Наиболее типичные ошибки при проведении интервьюирования

1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.

2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.

3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.

4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата (понятно, что если вам что-то не нравится (а кандидат это делает), то положительный результат достигнут не будет).

5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь большой опыт. Он одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это очень непросто.

6. Эффект давления — принуждение, насилие над волей. Например, есть десять кандидатов. Высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню. Но сделать это невозможно, иначе вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый, и, естественно, надеется на положительное решение вопроса.

7. Эффект контраста — в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.

8. Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.

9. Эффект самочувствия — если к назначенному времени интервьюируемый болен, то нужно отложить интервью: не приходить же ему на интервью, например, с насморком, гриппом и т.п.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: начало беседы; обсуждение положительных аспектов; обсуждение негативных аспектов; определение направлений ре­шения проблем; регламент времени для претендента; окончание интервью.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

начало беседы — приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательной атмосферы;

обсуждение различных положительных аспектов — важно подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т.п.;

обсуждение негативных нюансов — критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело;

нахождение путей улучшения результатов работы;

соблюдение регламента времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата есть предложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;

окончание интервью — создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

- выполнение управленческих действий;

- обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

- принятие решения;

- решение конфликтной ситуации;

- доклад разработанного проекта;

- подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.