Управление кадрами (персоналом)

 

Коллектив предприятия - главный ресурс достижения успе­ха. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея сил и времени.

Работа с кадрами состоит из следующих элементов:

• оценки потребностей и определения критериев подбора кад­ров;

• подбора кадров и приема на работу;

• обучения кадров;

• руководства кадрами;

• оценки качества работы персонала.

Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими каче­ствами и квалификацией должны обладать, т.е. необходимо про­анализировать содержание работы, на которую фирма берет со­трудника. В результате такого анализа можно получить доста­точно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия.

На основе анализа необходимо составить должностную инст­рукцию, которая включает следующие параметры:

• название должности и указание лица, которому подчиняет­ся данный работник;

• обязанности и основные функции работника;

• вознаграждение, в том числе заработная плата, сверхуроч­ные, отпуск;

• дополнительные льготы, например, пенсионные, или скидки.
Потребность предприятия в кадрах определяется раздельно

по группам и категориям работников. Расчет численности рабо­чих можно вести:

• по трудоемкости производственной программы;

• по нормам обслуживания.

Явочное число рабочих в смену (Ряв) - это нормативная чис­ленность рабочих для выполнения производственного задания, которая определяется по формуле:

где Тр - трудоемкость производственной программы;

Тсм - длительность рабочей смены, ч;

Д - количество суток работы предприятия в плановом периоде;

S - количество рабочих смен в сутках;

К - плановый коэффициент выполнения норм.

Среднесписочная численность рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемо­му проценту невыходов на работу.

Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания, численность ИТР и слу­жащих - по штатному расписанию.

В процессе подбора кадров на основе подробного собеседо­вания, а также письменного тестирования выясняется пригод­ность кандидата для соответствующей работы и отбирается наи­более подходящий квалифицированный и опытный специалист.

Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, на­пример, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различ­ным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое по­зволяет решить следующие задачи:

• персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чув­ство принадлежности к ней;

• повышается уровень удовлетворенности коллектива, по­скольку сотрудники чувствуют, что их ценят;

• в сочетании с эффективным стимулированием обучение по­может получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить по-разному:

• на рабочем месте;

• короткие консультации в процессе работы;

• организованные курсы обучения в течение какого-то вре­мени;

• краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Следует продумать следующие вопросы.

Кто будет осуществлять обучение?

Кого необходимо обучать?

Где организовывать обучение?

Какова продолжительность обучения?

Какова стоимость обучения?

После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

В процессе управления персоналом полезно опираться на ряд принципов.

Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направ­лении.

Хорошее управление предполагает, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опе­ке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким язы­ком, чтобы подчиненный его понимал.

Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улуч­шает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недо­разумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позво­ляя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

Общение - это улица с двусторонним движением, т.е. вы дол­жны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и кри­тические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно отно­ситься к предложениям коллектива.

Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотно­шений в течение длительного времени. В межличностных проти­воречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справ­ляются.

Важным принципом успешного управления является правиль­ное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.

Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у вас хороший контакт, и вы прислушивае­тесь к замечаниям работников, то нетрудно узнать, чем их мож­но заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размеры заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и т.д.

Важно помнить и о том, что результаты достигаются посте­пенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно толь­ко знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения управления следует заботиться о достижении про­межуточных целей и не допускать халатности, контролируя про­цесс.

При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в другом че­ловеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и челове­ческом отношении. С людьми нужно обращаться по-человечес­ки, как с отдельными работниками, так и на уровне групп.

Изложенные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.

1.Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.

2.Говорите с подчиненным понятным языком. В неясных слу­чаях спрашивайте, понял ли подчиненный сказанное.

3.Поддерживайте нормальные взаимоотношения с подчинен­ными. Заботьтесь о том, чтобы на вас как руководителе не отра­жались чьи-то плохие взаимоотношения.

4.Соотнесите согласованные конечные цели со способностя­ми подчиненных и определите каждому правильное место. Зада­чи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком лег­кие задачи. Поэтому следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.

5.Контролируйте достижение результатов.

6.Следите за психическим и физическим состоянием подчи­ненных, а также реагируйте немедленно при появлении крити­ческих моментов.

7.Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывай­те максимальное число реакций удовольствия.

8.Избегайте отрицательного подкрепления. Не вызывайте реакции недовольства. Критикуйте мотивированно.

9. Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по
восходящей линии.

10. Будьте активным руководителем. В случае необходимос­ти обеспечьте человеческую поддержку. При этом не занимай­тесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.

Важной частью работы с персоналом является оценка резуль­татов работы. Такую оценку целесообразно проводить по ито­гам работы за год. При этом необходимо:

• проанализировать показатели работы сотрудника за после­дний год;

• подчеркнуть и похвалить его за сильные стороны;

• выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах;

• определить задачи на будущее, которые могут включать обу­чение или повышение квалификации;

• дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации;

• выслушать замечания относительно условий работы персо­нала, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.

Если руководство фирмы будет регулярно проводить такую аттестацию, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством его работы. Это убавит их самодовольство и побу­дит улучшить свою работу.

Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции. Повышение по службе, пониже­ние, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции. Оценка результатов работы нуж­на и для того, чтобы можно было информировать людей об уров­не их работы. При должной постановке этого дела работник уз­нает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что кон­кретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой де­ятельности представляет собой важное средство мотивации по­ведения людей. Определив сильных работников, руководство может вынести благодарность, повысить заработную плату или повысить в должности. Систематическое положительное под­крепление поведения, ассоциирующегося с высокими резуль­татами работы, должно вести к аналогичному поведению в бу­дущем.

 

Производительность труда

 

Производительность труда - важнейший экономический по­казатель, характеризующий эффективность затрат труда в мате­риальном производстве как отдельного работника, так и коллек­тива предприятия в целом.

В производстве любого продукта участвует живой труд, т.е. труд, затрачиваемый работниками непосредственно в процессе производства продукта, и труд прошлый, затраченный другими работниками и овеществленный в орудиях труда, зданиях, соору­жениях, сырье, материалах, топливе, энергии. Соответственно, различают производительность индивидуального (живого) и об­щественного труда.

Основными показателями производительности труда на уров не предприятия являются показатели выработки и трудоемкости.

Выработка (В) определяется отношением количества произ­веденной продукции (0 к затратам рабочего времени на произ­водство этой продукции (Т), т.е. по следующей формуле:

Трудоемкость - это величина, обратная выработке. Различа­ют трудоемкость нормированную, фактическую и плановую.

Выработка продукции является наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда.

В зависимости от единицы измерения объема продукции раз­личают три метода измерения производительности труда: нату­ральный, трудовой и стоимостной.

Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральные показатели производи­тельности труда выражаются в килограммах, метрах, штуках и т.д.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени.

Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочим в процентах.

Стоимостной метод измерения производительности труда получил более широкое применение, особенно на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию, так как дает возможность учета и сравнения разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю.

Выработка может быть определена в расчете на один отработанный человеко-час (часовая выработка), один отработанный человеко-день (дневная выработка), на одного среднесписочного работника (рабочего) в год, квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка).

Важнейшей задачей предприятия является постоянный поиск и реализация резервов роста производительности труда, под которыми подразумеваются имеющиеся, еще не используемые реальные возможности повышения производительности труда.

Резервы роста производительности труда на предприятии можно классифицировать следующим образом:

• повышение технического уровня производства в результате механизации и автоматизации производства; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; улучшения конструктивных свойств изделий; повышения качества сырья и применения новых конструктивных материалов;

• совершенствование управления, организации производства и труда путем повышения норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшения числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощения структуры управления; механизации учетных и вычислительных работ; повышения уровня специализации производства;

• структурные изменения в производстве вследствие изменения удельных весов отдельных видов продукции; трудоемкости производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; удельного веса новой продукции.