнительных затрат.

Тем не менее, торговый персонал компании был исключительно высококвалифицированным в технической области, хотя степень его квалификации накладывала дополнительные условия в отношении его заработной платы. Реальная слабость проявлялась, когда Джейн проверял уровень посещаемости своих продавцов, то есть то, сколько раз в неделю они посещали своих покупателей. В некоторых случаях частота посещения покупателя оказалась менее раза в день. Правдой оказалось и то, что постоянно многие из его торговых агентов оказывались вовлеченными в пространные переговоры с правительственными комитетами перед тем, как каждый торг мог состояться. Более того, они должны были "продавать" коллекторы не только финансовым воротилам в правительственных департаментах (включая оборонный), но также тем, кто проектировал самолеты, а иногда и тем, кто собирался летать на них. Иногда принятие решения о покупке могло занять 6 месяцев, и даже год. Когда Джейн понял, что "техническая торговля" процесс гораздо более продолжительный и сложный, чем продажа потребительских товаров, он почувствовал, что если он серьезно рассчитывает увеличить продажу коллекторов, то торговый персонал должен улучшить свой уровень посещаемости.

Джейн ощущал давление со стороны главного управления объединения, требовавшего ежегодного уровня чистого прироста, но он не был убежден, что это достижимо только путем повышения уровня посещаемости его продавцов.

 

Новый рынок

Джейн принял решение вывести коллекторы на новый тип рынка (новый для "Мульти-Электроник").

Это был рынок для коллекторов, которые использовались в бытовой и индустриальной продукции. В качестве примеров потребителей на этом рынке можно назвать производителей компьютеров, стиральных машин, автомобилей, автоматов для пищевой промышленности и многое другое. Джейн больше не сомневался, что это был огромный рынок. Однако коллекторы, требующиеся для оптовой и индустриальной продукции, были весьма отличны от тех, что "Мульти-Электроник" производила для аэрокосмической индустрии.

Джейн знал, что ему нужно изменить структуру компании, чтобы успешно воспользоваться открывающимися возможностями. Свою реорганизацию компания "Мульти-Электроник" начала с инженерного отдела. Джейн нанял новых инженеров-проектировщиков и дизайнеров, хорошо ориентирующихся в бытовых коллекторах. Им были разработаны планы изменения производства этого оборудования, которые заленились постройкой нового здания, где разместилось производственное оборудование для выпуска всех бытовых коллекторов "Мульти-Электроник".

Джейн также понимал, что ему придется что-то делать и со своим торговым персоналом. Он знал, что им потребуется посещать гораздо более широкий ряд и большее число покупателей. Принимая это во внимание, он чувствовал, что способность персонала к привлечению большего числа покупателей аэрокосмических коллекторов слабела, но если перераспределить усилия, то можно убить двух зайцев одним выстрелом.

Если бы он смог увеличить уровень посещаемости отдельных агентов до 3-4 покупателей в день, то это позволило бы найти время для привлечения новых покупателей бытовых коллекторов. Однако Джейн подозревал, что многие торговые агенты с большой неохотой будут работать на бытовом рынке. Этот рынок они не знали и техника торговли здесь была совершенно другой. Более того, для них было трудно переориентироваться настолько, чтобы, скажем, утром идти торговать и одно из главных предприятий по производству авиационных двигателей, где покупатели могут иметь университетское образование и, возможно, быть офицерами Королевских Воздушных Сил, а затем идти и беседовать со снабженцами производителей посудомоечных машин (которые, пожалуй, закончили школу в 16 лет и имеют "уличное образование", сделавшее их хорошими дельцами, короче, профессиональными снабженцами).

Джейн также полагал, что некоторые из его торговых агентов подумают о том, что бытовой рынок более низкого уровня (низки и уровень технологии и уровень покупателей), и что их мастерство не найдет тал должного применения. И он решил, что есть необходимость разделить торговый персонал на две части: Военно-Авиационный Сектор и Индустриально-Бытовой Сектор, каждый со своим торговым директором.

Торговым директором Военно-Авиационного Сектора остался тот же человек, который ранее работал на этом рынке сбыта. Однако его штат был существенно уменьшен с 20 до 6 сотрудников. Джеймс объяснил директору, что он принимает серьезный вызов и успех фирмы "Мульти-Электроник" на этом сложном рынке будет зависеть от него.

Новый торговый директор Индустриально-Бытового Сектора был выбран из оставшихся 14 сотрудников (где он фактически был руководителем небольшой группы). Он проявил большой интерес, когда ему сообщили о новой перспективе и подчеркнули важность его задачи увеличением штата сотрудников сектора до 24 человек.

Его проблема состояла в том, что "Мульти-Электроник" очень мало знала об этих новых рынках - бытовом и индустриальном. Компания обладала данными только о небольшом количестве потребителей и в этом случае могла предложить им весьма ограниченный выбор продукции и это было бы до тех пор, пока новые проектировщики не разработали больше изделий. Более того, поскольку эта область была полностью новой для "Мульти-Электроник", компания имела очень мало информации о конкурентоспособности рынка и какие преимущества будет иметь продукция "Мульти-Электроник" (если будет), над товарами конкурентов. Чувствовалось, что активность в изучении рынка должна быть более существенной, потому что "Мульти-Электроник" теперь стала на пороге очень широкой области возможного применения, в противоположность очень ограниченной и относительно более предсказуемой военной отрасли.

Теперь "Мульти-Электроник" участвовала в рынке сбыта, где были представлены все типы цикличности поставок и где, как темпы покупательского спроса, так и принимаемые решения были весьма отличны.

Но не только решения принимались по особо заведенному порядку на новом бытовом рынке, но и время доставки, требуемое покупателями, очень отличалось. Если для покупателей военно-авиационного оборудования было допустимо ждать доставку в течение восьми недель, то на бытовом рынке не более 48 часов с момента заключения сделки.

Прогнозирование сбыта было бы трудным без данных о конъюнктуре предыдущих лет, однако жизненно важным для них, поскольку рынок индустриальных и бытовых коллекторов был типичным рынком с большим объемом товаров по низким ценам.

"Мульти-Электроник" пришлось очень быстро изучить организацию хранения и учета продукции. Это было совершенно иначе, чем на военно-авиационном рынке сбыта - типичном рынке с небольшим количеством продукции по высоким ценам, где складирование было минимальным, поскольку большинство продукции изготавливалось по определенному заказу. Джеймс полагал, что прогнозирование будет очень полезным тем, что сможет оказать влияние на цены, которыми можно будет управлять. На первое время "Мульти-Электроник" издала каталог цен на свою бытовую продукцию. Джейн также должен был подумать о рекламной и деловой активности на первое время.

В военно-авиационной промышленности имя "Мульти-Электроник" было хорошо представлено и пользовалось репутацией. К своему удивлению Джейн открыл, что почти никто не слышал о них на индустриально-бытовом рынке, и если покупатели услышат о них, то могут предположить, что коллекторы компании должны быть очень дороги и, вероятно, сверхсложным в эксплуатации по сравнению с теми коллекторами, которые требовались.

Сейчас "Мульти-Электроник" должна завоевать репутацию конкурентоспособной фирмы, производящей в больших объемах и по очень низкой цене различные типы продукции, которая отличается очевидной простотой.

Позже Майкл Джейн сделал обзор своей деятельности за последние два года и отметил, что он начал контролировать организационные проблемы всего рынка. Конечно, была своя доля сложностей. Не началось никакого улучшения на рынке военно-авиационного сектора, его конкуренты достаточно пострадали также, но имелась надежда на удачно подобранный штат сотрудников.

Однако была одна неприятность, когда он уволил так много вспомогательного персонала, то обязан был выплатить за вынужденное увольнение денег гораздо больше, чем хотелось. Да и затраты на развертывание производства новых изделий еще не обратились в реальную прибыль,но конечно же, вернутся со временем. Но все-таки Джейн был доволен, как много действительно сделано: он организовал новую группу проектировщиков, построил помещение для производства новых коллекторов, реорганизовал отдел сбыта, построил склад, выпустил каталог цен и начал вкладывать деньги в рекламу. Результаты этой работы начнут сказываться в ближайшие недели. Наверное, теперь настало время подняться по служебной лестнице?

 

3.3. Порядок выполнения задания

Для выполнения задания образуются рабочие группы по 4-5 человек. На основании исходных данных рабочие группы самостоятельно выполняют следующие работы:

· рассматривают положение фирмы па рынке, определяют ее возможности;

· выявляют угрозы (опасности) для фирмы на новом рынке;

· отмечают правильно принятые решения и выявляют допущенные ошибки управляющим фирмы, дают оценку его деятельности:

· разрабатывают свои предложения.

 

Методические указания

 

для характеристики положения фирмы в условиях конверсии следует провести SWOT-анализ. Основным назначением SWOT-анализа является изучение сильных (strength) и слабых (Weakness) сторон в деятельности организации с целью использования благоприятных условий (Opportunities) и приспособления к неблагоприятным условиям и угрозам (Threts) внешней среды.

В качестве примеров сильных сторон предприятия могут быть:

эффективные производственные мощности;

наличие собственных передовых технологий;

достаточная номенклатура, высокое качество и конкурентоспособность продукции, навыки проведения продуктовых инноваций, особенности выполнения заказов, высокий уровень сервиса;

кадровый потенциал, надежный и профессиональный менеджмент;

позиция на рынке, имидж предприятия;

относительно низкие затраты и гибкая ценовая политика;

наличие необходимых финансовых ресурсов;

отлаженная система товародвижения и сбыта продукции;

эффективная система продвижения продукции и др.

примерами слабых сторон предприятия являются:

отсутствие четкой стратегии и неэффективный менеджмент;

устаревшие производственные мощности;

высокие затраты на производственные мощности;

высокие затраты на производство, низкая прибыльность и нерациональная ценовая политика;

отсутствие профессионализма и требуемых навыков у различных категорий персонала;

отставание в НИОКР;

узкий продуктовый ассортимент (линия);

недостаточный имидж предприятия;

слабые каналы сбыта, неэффективная реклама, низкий уровень сервиса, недостаточное знание существующих и потенциальных рынков и др.

в ходе SWOT-анализа важно определить благоприятные условия для предприятия и сделать вывод о рыночных возможностях, например, выход на новый рынок, организовать производство новых товаров и расширить продуктовую линию, увеличить объем продаж на существующем рынке, диверсифицировать производство, улучшить технологию и снизить издержки производства и т.п.

Для определения угроз предприятию анализируются внешние неконтролируемые факторы, такие как: спад в экономике – конверсия, снижение темпов роста рынка, рост товаров – заменителей, усиление конкуренции, влияние научно-технического прогресса, изменение в предпочтениях потребителей, неблагоприятные демографические изменения и др.

При оценке действий управляющего учитывается соответствие его решений основным принципам менеджмента и маркетинга, степень экономической обоснованности решений.

 

Содержание отчета

 

В отчете приводятся: сильные факторы фирмы до конверсии; слабые факторы фирмы до конверсии; вывод о возможностях фирмы; перечень угроз (опасностей); перечень правильных решений и допущенных ошибок управляющим и вывод о возможности его продвижения по служебной лестнице.