Отчет для руководителей среднего звена

Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, «X», «Y» и «Z». Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а также технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество, аналогичную той, что представлена в таблице 1 и на рис.5. Однако, должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы деятельности, т.е. отделенная от любой другой. В результате, начальник цеха может полечить итоговый отчет по затратам на качество, в виде, например, таблицы 2.

Анализ

Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в таблице 2, то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии «Y», а также внешние потери на дефект на линии «Z».

Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии «Y» и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь на дефект к концу 7-го периода.

Таб. 2. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству

ЛИНИЯ «X»	ПЕРИОДЫ
Затраты
Предупредительные
На контроль
На внутрен. потери
На внешн. потери
Общие затраты на качество
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	10,0%	10,2%	9,0%	8,9%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	19,7%	20,3%	15,2%	14,9%
ЛИНИЯ «Y»	ПЕРИОДЫ
Затраты
Предупредительные
На контроль
На внутренние потери
На внешние потери
Общие затраты на качество
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,0%	11,2%	8,8%	8,8%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	25,0%	25,5%	13,6%	12,5%
ЛИНИЯ «Z»	ПЕРИОДЫ
Затраты
Предупредительные
На контроль
На внутренние потери
На внешние потери
Общие затраты на качество
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,7%	12,0%	9,9%	9,3%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	19,1%	19,2%	14,7%	14,4%

Он также увеличил после 6-го периода предупредительную деятельность на линии «Z», и после 7-го периода так же произошло снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии не имели столь же быстрого результата, как на линии «Y», тем не менее затраты были снижены, а к концу 8-го периода — даже в большей степени.

Диагностика

Однако прежде чем вводить какие-либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего?... Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает, какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.

Итак, к концу 6-го периода начальник цеха получил следующую информацию, представляющую внутренние затраты на дефект на линии «Y» (таблица 4):

Таблица 4. Составляющие затрат на внутренние потери

Код	Источник затрат	Сумма (у.е.)	Доля (%)
C1	Отходы производства		62,9
C2	Переделки и ремонт		29,5
C3	Анализ неисправностей и отказов		3,8
C5	Снижение сорта		1,3
C6	Отходы, переделки, ремонт, возникшие по вине поставщиков		2,5
	ИТОГО:

 

Приведенные данные показывают, что отходы производства (С1) являются наиболее существенной областью для улучшения. Более детальная информация показывает этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства (таб. 3):

 

Таблица 3. Этапы, на которых возникают затраты на отходы

Этапы производства	Сумма (у.е.)	Доля (%)
Складирование		16,7
Литье		9,4
Обрезка листовых заготовок		8,1
Механообработка		37,2
Сборка узлов		11,9
Установка электроаппаратуры		5,8
Окончательная сборка		6,6
Остальное		4,3
ИТОГО:

 

Анализ Парето

Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем механообработки, а во вторую — складирования, и т.д. Это показано на рис.6.

Рис.6. Диаграмма Парето.

Копать глубже

Однако наш начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:

• недостаточные возможности оборудования;
• небрежность оператора;
• неточность технологического процесса;
• неточность контрольного и испытательного оборудования;
• неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
• непригодные инструменты;
• поврежденные приспособления и технологическая оснастка.

Как оказалось, в нашем примере, ни одна из перечисленных причин не составляет более, чем 8% от общей величины потерь в рассматриваемый период. Однако, затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.

Решение

Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Именно поэтому, он может решить рассмотреть, как первоочередную для улучшения, следующую из важнейших областей своих затрат, названную «Складирование».

Тщательный анализ может привести руководителя к выводу о том, что более эффективно начать предупредительные мероприятия не с первой колонки на диаграмме Парето.

Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с «огнем» вместо «предупреждения пожаров».

Итак, мы должны отметить, что:

Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий. Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

Все вышеизложенное вероятно кажется весьма отпугивающе сложным и трудоемким для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организаций внедрили систему сбора и анализа затрат на качество.

Менеджмент должен быть убежден в полезности перед тем как он начнет строить систему сбора и анализа затрат на качество в компании. Таким образом, нужно убедить его. Ниже приведены некоторые «секреты» успешного внедрения системы.

• Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.
• Выберите один вид продукта, одну модель, отдел — то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.
• Начните с тех затрат на качество для которых данные уже известны.
• Определите иные необходимые затраты «экспертным» способом, если это пока необходимо.
• Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.
• Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
• Не беспокоитесь, если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.

Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали хорошую работу. Ваш директор и вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество чем до того, как вы взялись за это дело.

• Начните с малого и наращивайте.
• Создайте образец, чтобы показать, как это может быть сделано.
• Подтвердите документами ценность анализа затрат на качество.
• Только таким образом вы добьетесь понимания и сотрудничества.