Управленческие решения и способы их принятия

 

Чтобы организация могла эффективно работать, руководитель дол­жен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернатив­ных возможностей. Выбор одной из альтернатив и является решением. Следовательно, принятие управленческого решения — это выбор из ряда возможностей одной, касающейся того, как и что планировать, организовать, мотивировать и контролировать.

Роль управленческого решения, с точки зрения эффективности де­ятельности предприятия, очень велика. Неправильное решение может пошатнуть положение фирмы и даже привести к ее разорению. По­скольку принятие управленческих решений — не только право, но и обязанность руководителя, на его плечи ложится огромная ответствен­ность.

Управленческое решение немыслимо без проблемной ситуации. Именно проблемная ситуация создает необходимость принятия реше­ния. Это не означает, что должна случиться какая-то катастрофа. Про­блемная ситуация — это, в первую очередь, ситуация неопределенности, ситуация, в которой имеется несколько путей и не ясно, по какому из них следует идти. Понятно, что чрезвычайное происшествие, ставящее под угрозу деятельность предприятия, допускает несколько путей ис­правления ситуации. А потому руководитель должен выбрать самый лучший путь.

Управленческие решения принято подразделять на единоличные и коллективные.

1. Единоличные:

а) сугубо единоличные без совета с работниками,

б) единолично-консультативное, которое предполагает консультации с сотрудниками.

2. Коллективные:

а) принятые на основе консенсуса всех заинтересованных лиц,

б) принятые на основе компромисса всех заинтересованных лиц,

в) принятые путем голосования.

г) метод мозговой атаки

 

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, на­чинающихся с формирования проблемы и заканчивающихся соверше­нием действий, решающих эту проблему. Решение проблем, как и уп­равление, — это процесс. Руководитель заботится не столько о реше­нии как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуются не одиночные решения, а со­вокупность выбора.

Процесс принятия решения предполагает семь этапов.

1. Диагностика проблемы. На этом этапе следует вычленить проблему и признать необходимость ее решения. Чтобы выявить при­чины возникновения проблемы, необходимо собрать и проанализиро­вать всю имеющую отношение к ней внутреннюю и внешнюю инфор­мацию, провести анализ рынка, финансовых отчетов предприятия; не исключено также приглашение консультантов.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия реше­ний. Когда руководитель выделяет проблему и собирается принять решение, он обязан отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у органи­зации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

Руководителю необходимо определить стандарты, по которым пред­стоит оценивать альтернативные варианты выбора, то есть выработать рекомендации по оценке решений. Эти стандарты называют критерия­ми принятия решений.

Ограничения на управленческие решения зависят либо от ситуации, либо от конкретных руководителей. Назовем некоторые наиболее важ­ные ограничения:

• недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

• неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

• потребность в технологии; законы.

3. Определение альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решения, а также стандарты их оценки, руководитель может начинать поиск альтернатив, то есть возможных направлений действия для решения проблемы. Желательно, чтобы было сформули­ровано как можно больше альтернатив. Многие из альтернативных решений известны из предыдущего опыта. В процессе поиска альтер­натив имеет смысл обращаться за консультациями к сотрудникам, осо­бенно к тем из них, которые имеют большой опыт работы.

4. Оценка альтернатив. После того как альтернативы выявлены, следует провести их оценку. Оценка предполагает определение отри­цательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив. Для этого используются количественные, качественные или неосязаемые измерители.

5. Выбор альтернативы. Если оценка альтернатив была достаточ­но хорошей, это позволяет резко сузить рамки выбора. Если же про­блема к тому же была правильно определена, а все возможные альтер­нативные решения тщательно взвешены, с опорой на качественные критерии оценены, то сделать выбор обычно оказывается сравнитель­но просто. В этом случае руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Реализация. Этот процесс состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Все эти аспекты реализации очень важны, поскольку даже самое хорошее решение можно загубить, просто не воплотив его в жизнь.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Руководитель должен избегать конфликтов, мотивировать сотрудников на реализацию решения, таким образом рас­ставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Не­обходимо составить план мероприятий, превращающий решения в реальность.

7. Обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позво­ляет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функций контроля.