Приведите доводы и контрдоводы в отношении включения задач логистики и сервиса в структуры сбытовых задач.

Ответы по Управление продажами

 

Основные задачи сбыта

Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на потребителя (англ. - consumer sales promotion), чаще всего преследуют такие маркетинговые цели:

• познакомить потребителя с новинкой;
• "подтолкнуть" его к покупке;
• увеличить количество товарных единиц, покупаемых одним покупателем;
• поощрить приверженцев конкретной торговой марки и постоянных покупателей;
• снизить временные колебания сбыта (сезонные, по дням недели, в течение дня) и др.

Рассмотрим наиболее общую классификацию приемов и средств стимулирования сбыта.

1. Многочисленные приемы сейлз промоушн, направленные на конечных потребителей, можно объединить в несколько групп.

1.1. Скидки с цены. Они, в свою очередь, подразделяются на следующие разновидности:

1.1.1. Скидки, предоставляемые с условием приобретения оговоренного количества товаров.

1.1.2. Бонусные скидки, предоставляемые постоянным покупателям (обычно в пределах 5%).

1.1.3. Сезонные скидки и скидки сезонных распродаж.

1.1.4. Скидки по конкретному случаю (юбилея фирмы, национального праздника и т. п.).

1.1.5. Скидки определенным категориям потребителей (дети, военнослужащие, студенты и т. д.).

1.1.6. Скидки на устаревшие модели товара при переходе фирмы на массовое производство новой.

1.1.7. Скидки при покупке товара за наличные деньги ("сконто").

1.1.8. Скидки при покупке нового товара с условием,что сдается старая модель товара (так называемый товарообменный зачет).

1.1.9. Скидки "мгновенных распродаж".

1.1.10. Скидки по случаю ненастья должны поощрять покупателей, которые пришли в магазины, даже несмотря на дождь, метель и т. п.

1.2. Применение коммуникаторами дисконтных расчетных карт.

1.3. Распространение купонов (своеобразных сертификатов, выдаваемых фирмой покупателю и дающий ему право на определенную экономию при покупке конкретного товара).

1.4. Всевозможные премии, предоставляемые покупателю чаще в вещественной форме.

1.5. Бесплатные образцы этих товаров. Такой прием иногда называется "сэмплинг" (sampling).

1.6. Если товар, сбыт которого стимулируется, - продукт питания, то одним из инструментов продвижения может стать дегустация.

1.7. Иногда продвигаемый товар не дарится, а обменивается на товары конкурентов.

1.8. Некоторые товары-новинки, которые в силу значительной стоимости товарной единицы не могут раздаваться (например, пылесосы), бесплатно передаются потенциальным покупателям во временное пользование, "на пробу".

1.9. Иногда приемы стимулирования сбыта принимают форму игры: фирма может объявить о проведении конкурса, лотереи или викторины.

1.10. Некоторые виды "подкрепления" товара: предоставление потребительского кредита, бесплатных сопутствующих услуг (по транспортировке, наладке, монтажу и т. п.), различных гарантий.

1.11. Некоторые виды упаковки, используемые покупателем после потребления их содержимого, тоже являются средством стимулирования сбыта.

1.12. По отношению к высокопоставленным (V1P) клиентам коммуникаторы могут оказывать бесплатно услуги, характер которых подчеркивает высокий социальный статус потребителей (партнеров).

2. При воздействии приемами сейлз промоушн на торговых посредников (англ. trade promotion) решаются следующие основные задачи:

• поощрить увеличение объема сбыта;
• стимулировать заказы максимальных по объему партий товара;
• поощрить обмен передовым опытом в реализации конкретного товара;
• снизить временные колебания в поступлении заказов и оплаты от посредников и т. д.

Среди наиболее распространеных приемов стимулирования посредников выделяют следующие:

2.1. Скидки с цены при оговоренном объеме партии товара.

2.2. Предоставления оговоренного количества единиц товара посреднику бесплатно при условии закупки определенного его количества.

2.3. Премии-"толкачи", выплачиваемые дилерам при продаже товаров сверх оговоренного их количества за определенный отрезок времени.

2.4. Организация конкурсов дилеров.

2.5. Участие фирмы-продавца в совместной с посредником рекламной кампании с соответствующими компенсациями затрат посредника на рекламу (так называемый "рекламный зачет"). Обеспечение розничных торговцев бесплатными фирменными рекламоносителями (плакаты, вымпелы, наклейки, вывески и т. п.).

2.6. Организация съездов дилеров и организация для них развлекательных поездок.

2.7. Фирма-производитель может предоставить "сбытовой зачет".

2.8. Бесплатное повышение квалификации персонала посредников.

2.9. Предоставление поставщиком посреднику торгового инвентаря и оборудования, необходимых для реализации поставляемого товара.

3. Стимулирование сбыта по отношению к собственному торговому персоналу (англ. sales force promotion, firm's own employees promotion) преследует цели;

• увеличить объем сбыта в подразделениях самой фирмы;
• поощрить наиболее эффективно работающих;
• дополнительно мотивировать их труд;
• способствовать обмену опыта между продавцами и т. д.

Основными средствами этого направления сейлз промоушн являются;

3.1. Премии лучшим торговым работникам.

3.2. Предоставление лучшим продавцам дополнительных дней отпуска.

3.3. Организация развлекательных поездок для передовиков за счет фирмы.

3.4. Конкурсы продавцов с награждением победителей.

3.5. Расширение участия передовиков в прибылях фирмы.

3.6. Проведение конференций продавцов.

3.7. Всевозможные моральные поощрения.

Основными чертами системы стимулирования сбыта в целом как формы маркетинговых коммуникаций следует назвать:

• привлекательность;
• информативность;
• многие приемы сейлз промоушн носят форму приглашения к покупке;
• многообразие средств и приемов стимулирования сбыта;
• кратковременный характер эффекта в росте продаж, получаемый в результате мероприятий стимулирования сбыта.

Стимулирование сбыта, как и все описанные выше средства СМК, служат элементами других, "синтетических" форм маркетинговых коммуникаций. Важное место среди них занимает брендинг.

Стратегии сбыта

 

Выпуская турпродукты на рынок, туроператор всегда решает вопрос, сколько требуется посредников, чтобы обес­печить требуемый уровень охвата рынка и построить эф­фективную сбытовую сеть.

В маркетинге разработаны три подхода к решению этой проблемы:

• 
  интенсивное рас­пределение;
• 
  эксклюзивное распределение;
• 
  селективное распределение.

Интенсивное распределение — туроператор стре­мится обеспечить наличие своих турпродуктов в максималь­но большом количестве турагентств, чтобы обеспечить максимальный охват рынка.

^ Эксклюзивное распределение — выбор ограниченно­го числа турагентств, которые непосредственно рабо­тают с турпродуктами туроператора. Эта стратегия исполь­зуется тогда, когда туроператору необходимо устано­вить контроль над деятельностью турагентств и уровнем сервиса, который они оказывают. Этим турагентствам предоставляется исключительное право на торговлю турпродуктов в данном регионе.

Селективное (выборочное) распределение - пред­ставляет собой нечто среднее между интенсивным и эксклюзивным распределением. Здесь также исполь­зуется ограниченное число турагентств, но больше, чем в эксклюзивном. Селективное распределение по­зволяет туроператору добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими из­держками, чем при организации интенсивного распре­деления.

 

 

Клиентский анализ

· Клиентский анализ

· Цель клиентского анализа – указать на те группы клиентов конкурента, которые могут быть чувствительны к вашей активности по перехвату. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

· – кого клиенты считают вашими конкурентами?

· – почему клиенты предпочитают продукцию ваших конкурентов?

· – какие различия между конкурентами и вами видят клиенты?

· – что клиенты ожидают от своих поставщиков?

· В маркетинге для выделения различных групп клиентов используются технологии сегментирования. Процедура сегментирования заключается в выделении групп покупателей со схожим покупательским поведением или с похожей чувствительностью к маркетинговым стимулам и в описании характерных особенностей потребительского поведения представителей различных сегментов.

· Наиболее часто используются так называемые объективные критерии для выбора сегмента, например «возраст – пол – доход». Однако такое сегментирование уже не отражает сложившуюся дифференциацию клиентов, поэтому более точное сегментирование обеспечивают методы, основанные не на объективных, а на субъективных характеристиках клиентов.

· При перехвате необходимо сегментировать клиентов конкурента!

· Для решения задач перехвата могут использоваться следующие методы сегментирования клиентов.

· А. По стадиям жизненного цикла клиента. Концепция «жизненного цикла клиента» (ЖЦК) является приложением одной из известных концепций маркетинга, которая называется «жизненный цикл товара», к процессу взаимодействия между компанией и клиентом.

· Концепция «жизненного цикла» обращает внимание на качественные изменения, через которые проходит система (товар, клиент, компания) с течением времени. В концепции ЖЦК выделяется четыре стадии в отношениях между компанией и клиентом: начало сотрудничества, развитие сотрудничества, стабильное сотрудничество, нарастание неудовлетворенности и прекращение отношений (рис. 6).

·

·

·

· Рис. 6. Жизненный цикл клиента.

·

· Действия по перехвату наиболее успешны в отношении двух групп клиентов конкурента, находящихся на следующих стадиях ЖЦК.

· 1. Клиенты, находящиеся на этапе установления отношений конкурента и клиента, то есть на самом раннем этапе, когда естественные сомнения клиента в состоятельности конкурента могут быть преодолены с помощью компании-перехватчика.

· 2. Клиенты, которые находятся на этапах упадка, то есть те, которые уже накопили достаточный запас неудовлетворенности отношениями с конкурентом, чтобы искать нового партнера.

· В качестве инструментов для перехвата на начальном уровне ЖЦК может использоваться более точное понимание потребностей клиента, а на заключительном этапе ЖЦК – формирование предложения, которое сможет компенсировать неудовлетворенность клиента, возникшую в отношениях с конкурентом.

· В более простой системе, использующей влияние времени сотрудничества на качество отношений между продавцом и клиентов, клиенты делятся на две группы: «новые» и «старые» клиенты. Новые клиенты – это те клиенты, которые сделали в текущем году первую покупку, старые клиенты – это те, которые совершили как минимум две покупки. Обычно новые клиенты еще не уверены в качестве товаров и уровне сервиса, которые предлагает им компания, поэтому их объемы закупок далеки от максимально возможного. Основные направления деятельности в отношении «новых» и «старых» клиентов соответствуют указанным выше.

· Б. По типу выгоды, которую ищет покупатель. При оценке перспективности взаимодействия с различными компаниями клиенты обычно оценивают их по ряду различных критериев. При этом для кого-то из клиентов ключевым критерием является тот уровень цен, который может предоставить поставщик, для кого-то более важна оперативность поставки, кто-то нацелен на получение продукции наивысшего качества. Деятельность по перехвату значительно облегчается, если критерии клиентского выбора совпадают с конкурентными преимуществами, которыми располагает компания.

· Одна из классификаций клиентов по типам искомой выгоды предложена профессором И. Липсицем[16], который все многообразие покупателей на рынке В2В разделил на три сегмента (табл. 4).

·

· Таблица 4. Классификация покупателей по типу искомой выгоды.

·

·

·

· Соответственно при перехвате компания должна ориентироваться на тех клиентов, которым может предложить именно ту выгоду, которая им необходима.

· В. По объемам продаж (по уровню прибыльности). Предположим, что вы получили доступ к клиентской базе конкурента и теперь можете выбирать, в отношении каких клиентов направить свою активность по перехвату. Нужно ли выбирать из этой базы самых крупных клиентов? Далеко не факт! Самый крупный клиент не всегда является самым прибыльным клиентом, так как большие компании, осуществляющие закупки в крупных объемах, обычно требуют и скидок соответствующего уровня. В то же время мелкие клиенты также не являются самыми прибыльными, так как могут получать качественное обслуживание, непропорциональное их вкладу в прибыль. Поэтому наиболее прибыльные клиенты обычно не являются ни самыми крупными, ни самыми мелкими.

· Существует правило Парето, которое в популярном изложении звучит следующим образом: «20% клиентов приносят компании 80% прибыли».

· Правило Парето [17]

· Когда в 1906 г. малоизвестный итальянский экономист Вильфредо Парето вывел математическую формулу, описывающую пропорцию распределения обладателей богатства, он и не подозревал, что с ней он «войдет в историю». Согласно этой формуле, на 20% населения приходится 80% национального богатства. Далее произошло обобщение этого принципа, согласно которому 20% общего количества причин влекут за собой 80% всех последствий, например 20% покупателей приобретают 80% товара.

· «В действительности соотношение 20/80 более чем условно. Даже справедливое в начале века, распределение национального богатства в 1950—1960 гг. было 28% на 72%, а в 1990—2000 гг. истинное соотношение было близко к 26% на 74%»[18]. В отношении клиентов это соотношение составляет 30/70.

· Исследования, проведенные профессорами Harvard Business School Купером и Капланом, позволяют сформировать новое соотношение – 20/225[19]. Оно заключается в том, что многие фирмы:

· 1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70% своих потребителей;

· 2) еще 20% потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225% прибыли;

· 3) остальные 10% самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125% убытков.

· В контексте перехвата это означает, что борьба за самого крупного клиента не всегда оправдана: часто выгоды от сотрудничества не оправдывают вложенных в клиента ресурсов компании.

· Г. По способности к переключению. Еще одна полезная для целей перехвата сегментация клиентов позволяет оценить их по степени лояльности, которая является способностью, противоположной способности к переключению[20] (табл. 5).

· Высокая способность к переключению зависит от нескольких факторов. Она может быть обусловлена, например, высоким уровнем неудовлетворенности текущим уровнем взаимоотношений со своим деловым партнером. Однако постоянная смена поставщиков со стороны клиентов может также являться и желанием пользоваться благами и бонусами, которые компании обычно дают своим новым клиентам.

·

· Таблица 5. Классификация клиентов по способности к переключению.

·

·

·

· Таблица 5 (продолжение).

·

·

·

· Д. По закупочным стратегиям. Еще один вид сегментирования клиентов основывается на оценке их политики в отношении поставщиков. Классификация возможных типов политики приведена на рис. 7.[21]

·

·

·

· Рис. 7. Матрица классификации клиентов по критериям «уровень способности по управлению поставками – тип закупочной стратегии».

·

· Компании, ориентированные на выгоду. Данные компании осуществляют закупки у нескольких поставщиков (портфель поставщиков) и стараются получить выгоду за счет снижения шансов оказаться в зависимости от одного поставщика. Эти фирмы постоянно ищут и активно вовлекают новых поставщиков во взаимодействие. При принятии решений по закупкам ориентированные на выгоду компании во главу угла ставят качество.

· Эти компании имеют тенденцию ориентироваться на развитие способностей в области закупок – командная работа, поощрение обмена информацией между сотрудниками. Много делается для согласования целей закупок с целями и задачами других организационных уровней и компании в целом.

· В отношении подобных компаний решить задачу перехвата достаточно легко, так как они обычно не против того, чтобы начать работать, однако удержаться потом в качестве постоянного делового партнера может быть значительно сложнее, так как политика компании предполагает максимальное соответствие поставщика требованиям компании.

· Компании, ориентированные на возможности. Закупочная стратегия данных фирм предполагает осуществление закупок у нескольких поставщиков – провозглашается необходимость независимости от поставщиков, активный поиск новых поставщиков и вовлечение их во взаимодействие. Принимая решения по закупкам, эти компании ориентируются не только на качество, но и на цену. Но по сравнению с другими компаниями их выборки качество в данном случае имеет самое низкое значение.

· Закупки не имеют статуса экономически важной сферы в деятельности компании, и едва ли можно говорить о работе по развитию организационных способностей в области закупок. Такие фирмы не пытаются инвестировать во взаимодействие с поставщиками и в большей степени ориентированы на ситуационные выгоды.

· В этом случае наиболее важным инструментом перехвата является цена, и перехватить клиента достаточно легко, однако так же легко клиент может потом уйти к другому поставщику, который предложит более низкую цену.

· Компании, ориентированные на создание ценности. Закупочная стратегия данных компаний содержит элементы как кооперативного, так и конкурентного подхода – они, как правило, используют стратегию закупок у многих поставщиков, но тем не менее имеют тенденцию к уменьшению количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися. Ключевой поставщик в таких фирмах несет ответственность за поставки значительного количества товаров. Активный поиск новых поставщиков на регулярной основе не производится. Более того, новые поставщики данных фирм поставляют только незначительные количества продукции и материалов.

· Ориентированные на создание ценности фирмы при принятии закупочных решений руководствуются прежде всего ценой и качеством. Также, в сравнении с другими кластерами, эти компании характеризуются сильной ориентацией на сервис.

· Начать работать с компаниями, ориентированными на создание ценности, достаточно сложно, и важнейшим рычагом перехвата является демонстрация наиболее высокого возможного уровня сервиса. В случае успешного перехвата и поддержания стандартов обслуживания на соответствующем ожиданиям клиентов уровне удержание осуществляется достаточно просто.

· Компании, ориентированные на взаимоотношения. Это единственный кластер, фирмы в котором не придерживаются стратегии закупок у нескольких поставщиков. Данные фирмы стараются уменьшить количество поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с несколькими ключевыми поставщиками. Ключевой контрагент поставляет большинство требующихся продуктов и материалов. Компании не ведут активного поиска новых поставщиков. В сравнении с другими кластерами данные фирмы имеют наименьшие показатели в отношении таких факторов, как цена и качество.

· Не рассматривая закупки с экономической точки зрения, такие фирмы не обладают необходимыми способностями в области закупок и решают данную проблему за счет имеющихся взаимоотношений. Перехват клиентов подобного типа является достаточно сложным делом, которое требует времени и затрат значительных ресурсов.

· Перечисленные методы сегментирования позволяют выделить группы клиентов, которые (пока!) работают с конкурентами и которые наиболее чувствительны к действиям компании по перехвату. То есть если попробовать на основании предложенных классификаций нарисовать портрет клиента конкурента, наиболее перспективного для перехвата, то он выглядел бы следующим образом: высокая прибыльность, легкая переключаемость, низкая удовлетворенность, ищет те выгоды, которые может предложить компания. Конечно, такого идеального для перехвата клиента найти сложно, однако чем в большей степени клиенты конкурента обладают вышеперечисленными характеристиками, тем в большей степени активность в отношении их перехвата может быть вознаграждена.

· Предложенное разнообразие методов сегментирования должно способствовать высокой гибкости компании-перехватчика, так как, оперативно сегментируя клиентов с использованием предложенных критериев, компания может направлять свои усилия именно на ту целевую группу, которая в настоящий момент является наиболее привлекательной и (или) наиболее доступной для перехвата.

· В результате анализа отрасли, конкурентов, клиентов у руководства компании должно сформироваться видение того, какое место занимает компания относительно конкурентов и на перехват каких клиентов может рассчитывать. Далее необходимо определить место действий по перехвату в системе целей компании и разработать программу действий по перехвату.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (Рис.2.1. Приложение1). Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [7, c.174-175].

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (Рис. 2.2. Приложение 2).

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место [1, c.532-534].

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями (Рис.2.3. Приложение 3).

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения (Рис. 2.4. Приложение 4).

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы

 

Ответы по Управление продажами

 

Основные задачи сбыта

Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на потребителя (англ. - consumer sales promotion), чаще всего преследуют такие маркетинговые цели:

• познакомить потребителя с новинкой;
• "подтолкнуть" его к покупке;
• увеличить количество товарных единиц, покупаемых одним покупателем;
• поощрить приверженцев конкретной торговой марки и постоянных покупателей;
• снизить временные колебания сбыта (сезонные, по дням недели, в течение дня) и др.

Рассмотрим наиболее общую классификацию приемов и средств стимулирования сбыта.

1. Многочисленные приемы сейлз промоушн, направленные на конечных потребителей, можно объединить в несколько групп.

1.1. Скидки с цены. Они, в свою очередь, подразделяются на следующие разновидности:

1.1.1. Скидки, предоставляемые с условием приобретения оговоренного количества товаров.

1.1.2. Бонусные скидки, предоставляемые постоянным покупателям (обычно в пределах 5%).

1.1.3. Сезонные скидки и скидки сезонных распродаж.

1.1.4. Скидки по конкретному случаю (юбилея фирмы, национального праздника и т. п.).

1.1.5. Скидки определенным категориям потребителей (дети, военнослужащие, студенты и т. д.).

1.1.6. Скидки на устаревшие модели товара при переходе фирмы на массовое производство новой.

1.1.7. Скидки при покупке товара за наличные деньги ("сконто").

1.1.8. Скидки при покупке нового товара с условием,что сдается старая модель товара (так называемый товарообменный зачет).

1.1.9. Скидки "мгновенных распродаж".

1.1.10. Скидки по случаю ненастья должны поощрять покупателей, которые пришли в магазины, даже несмотря на дождь, метель и т. п.

1.2. Применение коммуникаторами дисконтных расчетных карт.

1.3. Распространение купонов (своеобразных сертификатов, выдаваемых фирмой покупателю и дающий ему право на определенную экономию при покупке конкретного товара).

1.4. Всевозможные премии, предоставляемые покупателю чаще в вещественной форме.

1.5. Бесплатные образцы этих товаров. Такой прием иногда называется "сэмплинг" (sampling).

1.6. Если товар, сбыт которого стимулируется, - продукт питания, то одним из инструментов продвижения может стать дегустация.

1.7. Иногда продвигаемый товар не дарится, а обменивается на товары конкурентов.

1.8. Некоторые товары-новинки, которые в силу значительной стоимости товарной един