Менеджмент, его сущность, цели, задачи и функции

Стратегический менеджмент

 

Стратегический менеджмент направлен на определение глобаль­ных целей, к которым стремится организация. Основными объектами внимания стратегического менеджмента являются:

1) миссия организации;

2) проблемы внешней среды организации;

3) установление планов в долгосрочной перспективе;

4) люди, информационные технологии и рынок как основа для выживания организации;

5) способность организации своевременно реагировать на изме­нения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение.

Стратегический менеджмент позволяет найти ответы на такие важ­ные для любой организации вопросы, как: в каком направлении мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим. Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать любые действия организации, а также определять соответствуют ли конкретные задачи стратегическим целям, И не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.

Следует различать стратегическое планирование и стратегический менеджмент Стратегическое планирование — это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Ее целью является управление планами. Стратегическое планирова­ние предполагает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей:

• какие цели стоят перед объектом планирования?

• в какой последовательности должны разрабатываться стратегические прогнозы, программы и планы?

• при помощи каких методов следует решать проблемы стратегического планирования?

• каким образом можно достичь оптимизации стратегических прогнозов, программ и планов?

Стратегический менеджмент — это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий.

Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются и цели, тогда как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а также конкретные действия, направленные на их достижение.

Стратегический менеджмент опирается на пять процессов: 1) анализ внешней и внутренней среды, 2) определение миссии и стратегический целей, 3) анализ и выбор стратегии, 4) реализация стратегии и 5) оценка и контроль выполнения стратегии.

Чтобы ответить на вопросы, касающиеся конкретных действий организации по достижению стоящих перед ней целей, исследователи предложили такие понятия, как «миссия организации», «стратегические цели», «Задачи» и «конкретные задания». Эти понятия предполагают движение отl наиболее общих формулировок, представленных миссией, к конкретным формулировкам. Такое движение в менеджменте называют «Декомпозицией миссии».

Миссия — это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии — это открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов — как старых, так и потенциальных. В качестве хорошо сформулированной миссии можно привести миссию «Apple»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом виде представляют то, к чему организация стремится.

Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты. Наконец, конкретные задания — это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы.

Инновационный менеджмент

 

Инновационный менеджмент — это управление любыми нововведениями, которые могут касаться как производства, так и маркетинговой активности, как частных вопросов, так и общих принципов управления организацией. Однако обычно, говоря об инновационном менеджменте, имеют в виду управление нововведениями, касающимися, коммерческой деятельности.

Любой организации рано или поздно приходится сталкиваться с необходимостью изменений, которые могут затрагивать как производство, так и внутреннюю структуру организации. Вызывают же эту необходимость изменения во внешней среде. Чтобы продемонстрировать, насколько серьезными могут быть последствия изменений внешней среды, можно перечислить лишь некоторые факторы (и этот список далеко не полный):

• снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг;

• монополизация и повышение цен в результате слияния компаний, занимающихся розничной торговлей;

• смена местной или государственной власти;

• изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое увеличение заботы о здоровье;

• появление новых технологий;

• создание новых видов товаров и услуг;

• стихийные бедствия и аварии, которые могут повториться в будущем, и т. д.

Изменения могут носить самый разный характер и осуществляться на самом разном общественном уровне. На основании общности можно выделить по меньшей мере пять уровней изменений: 1) изменения на индивидуальном уровне, 2) изменения на уровне группы (отдела, цеха, подразделения) 3) изменения на уровне организации, 4) изменения не уровне отрасли, 5) изменения на уровне региона или всего государства. При подрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность осуществления.

Изменения на индивидуальном уровне, а также изменения на уровне отрасли, региона или государства нас интересовать не будут. Первый слишком узкий (какое нам дело до того, что Иванов решил работать лучше), вторые слишком обширны и к тому же касаются исключительно внешней среды. А вот на остальных изменениях необходимо остановиться подробнее.

1. Изменения на уровне малой группы. Принципиально важно, что на этом уровне ситуация более сложная, чем на уровне отдельного человека, поскольку внутри группы может завязаться борьба за или против инноваций. Справиться в данном случае сложнее, чем в случае с нежеланием меняться отдельного человека. Здесь приходится использовать либо приказ, либо убеждение, направленное на разъяснение пользы нововведения, либо дискуссию, которая ведет к компромиссу, хотя каждый из этих путей имеет свои недостатки.

2. Изменения на уровне организации. Процесс изменения в этом случае еще более сложен, так как должно установиться согласие между высшим руководством и всеми малыми группами организации. Этому могут противостоять различные части организации.

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Соответственно, инновационный проект – это особая деятельность, направленная на достижение целей, связанных с производством новых товаров или, при помощи ряда запланированных действий.

С точки зрения инвестиционного менеджмента, целесообразно различать рынок чистой конкуренции нововведений и рынок новаций.

Рынок чистой конкуренции нововведений — это совокупность продавцов и покупателей, которые совершают сделки с аналогичным товаров в ситуации, когда ни покупатель, ни продавец не оказывают большого влияния на уровень текущих цен. В данном случае принято говорить о «чистой» конкуренции, поскольку благодаря этому можно абстрагироваться от вопросов, связанных с разнообразными формами борьбы между субъектами производственных отношений за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники ресурсов и результаты научной и научно-технической деятельности.

Рынок новаций — это рынок, на котором в качестве объекта купили - продажи функционируют продукты интеллектуальной деятельности. Особенность рынка новаций состоит в том, что на объект купли - продажи распространяются авторские права, оформленные в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами (как государственными, так и международными). Другими словами, на данном рынке в качестве продавца обычно выступают люди и организации, которые обладают правом на продукт. Рынок новшеств формируется научными организациями и коллективами, то есть объединениями научных работников, которые могут быть как временными, так и постоянными; кроме того, на данном рынке могут действовать научно-исследовательские подразделения коммерческих организаций.

По И.Н. Герчиковой, процесс инновации предполагает последовательную реализацию следующих задач:

1) нахождение нового технического решения задачи — создание изобретения;

2) проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

3) налаживание серийного производства продукции;

4) параллельную подготовку и организацию сбыта;

5) внедрение нового товара на рынок;

6) закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

Самые важные задачи инновационной политики фирмы заключаются в необходимости сформулировать основную цель, определить срок ее выполнения, а также разработать методы оценки результатов и по возможности сократить сроки внедрения новых продуктов. Если будет определена четкая политика в области разработки новых продуктов, то будет упрощена процедура сбора информации и выработки предложений, а это повлечет за собой поиск новых возможностей и создаст мотивацию для исследовательских групп.

На предприятии, стремящемся предложить новый продукт, необходимо особо тесное взаимодействие службы научно-исследовательской и опытно-конструкторской разработки (НИОКР) со службой маркетинга. Подразделения НИОКР должны принимать активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Отделы НИОКР должны максимально учитывать требования потребителей и в соответствии с ними изменять технические показатели нового изделия.

Можно выделить следующие этапы процесса инновации:

1) этап систематизации информации о технологических изменениях на рынке, информации от конечных потребителей (в виде пожеланий, требований, рекламаций), а также информации о возможностях фирмы, степени риска и долгосрочных тенденциях развития целевых рынков;

2) этап отбора идей, на котором необходимо определить степень технологической общности новых и традиционных изделий, соответствие новой продукции имиджу фирмы. Кроме того, следует уделить внимание патентной чистоте будущего изделия;

3) этап анализа экономической эффективности нового продукта (его качества и потребительские свойства, технические и экономические характеристики, потенциальный рыночный спрос, объем инвестиций на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции) На этом этапе определяются необходимые ресурсы и сроки выхода на рынок с новым продуктом. Наконец, следует проанализировать и оценить прибыльность производства и разработать программу маркетинга,

4) этап создания продукта, на котором разрабатывается программа развития продукта, между подразделениями фирмы распределяются обязанности, создается образец и проводятся технические испытания. На этом же этапе определяется наименование товара, товарный знак, дизайн и упаковка;

5) Этап тестирования на рынке, предполагающий выбор каналов реализации, средств и методов рекламы, а также организацию технического обслуживания;

6) этап принятия решения о внедрении нового продукта в производство, который осуществляется на основе программы маркетинга по продукту, предполагающей коммерческое обоснование нововведения, анализ «производственных и финансовых возможностей организации; кроме того, на данном этапе необходимо установить соответствие продукта нормативам и стандартам и обеспечить его патентную защиту. Таким образом, процесс инновации заканчивается внедрением продукта в производство.

Неопределенность и риск в инновационной деятельности. Факторы неопределенности и риска — еще один момент, который важен с точки зрения инвестиционного проекта. Под неопределенностью понимают неполноту или неточность информации об условиях, значимых с точки зрения реализации проекта, в том числе информации о затратах и результатах. С неопределенностью приходится иметь дело всем организациям, поскольку неопределенность — неизбежный спутник любого бизнеса. Риск — это разновидность неопределенности, а точнее, неопределенность, которая связана с возможностью, что в ходе реализации проекта возникнут неблагоприятные ситуации и последствия.

Любая инвестиционная деятельность осуществляется в условиях неопределенности. Конечно, эта неопределенность бывает очень незначительной (например, в ситуации, когда необходимо произвести замену производственных мощностей). В этом случае то инвестиционное решение принимается просто, так как руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства и каким образом их можно, приобрести. Однако в значительной части случаев инвестиционная деятельность связана с высоким уровнем рисков. Например, если возникает необходимость расширения сферы деятельности организации, а тем более необходимость ее диверсификации, то есть расширения за счет освоения новых отраслей, фактор риска существенно возрастает.

Естественно, очень трудно (если вообще возможно) предсказать ситуации, которые могут возникнуть в процессе реализации проекта. В то же время можно указать на типичные ситуации; на которые следует обратить внимание. Последовательное рассмотрение возможностей того, как будут развиваться события в определенных областях экономической и общественной жизни, позволяет по крайней мере выявить наиболее вероятные варианты и разработать стратегии и тактики поведения если эти варианты реализуются; если никаких средств противодействия неблагоприятным обстоятельствам у организации не имеется, это необходимо учесть при оценке привлекательности проекта.

Итак, при оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков:

1) риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

2) риск, связанный с возможностью введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.;

3) риск, связанный с неопределенностью политической ситуации в стране или регионе;

4) риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

5) риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.;

6) риск, связанный с возможностью стихийных бедствий и неопределенностью природно-климатических условий;

7) риск, связанный с производством (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.);

8) риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения других участников проекта, в том числе инвесторов и акционеров; риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой ситуации предприятий -участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

В процессе оценки неопределенностей и рисков целесообразнее использовать метод формализованного описания неопределенностей метод заключается в описании всех возможных условий проекта. Такое описание может осуществляться в форме сценариев. Каждому возможному варианту развития событий необходимо поставить в соответствие затраты, которые потребуются для преодоления -неблагоприятных обстоятельств, а также показатели эффективности, которым должен в этих условиях удовлетворять проект. Затем необходимо -преобразовать исходную информацию о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий и соответствующих -показателях эффективности и, наконец, определить показатель эффективности проекта в целом с учетом неопределенностей в условиях его реализации и показателей ожидаемой эффективности.

 

Организационные структуры

Организации бывают формальными и неформальными. Неформаль­ные организации формируются стихийно, в контексте неупорядочен­ных человеческих отношений. Как правило, во главе неформальных организаций стоит человек, который признан всеми или большинством членов как лидер. Впрочем, то, что данный человек является лидером, иногда может не осознаваться членами организации: они просто дове­ряют ему принятие решений, прислушиваются к его мнению, не задава­ясь вопросом о том, какова природа отношений, существующих между ними и лидером.

Формальные организации — это организации, которые намерен­но создаются людьми. В основе таких организаций лежит договорен­ность. Формальные организации имеют устав (или любой другой доку­мент, который разграничивает обязанности членов организации).

Формальные организации принято делить на простые и сложные. Простыми называют организации, у которых имеется только одна цель; при достижении этой цели организация может прекратить свое суще­ствование. Сложные организации соответственно обладают несколькими целям и.

 

Под организационной структурой управления понимают осо­бую форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работника­ми). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее ком­понент должен каким-то образом содействовать достижению этих це­лей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая её «го­лову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функ­циональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавли­ваться разные связи:

Вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической струк­турой, то есть содержит несколько уровней управления;

Горизонтальные связи устанавливаются между элементами орга­низации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом свя­заны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающи­еся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношени­ях называется линейным.

Функциональные отношения — это отношения, при которых ру­ководитель принимает решения, касающиеся деятельности организа­ции только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиня­ется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от ко­личества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная струк­тура. При этом данное соотношение определяется объективными при­чинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управ­ления. Если субъекту подчинено больше работников или подразде­лений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате развития техно­логий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организаци­онную структуру управления также периодически следует пересматри­вать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.

В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетво­рять, чтобы деятельность организации была эффективной. Эти требо­вания представлены в таблице.

Требования к организационной структуре управления

Требование	Содержательная характеристика
1. Оптимальность	Организационная структура управления не должна содер­жать в себе слишком большого числа звеньев как по верти­кали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
2. Оперативность	Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого — минимальное количество посред­ников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
3. Экономичность	Организационная структура управления должна быть уст­роена таким образом, чтобы затраты на содержание управ­ленческого аппарата окупались и не были слишком значи­тельными.
4. Надежность	Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

 

Основные виды организационных структур управления

 

В менеджменте выделяется шесть наиболее распространенных орга­низационных структур управления.

1. Линейная организационная структура. Данная структура уп­равления характерна для мелких и средних предприятий, которые осу­ществляют производство товаров и услуг, не характеризующихся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только од­ного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь выше­стоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя; вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководите­лем.

Линейная организационная структура обладает как преимущества­ми, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, ис­полнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в проти­воречие друг с другом;

2) обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений. Недостатки линейной структуры управления:

1) к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, по­скольку управление подразделением предполагает высокую компетен­тность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2 ) линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений или, попро­сту говоря, к бюрократической волоките.

2. Функциональная организационная структура. В рамках фун­кциональной структуры принятие управленческих решений распределя­ется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток ли­нейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в опре­деленной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешен­ные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом слу­чае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться ис­ключительно на управлении производством.

3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существен­ных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно координировать решения, принимаемые функцио­нальными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в связи с необхо­димостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиня­ется одновременно нескольким функциональным руководителям; появ­ляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, фун­кциональный руководитель не всегда может в достаточной мере про­контролировать действия своих подчиненных.

3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в там числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функци­ональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Фак­тически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функ­циональных руководителей возлагается обязанность принимать реше­ния, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией фун­кциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной струк­туры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руко­водителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, В рамках отведенных ему полномочий), В то же время имеются и функциональные руководители, которые кон­сультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полно­мочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между раз­личными функцыональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функцио­нальной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уро­вень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

2) Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

3) Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

2) На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слиш­ком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более со­вершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подраз­делений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3) Линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости прини­мать решения стратегического характера.

4) Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стре­мится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5) Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помо­щью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контрол­линга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штаб­ные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается прежде всего бухгалтерии, отдела управления персона­лом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной структуры:

1) Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позво­ляет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2) Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1) У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

2) Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подго­тавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполни­тель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю про­екта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимо­действует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

1) Текущее управление оказывается более эффективным.

2) Повышается возможность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

3) Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной про­граммы.

4) Более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

Недостатки матричной организационной структуры:

1) Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением при­оритетов.

2) Возможно возникновение конфликтов между менеджерами фун­кциональных подразделений и руководителями проектных групп.

3) Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в коман­де, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координа­ции отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Под­разделения выделяются на основании одного критерия.: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной при­знак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, ру­ководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

1) Подразделения функционируют как небольшие самостоятель­ные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2) Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя

3) Более высокая координированность внутри подразделений дос­тигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его.завершения.

2) Вертикаль управления иногда оказывается слишком слоэкмой. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содер­жание аппарата.

3) Руководитель подразделения вынужден планировать, процесс производства от начала до конца.

Менеджмент, его сущность, цели, задачи и функции

 

Слово «менеджмент» от английского происхождения; его буквальным перевод на русский язык — «управление».

Термин «менеджмент» употребляется в различных значениях.

Во-первых, под менеджментом понимают профессиональное управление хозяйственной деятельностью предприятия, которое осуществляется в условиях рыночных отношений и направлено мм извлечение максимальной прибыли при рациональном использовании ресурсов. Выражаясь проще, можно сказать, что менеджмент – это управление организацией (фирмой, предприятием), целью которого является достижение успеха. Что здесь имеется в виду под «успехом», определить несложно: в первую очередь, это рентабельность (прибыльность). Хотя прибыль является показателем успеха далеко не всегда, все зависит от того, как определяют для себя успех люди, которые создают организацию. Существуют и некоммерческие организации, которые ставят перед собой неэкономические цели.

Управление в первую очередь, управление людьми, может осуществляться как на уровне государства и общества, так и на уровне определенной группы людей, которые объединены общими целями и интересами. Его основная цель состоит в упорядочивании действий людей, которое необходимо для сохранения общества или группы людей как самостоятельной и жизнеспособной системы.

Менеджмент как вид управления — это всегда управление хозяйственной деятельностью.

Многие из определений менеджмента выделяют именно этот процессуальный аспект. В зарубежной литератур