Охарактеризуйте направление развития современной науки, ориентированное на создание конкурентных технологий XXI века

Анализ школ стратегического менеджмента по Г.Минцбергу

Существует десять систем знаний о стратегич-ом менеджменте, носящих названия
1. Школа дизайна (Эндрюс) – формир-е страт-и как процесс осмысления. Большая стратегия" получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются SWOT-анализом, после чего определяются стратегич-ие альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается Не подходит для сложных ситуаций (слишком формализована)
2. Школа планир- я (Ансофф) - формир-е страт-и как формальный процесс.

Формир-е страт-и – неотъемлемая часть процесса планир-я. Это формализованный, рациональный процесс, разделяемый на шаги, каждый из к-рых сопровождается аналитической работой.
3. Школа позиционир-я (Портер)- формир-е страт-и как аналитический процесс. Для каждой отрасли – ограниченное число стратегий. Стратегии формируются из аналитических расчетов занятием определенной позиции. Задача разработчика стратегии – выбрать лучшую из возможных для его организации, чтобы менеджеры могли ее внедрить.

НО: подходит для зрелых отрослей, нужно много инф.
4. Школа предпринимат-ва (Друкер) - формир-е страт-и как процесс предвидения.

Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы. Выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта. Формирования стратегии – провидческий процесс. Т.Е: субъективно

5. Когнитивная школа - формир-е страт-и как ментальный процесс. Разум обрабатывает инф. Стратегия – продукт человеческого разума, индивидуально или коллективного, поэтому надо понять, "как разум обрабатывает инф-ию и разрабатывает стратегию".
6. Школа обуч-я (Куин) - формир-е страт-и как развивающийся процесс. Путь проб и ошибок

НО: Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэфф. исп-нию ресурсов.

7. Школа власти - формир-е страт-и как процесс ведения переговоров. Политика формир. стратегии

2 направления, признающих политику частью стратегич-ого процесса. На микроуровне внутр-я политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. На макроуровне политику рассматривают отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей.
8. Школа культуры - формир-е страт-и как коллективный процесс. Культура опред. структруру и стратегию.

Убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, к-рые формируют активные стратегии.

НО: что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.
9. Школа внешней среды - формир-е страт-и как реактивный процесс (органическая школа)

Выросла из теории непредвиденных обстоятельств: окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики. «Организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают».
10. Школа конфигурации - формир-е страт-и как процесс трансформации. Научный процесс исслед. и анализа

Выбор стратегии – научный процесс, основанный на исследовании окружающей среды, проведении стратегич-ого анализа и использовании наглядных инструментов выбора стратегии – матриц стратегич-ого планир-я.

 

Основные понятия стратегического менеджмента (стратегия, миссия, видение, конкурентно преимущество)

1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. Стратегия объединяет все части организации в единое целое. Стратегия охватывает все основные аспекты организации. Стратегия – это долгосрочный план организации. Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегич-их задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегич-их целей.

2. Миссия. Разные авторы по-разному определяют миссию. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, к-рое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы. Для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, к-рую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

3. Видение (vision) - идеальная картина желанного будущего компании, перспективный взгляд на направления развития деятельности компании, базовая концепция того, что компания пытается сделать и чего достичь. Если миссия нацелена на клиента, на удовлетворение его потребностей, то видение должно быть обращено на собственников и сотрудников предприятия. Видение должно отражать ценностные установки и философию бизнеса высшего менеджмента компании. Оно должно давать ответ на вопрос: "Какой должна стать компания, чтобы быть в состоянии наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов?".

4. Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, к-рые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара

 

Мужественность

Отражает ценности, которые принято считать "мужскими", такие как уверенность в себе, соперничество и ориентация на результаты, в то время как "женскими" ценностями считают склонность к взаимодействию и большее внимание к чувствам и равным возможностям. Япония имеет самый высокий показатель мужественности, а Норвегия - один из самых низких.

Долгосрочная ориентация

Эта ориентация помогает объяснить разницу в поведении японских и западных организаций. На японцев большее влияние оказывает долгосрочная доля рынка, чем краткосрочные факторы, например, дивиденды. Также это объясняет, почему азиатские компании так стремятся установить долгосрочные отношения с западными компаниями, вместо того чтобы попытаться поглотить их или предпринять другие краткосрочные действия.

Ученые Тромпенаарс и Хемпден-Тёрнер провели исследование среди менеджеров компании Shell, работающих в разных странах. Они установили существование культурных и мотивационных различий, особенно в том, что касается стремлений к высокому заработку и материальному поощрению, и обратили внимание на целесообразность и пользу учета подобных различий при разработке схем поощрения на местах.

Культура и мотивация

В своем анализе разных культур Хофстеде установил: культура США хар-ся высокой степенью индивидуализма, высокой степенью мужественности, низким индексом дистанции власти и низкой потребностью в уклонении от не определенности. Более коллективистская культура (Китая) имеет сов. др. хар-ки, что уменьшает значимость некоторых основных положений мотивационных теорий.

 

10. Этноцентризм, полицентризм, региоцентризм и геоцентризм в процессе реализации международного экспансивного намерения

4 осн. подхода, определяющих ориентацию фирмы в мировой экономике: этноцентризм, полицентризм, региоцентризм и геоцентризм.

Концепция этноцентризма: приоритет внутреннего рынка над внешним Организация, придерживающаяся принципов этноцентризма, является национальной, рассматривает свое международное развитие как вторичное по отношению к внутренней экспансии. А внешний рынок - как поглотитель излишков продукции. Предприятие предрасположено к централизации основных маркетинговых решений и имеет тенденцию воспроизводить на внешних рынках политику и процедуры, используемые первоначально на внутреннем рынке.

Полицентризм: многонациональная ориентация фирмы, подразделения которой на разных рынках действуют как независимые структуры. Подход такой фирмы к своей деятельности является полицентричным. то есть представительство на каждом рынке управляет и действует автономно от центра. Полицентризм подчеркивает уникальность каждого рынка в отдельности и настаивает на максимальной адаптации к национал. особенностям. Данный подход называют также концепцией мультинационального маркетинга.

Региоцентризм и геоцентризм.

Эти два уровня означают определенную степень зрелости в восприятии предприятием своей международной активности. Региоцентризм рассматривает мир как совокупность рынков, которые имеют общие характеристики. Геоцентризм трактует мир как единый рынок. Данный подход отражает происходящую в мире глобализацию мировой конкуренции. Фирма, работающая по принципу геоцентризма, исходит из взаимозависимости рынков, управление которыми должно быть интегрировано.

На современном этапе многие ТНК отказались от простых стратегий, основанных на полицентризме, которые предоставляли филиалу высокую степень автономии, и перешли к стратегиям "сложной интеграции", создавая эффективную структуру взаимодействия между подразделениями ТНК. расположенными на разных рынках, и оценивая их не столько с точки зрения их эффективности в стране базирования, сколько возможности способствовать достижению цели всей фирмы в целом. Данный подход позволяет ТНК эффективно координировать действия подразделений, работающих на разных рынках.

Стратегия "сложной интеграции" нацелена, прежде всего, на поиск и максимизацию преимуществ, получаемых фирмой от деятельности на многочисленных рынках всего мира. Такую стратегию, базирующуюся на концепции геоцентризма, можно назвать также глобальной стратегией.

Стратегия этноцентризма ориентирована на национальный рынок головной компании и обычно используется в случае, если международные операции МГК являются исключительно побочными и компания не делает ставки на иностранные рынки. Стратегия полицентризма ориентирована на местные рынки, иностранные для головной компании. Однако во многих странах существуют сложности в плане её использования вследствие высокой затратности, а также недостаточности ресурсов для поддержания соответствующих стандартов услуг компании. Стратегия региоцентризма основана на учёте региональных особенностей и отличий каждого из регионов и схожести стран, входящих в один регион. Стратегия геоцентризма является глобально-ориентированной и базируется на стандартном подходе ко всем рынкам стран мира.

 

Общие задачи

1.1. Создание интегр сис-мы движения инф и мат потоков, обеспеч высокое кач-во поставки продукции

1.2. Максимальная адаптация фирмы к изменениям рын. обстановки, повышении ее доли на рынке

2. Частные задачи

2.1. Достиж. адекв-сти инф, мат и др потоков

2.2. Текущее отслеживание мат потока и передача данных о нем в ед центр

2.3. Определение технологии оптимального перемещения ресурсов и товаров

2.4. Разработка способов управления операциями движения товаров

2.5. Выработка стандартных требований к качеству товаров

2.6. Соблюдение норм стандартизации, форм полуфабрикатов, тары и упаковки

2.7. Минимизация расхождения м/д возм-тями закупки ресурсов и потребностями в них

2.8. Совместное планирование объемов пр-ва, транспартировки и складирования

2.9. Выявл. центров возникнов. потерь времени, нерац использования мат и труд рес-в

2.10. Создание минимальных произв. запасов

2.11. Максимальное снижение времени хранения и транспартировки грузов к пр-ву.

В основу концепции логистики положены следующие переходы:

1. От функций к процессам. Функциональная стр-ра нацелена на исп-ие рес-в, а не на создание конечного продукта. Т.о. необходима горизонтальная координация, т.к. гор связи носят межфункц хар-р и опр-т способность орг-ии вести эффект конкур борьбу на рынке.

2. От прибыли к повышении эффективности. Перенос акцента с точечной эффективности на системную.

3. От товаров к потребителям. Маркетинговая продуктовая ориентация оказалась недостаточной и потребовала объектовой ориентации на конкретного потребителя, что стало эффективным при формировании баз данных потребителей и поставщиков товаров на основе инф технологий.

Т.о. использование лог подхода привело к изменению критерия оценки эффективности в системе «снабжение-производство-сбыт-перевозка», что привлекло к отказу от изолированного рассмотрения издержек. На смену пришел критерий минимума суммы затрат, базирующемся на оптимальном значении каждого слогаемого.

Принципы логистики:

Системность 2) Комплексность 3) Научность 4) Конкретность 5) Конструктивность 6) Надежность 7) Вариантность 8) Гибкость 9) Интегративность 10) Целостность 11) Эф-ть

 

Проблема кадров

4)Серьезное снижение стандартов в преподавании, ухудшение качества подготовки студентов и аспирантов.

Проблема кадров

4). Серьезное снижение стандартов в преподавании, ухудшение качества подготовки студентов и аспирантов.

Сегодня подготовка научных кадров осуществляется:

Согласно ст. 21 ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании»: подготовка научно-педагогических работников осуществляется

1) в аспирантуре и докторантуре вузов, научных учреждений или организаций,

2)а также путем прикрепления к указанным учреждениям соискателей для подготовки и защиты диссертаций на соискание ученой степени кандидата наук или доктора наук

3)либо путем перевода педагогических работников на должности научных работников для подготовки диссертаций на соискание ученой степени доктора наук.

+ не в рамках Закона:

4) в магистратуре, поскольку согласно Положению о магистерской подготовке в системе многоуровневого высшего образования РФ подготовка магистров ориентирована на научно-исследовательскую и научно-педагогическую деятельность.

Понятие «научно-исследовательская работа студентов» (НИРС) включает в себя два элемента:

1) обучение студентов элементам исследовательского труда, привитие им навыков этого труда;

2) собственно научные исследования, проводимые студентами под руководством профессоров и преподавателей.

Наиболее распространенной в Европе явл-ся 3х-ступенчатая модель подготовки научных кадров: бакалавриат - магистратура - докторантура.

-практикуется в университетах большинства стран Европы.

-является наиболее гибкой и эффективной,

-обеспечивает академическую мобильность и востребованность выпускников в быстро меняющихся условиях рынка труда.

В связи с этим, в 1999 году в Болонье 29 стран подписали Декларацию о своем участии в процессе создания единого образовательного пространств а.

Согласно Декларации в Европе должна быть построена единая структура высшего образования, принята система сопоставимых степеней, способствующая облегчению академич. и профессиональн. признания курсов, степеней и обеспечению возможностей трудоустройства выпускников во всех европейских странах. Сегодня к Болонскому процессу присоединились более 40 стран.

 

ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Постоянная часть: Базовый оклад, Надбавки и доплаты

Переменная часть: Премии за промежуточные результаты, Премии за конечные результаты

Структуры оплаты труда

• устанавливают диапазон или шкалы зарплат для сгруппированных видов работ;• задают рамки для изменения зарплаты;• определяют основания для перемещения между уровнями.

Критерии эффективности структуры оплаты:

•Управляет внутренними различиями в оплате труда (справедливость)•Адаптируется к изменению рыночной ситуации•Обеспечивает свободу вознаграждения за высокие показатели работы•Дает возможность контроля над выполнением бюджета и политики оплаты

Виды структур оплаты труда

• дифференцированные(20-50 %), укрупненные диапазоны оплаты(50-80-100 %) –тарифные соглашения • структуры групп должностей–штатное расписание (профессиональные услуги)

• шкала зарплаты(госсектор)

 

 

Цели международных альянсов

•снижение риска;

•экономия на расширении масштабов производства;

•обмен передовыми технологиями;

•устранение или уменьшение конкуренции;

•преодоление государственных торговых и инвестиционных барьеров при выходе на перспективные зарубежные рынки.

Различают 2 группы международных стратегических альянсов:

Первая группа основана на заключении соглашений о сотрудничестве, контрактах (франчайзинг, продажа лицензий и др.) или неформальном взаимодействии (без оформления документов);

Вторая группа предполагает обмен акциями, создание совместных предприятий.

 

Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, которая рассматривает создание альянса как часть своей общей стратегии.

Сотрудничество будет успешным, если эффективно решить следующие вопросы:

•согласование целей партнеров,

•определение вкладов сторон,

•воздействие степени сложности в постановке задач на организацию стратегического альянса,

•внутренние взаимосвязанности между стратегией, структурой, системой управления и персоналом в участвующих в МСА компаниях.

 

В результате создания МСА компании-участники повысят эффективность своей деятельности:

•возможность получать знания, развивать компетенции или совместно разрабатывать новые продукты;

•приобретение ресурсов, использование незагруженных мощностей;

•разделение затрат и рисков при разработке продукции;

•приобретение влияния над территорией, способность внедряться на новые рынки;

•рост способности управлять неопределенностью, способность к специализации или диверсификации;

•получения согласий от иностранных правительств на деятельность в стране.

 

Прединвестиционная фаза

Прединвестиционные исследования:

1. Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона)

2. Формирование инвестиционного замысла.

3. Подготовка декларации о намерениях

4. Предварительное согласование инвестиционного замысла

5. Составление и регистрация оферт

6. Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта

7. Выбор и предварительное согласование места размещения объекта

8. Экологическое обоснование

9. Экспертиза

10. Предварительное инвестиционное решение

11. Разработка предварительного плана проекта

Разработка ПСД, планирование проекта и подготовка к строительству

1. Разработка плана проектно-изыскательских работ

2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО

3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства

4. Выдача задания на проектирование

5. Разработка, согласование и утверждение рабочей документации

6. Принятие окончательного решения об инвестировании

7. Отвод земли под строительство

8. Разрешение на строительство

9. Задание на разработку проекта производства работ

10. Разработка плана проекта

Инвестиционная фаза, или фаза внедрения проекта, включает в себя широкий спектр работ в области управления проектом.

Инвестиционная фаза

Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок; подготовительные работы

1. Тендеры на ПИР и заключение контрактов

2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов

3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов

4. Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов

5. Разработка планов (графиков) поставки ресурсов

6. Подготовительные работы к строительству

Эксплуатационная фаза

1. Эксплуатация

2. Ремонт

3. Развитие производства

4. Закрытие проекта: вывод из эксплуатации, демонтаж оборудования, модернизация

Иногда выделяют 4 фазы: фаза концепции (идея проекта, оценка возможностей, предварительное ТЭО); фаза разработки (определение структуры проекта, построение графика работ, определение затрат, ресурсов, подготовка необходимой документации, подбор исполнителей); фаза осуществления (проектирование, строительство, ввод в эксплуатацию); фаза завершения (эксплуатация и ликвидация).

Основные задачи по управлению жизненным циклом проекта:

- максимально возможная тщательность и обоснованность расчетов на прединвестиционной фазе;

- четкая организация и короткие сроки реализации инвестиционной фазы;

- постоянный мониторинг эксплуатационной фазы и своевременное принятие решения о выходе из проекта.

 

39. Цели, назначение и виды планов при управлении проектами

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций – участников проекта.

планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности предприятия. Планирование выполняет на предприятии следующие функции:

* выявление шансов и рисков;

* создание маневра для действий;

* снижение степени сложности;

* способствование эффекту умножения результатов;

* постановка цели;

* раннее предупреждение;

* координация отдельных планов;

* идентификация проблем;

* установление контроля;

* информирование и мотивация сотрудников.

Классификация планов проекта.

1. По уровню управления проектом.

На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта (предметная область, укрупненная структура работ и логика их развития, основные этапы, предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах).

На стратегическом уровне в плане определяются:

· целевые этапы, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

· этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.п.), сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ;

· кооперацию организаций исполнителей;

· потребности в ресурсам с распределением по годам и кварталам.

Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

2. По функциям управления - функциональные планы разрабатываются на каждый комплекс работ (подготовительные, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

3. По степени охвата работ проекта:

· сводный (комплексный, главный) - на все работы проекта;

· детальный (частный) - по организациям-участникам;

· детальный (частный) - по видам работ.

 

Дополнительно: сетевое и календарное планирование

Календарное планирование в управлении проектами.

Это составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями - участниками проекта, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами ресурсов. При этом должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений и оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов.

в простейшем случае параметры календарного плана составляют даты начала и окончания каждой работы, их продолжительности и необходимые ресурсы. при анализе календарных планов определяют также резерв времени (величину возможного отклонения продолжительности для каждой работы, которая не повлияет на завершение проекта в срок). Существуют следующие разновидности календарных планов:

· календарный план по ранним началам (жестко слева) - используется для стимулирования исполнителей проекта;

· календарный план по поздним окончаниям (жестко справа) - используется для представления проекта в лучшем виде для потребителей;

· календарный план между ними: делается либо для оптимизации потребляемых ресурсов, либо для показа заказчику наиболее вероятного исхода.

Сетевое планирование в управлении проектами.

Сетевая модель комплекса работ - ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. СМ целесообразно использовать для сложных проектов.

Существует 3 типа сетей:

1. Сети типа «вершины - работы». Элементы работ представлены в виде прямоугольников, связанных логическими зависимостями, которые следуют один за другим.

Существует 4 типа логических зависимостей между работами:

· окончание - начало: B не может начаться, пока не закончится А;

· окончание - окончание: D не может закончиться, пока не закончится С;

· начало - начало: D не может начаться, пока не начнется С;

· начало-окончание: F не может закончиться, пока не начнется Е.

2. Сети типа «вершины - события» или ij-сети (каждая работа определятся номером ij: начло/окончание). Работа представлена стрелкой между двумя событиями и определяется номерами событий, которые она связывает.

3. Смешанные сети. Работа представляется в виде прямоугольника или стрелки. Кроме того, существуют прямоугольники и линии, которые могут не представлять работу: одновременные события и логические зависимости. Линии используются для отображения момента времени до, во время или после выполнения работы.

Все виды СМ обеспечивают вычисление раннего или позднего начала и окончания, резервов времени для каждой работы проекта, в предположении, что заданы продолжительности работ и логические зависимости между ними, а также определить критический путь, т.е. последовательность работ с нулевыми резервами времени.

 

FMEA-анализ

FMEA-анализ (Failure Mode Effect Analyses) - тех­нология анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабаты­ваемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенц. дефектов.

Этапы проведения FMEA-анализа:

1. Построение компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа.

2. Исследование моделей, в ходе которого определяются:

• Потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта.

• Потенциальные причины дефектов.

• Потенциальные последствия дефектов для потребителя.

• Возможности контроля появления дефектов.

Для оценки каждого из выявленных дефектов в рамках FMEA-анализа используется следующий расчетный алгоритм:

1. На основе экспертных оценок определяются следующие параметры, характеризующие дефект:

а) параметр тяжести последствий для потребителя (B). Проставляется обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность;

б) параметр частоты возникновения дефекта (A). Проставляется по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше);

в) параметр вероятности не обнаружения дефекта (E). Проставляется по 10-ти балльной экспертной шкале: наивысший балл проставляется для "скрытых" дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий.

2. Рассчитывается параметр приоритета риска для потребителя (RPZ) как произведение параметров A, B, E. Параметр RPZ теоретически может быть в диапазоне от 1 до 1000, соответственно, чем он выше, тем более серьезен отказ. Этот параметр показывает, в каких отношениях друг к другу находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом риска (RPZ больше, либо равно 100...120) подлежат устранению в первую очередь.

3). Технология развертывания функций качества (QFD - Quality Function Deployment) - систематический путь развертывания поже­ланий потребителя через развертывание функций и операции дея-ти компании по обеспечению качества на каждом этапе жизненного цик­ла создаваемого продукта. В основе QFD лежит «профиль качества», кот. основана на трех составляющих: а) базовое качество; б) желаемое качество; в) требуемое качество. Инструмент QFD «Дом качества» FMEA-анализ (Failure Mode Effect Analyses) представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится преимущественно для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов.

4) CRM - управление отношениями с потребителями - представля­ет подход, интегрирующий все стороны бизнеса, связанные со в/от­ношениями с клиентами: маркетинг, продажа продукции, об­служивание клиентов, поддержка эксплуатации продукции посредством интеграции людей.Цель CRM - выявление тех сторон, отношений с клиента­ми, которым ранее не уделялось должного внимания.

Ключевые составляющие CRM:

1) активизация деятельности подразделений сбыта; 2) управление сбытом; 3) телемаркетинг и телесбыт; 4) управление своевременным выполнением заказов; 5) обслуживание и поддержка клиентов; 6) маркетинг; 7) информирование высшего руководства компании; 8) поддержка эксплуатации проданной продукции; 9) информационное обеспечение предприятия; 10) электронная торговля; 11) интеграция в Интернет и другие системы информации; 12) высокая степень синхронизации данных.

5). CALS - технологии.

CALS - Continuous Acquisition and Life Cycle Support - непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукции. Предмет CALS - технологии совместного использования и обмена информацией (информационной интеграции) в процессах, выполняемого в ходе жизненного цикла продукта.

Закл. в использовании компьютерной техники и современных информационных технологий на всех стадиях жизненного цикла изделия.

Позволяет существенно сократить объёмы проектных работ. Существенно облегчает решение проблем ремонтопригодности, интеграции продукции в различного рода системы и среды, адаптации к меняющимся условиям эксплуатации, специализации проектных организаций и т. П

6.) Стратегия «Шесть сигм» - направлена на измерение степени от­клонения любого бизнес-процесса от его цели. При подходе «Шесть сигм» общим показателем служит число де­фектов на единицу продукции, включая все стадии его производства (от поставок сырья до транспортировки ее потребителю). Значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект. Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач: повышение удовлетворенности клиентов; сокращение времени операционного цикла; уменьшение числа дефектов.

7) Функционально-стоимостной анализ (ФСА): Основная цель ФСА - обеспечение потребительских свойств объекта с минимальными затратами на их проявление. ФСА базируется на том, что затраты, связанные с созданием и использованием любого объекта, выполняющего заданные для него функции, состоят из минимума, необходимого для его изготовления и эксплуатации, и дополнительных, функционально неоправданных, "излишних" издержек, которые не имеют прямого отношения к назначению объекта и вызваны несовершенством конструкции, технологических процессов, применяемых материалов и методов организации производства и труда. Принципы ФСА: комплексность, системность, функциональность, соответствие значимости функций и затрат, соответствие реального параметра (ресурса) требуемому, прогнозирования развития исследуемого объекта.
8) Сбалансированная система показателей (ССП) - представляет систему оценки и стратегического развития бизнеса предприятия, основанную на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

9) (Статистические методы контроля качества):

1. Диаграмма Поретто - разновидность столбиковой диаграммы, применяемой для наглядного отображения рассматриваемых факторов в прядке уменьшения (возрастания) их значимости.распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить главные причины, с которых надо начинать действовать, например, позволяет точно определить и квалифицировать основные виды причин брака при диагностировании процесса; установить, борьба с какими видами причин брака позволит наиболее эффективно и быстро повысить качество продукции.

2. Причинно-следственная диаграмма Исикавы

Она позволяет выявить причины дефектов при этом анализируется 4 основных причинных фактора.(материалы, персонал, машины, методы) Главным достоинством диаграммы Исикавы является то, что она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов. В основе построения диаграммы лежит определение (постановка) задачи, которую необходимо решать.

3. Контрольные карты. Это разновидность графика, который отличается наличием контрольных границ, обозначающих допустимый диапазон разброса характеристик.

Контрольные карты — это представление полученных в ходе технологического процесса данных в виде точек (или графика) в порядке их поступления во времени. Они позволяют контролировать текущие рабочие характеристики процесса, показывают отклонения этих характеристик от целевого или среднего значения, а также уровень статистической стабильности (устойчивости, управляемости) процесса в течение определенного времени. Их можно использовать для изучения возможностей процесса, чтобы помочь определить достижимые цели качества и выявить изменения средних характеристик и изменчивость процесса, которые требуют корректирующих или предупреждающих действий.

4. Гистограммы

Гистограмма - это инструмент позволяющий зрительно оценить закон распределения величины разброса данных, а также принять решение о том, на чем следует сфокусировать внимание для целей улучшения процесса.

5. Метод расслоения. Определяют влияние каждого их факторов на характеристики изделия и принимают соответствующие меры разброса.

Стратификация (расслоение)