Функции управления, принципы управления и перечень качеств управляющего по А. Файолю

Предприниматель

Предпринимательская деятельность может осуществляться юридическими и физическими лицами, с применением и без применения наемного труда. Количество наемных работников не ограничивается. Различие между юридическими и физическими лицами состоит в том, что юридическое лицо отвечает по долгам только активами своего баланса. Физические лица отвечают по долгам всем своим имуществом.

Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент. Сфера предпринимательства включает разработку предпринимательской идеи, изыскание ресурсов и определение способов их эффективного использования. Сфера менеджмента охватывает процессы обеспечения эффективного использования ресурсов. Менеджмент включает осуществление функций планирования, организации, мотивации, контроля, а также связующих процессов в деятельности фирмы, а именно коммуникаций и принятия и реализации управленческих решений. Профессиональный менеджмент требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Таким образом, предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпринимательском поведении менеджера: в целях и путях их достижения, системе стимулирования, используемой информации, стиле и методах управления и т. д.

Целью подлинного предпринимательского поведения менеджера является не просто получение текущей прибыли, а оптимизация потенциала прибыльности, т. е. обеспечение получения прибыли в течение достаточно длительного периода времени. Действительно, предпринимательское поведение не имеет ничего общего с хищническим использованием производственного и трудового потенциала. Оно обеспечивает длительное и устойчивое существование фирмы.

Предпринимательское поведение характеризуется творческим нестандартным подходом к решению производственных задач. Этим оно отличается от так называемого приростного поведения, ориентирующегося на планирование от доступного уровня и экстраполяцию закономерностей прошлого на будущий период.

Предпринимательская система стимулирования предусматривает вознаграждение за творчество и инициативу в отличие от других систем стимулирования, предусматривающих поощрение за прошлую деятельность и стабильность результатов.

Как и всякая другая деятельность, предпринимательская деятельность менеджера опирается на определенную систему информации. При этом основное внимание уделяется информации о возможностях производства и сбыта, о рыночной конъюнктуре, а не о самой текущей деятельности.

Роли менеджмента

По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.

Р---: Производитель результатов / Одинокий рейнджер

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.

 

Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним... Однако, несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает... Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

-А--: Администратор/Бюрократ

Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

 

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

--П-: Предприниматель/Поджигатель

Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.

Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

---И: Интегратор/Суперпоследователь

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство... Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

3)феномен организации в менеджменте,основные организационные классификации

Классификация форм и видов менеджмента

Обеспечение нормального функционирования организации посредством, разработки ее структуры, системы управления, системы осуществления управленческих функций, выработки стандартов, положений и инструкций является задачей организационного менеджмента. Объектом организационного менеджмента являются процессы создания организации, разработки структуры и системы управления организацией, системы осуществления управленческих функций, выработки стандартов, положений, инструкций.

В соответствии с уровнем управления выделяют:

· стратегический менеджмент;

· тактический менеджмент;

· оперативный менеджмент.

Задачей стратегического, тактического и оперативного менеджмента является достижение целей организации.

Стратегический менеджмент определяет людской потенциал как основу организации, ориентирует организацию производства на потребности и желания потребителей, осуществляет приспособление организации к внешней среде, результатом чего является достижение перспективных целей организации. Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Результаты стратегического менеджмента не обнаруживаются полностью в течение нескольких лет. В рамках стратегического менеджмента ставятся долгосрочные цели организации, определяются пути их достижения, обеспечивается ее будущая жизнедеятельность.

Тактический менеджмент реализует стратегию. В то время как стратегический менеджмент осуществляется на высших уровнях руководства, тактический (текущий) менеджмент реализуется на уровне руководства среднего звена.

Перспективы тактического менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период.

Результаты тактического (текущего) менеджмента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Тактический (текущий) менеджмент связан с деятельностью, имеющей место в данное время; относится к повседневной работе. Он обеспечивает краткосрочное протекание процессов в организации, таких как маркетинговых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производственных, финансовых, кадровых, социальных; реализацию краткосрочных планов.

Оперативный менеджмент включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Задачами диспетчеризации производственных процессов является принятие мер по превращению и ликвидации сбоев, вызванных нарушениями технологии и отказом оборудования, несвоевременными поставками сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих, отсутствием рабочих.

Стратегический, тактический и оперативный менеджмент имеют такие объекты управления, как:

· маркетинг;

· производство;

· материально-техническое снабжение и сбыт продукции;

· кадры;

· финансы;

· нововведения (инновации);

· учет и анализ хозяйственных процессов в организации (эккаутинг).

В соответствии с функциональной структурой объектов управления выделяют:

· маркетинг-менеджмент;

· производственный менеджмент;

· менеджмент в области материально-технического снабжения и сбыта продукции;

· менеджмент персонала;

· финансовый менеджмент;

· инновационный менеджмент;

· эккаутинг-менеджмент.

4)особенности российского менеджмента по сравнению с зарубежными направлениями и школами

Различие по следующим пунктам: 1)внешняя среда (в силу различий исторического развития); 2) менталитет народа (взгляды, привычки, психология, нравственный уровень). Отсюда следующие различия:

1.Преобладающий метод управления. В США и Зап. Европе - экономический, дополнен командным и социально-психологическим. В России - командный, дополнен экономическим и немного социально-психологическим.

2.Преобладающий стиль руководства. В США и Зап. Европе - консультативно- демократический или благосклонно-авторитарный. В России - эксплуататорско-авторитарный или авторитарно-пассивный. Япония - основанный на участии или консультативно-демократический.

3.Сосредоточенность менеджеров. В США и Зап. Европе - на деле или на людях, или на том и другом. В России - на себе или на деле или на том и другом. В Японии - на людях и на деле.

4.Преобладающий тип управленческих решений. В США и Зап. Европе - единолично-консультативный или компромисс. В России - сугубо единоличный или единолично-консультативный. В Японии - конценсуум или компромисс.

5.Структура управленческих решений. США и Зап. Европа - короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения. В России - очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения. В случае провала оправдание: “хотели как лучше, получилось как всегда”. В Японии - длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения.

6.Преоладающий тип мотивации как процесса настройки на труд. В США и Зап. Европе - мотивация конкретных работников на основе экономических и нематериальных стимулов. Россия - мотивация конкретных работников материальными стимулами на основе досужих домыслов руководителей, мотивация принуждением и отсутствие мотивации. Япония - мотивация работы на фирму. Формирование корпоративного сознания.

7.Планирование. США и Зап. Европа - упор на долгосрочное стратегическое планирование. Россия - работа на основе краткосрочных планов или бесплановая. Япония - тщательное стратегическое и тактическое планирование.

8. Демократизация производства. В США и Зап. Европе - умеренное привлечение работников к управлению. Россия - очень слабое привлечение к управлению. Япония - активное привлечение работников к управлению.

9.Автоматизация управленческих решений. США и Зап. Европа - высокая и очень высокая. Россия - очень низкая и низкая. Япония - очень высокая и высокая.

10.Организационная культура. США и Зап. Европа - высокая. Россия - очень низкая и низкая. Япония - высокая.

11.Назначение на высокую руководящую должность. США и Зап. Европа - требуется высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы. Россия - необходимы личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности. В Японии - обязательно базовое высшее образование (предпочтительно университетское) плюс наличие степени как результата защиты новой научно-практической работы.

5)ключевые понятия и уровни менеджмента

6)специфика процессуального системного и ситуационого восприятия организации в менеджменте

7) Основные посылки школы “социальных систем” Ч. Барнарда (одной из ярких иллюстраций системного подхода в менеджменте):

1) ассоциация организации с неким подобием живого организма, помещенного в социум, цель которого - добиться состояния гомеостазиса (устойчивости, стабильности, оптимальности взаимодействия) в отношениях с обществом;

2) организм - организация не является жестко отделенной от социума, он взаимопроникаем и пластичен (способен адаптироваться к общественным воздействиям и социальным изменениям);

3) общество является носителем самых различных человеческих отношений, которые, в конечном счете, определяют порядок взаимодействия внутри организации.

Как отмечает Ч.Барнард в своей работе «Функции администратора», сотрудничество людей - абсурд, их совместная деятельность - следствие осознания того, что в одиночку они не способны решить задачу, поставленную перед собой. Реальная организация – это система сознательно-координированных действий или сил двух или большего количества лиц. Она становится возможной благодаря тому, что: 1)существуют индивиды, способные общаться друг с другом; 2) существуют индивиды, желающие совместных действий; 3) существуют индивиды, которые стремятся к достижению общей цели. Под неформальной организацией Барнард подразумевает «совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей».

Сохранение кооперации индивидов во времени зависит от результативности и эффективности их взаимодействия. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по природе, эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Основными функциями менеджера, по Барнарду, является создание организационной культуры, разработка управленческих решений, обеспечение оптимальной системы коммуникаций, структуры организации и всесторонняя разработка схемы деятельности управленческого персонала.

 

У организационного человека есть 4 стимула: 1/ привлекательность, присущая работе; 2/ условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работника; 3/ возможность ощущать личное участие в ходе событий; 4/ возможность общения с другими людьми, соответствие условий работы представлению человека относительно норм товарищества и взаимной поддержки.

Большое внимание Барнард уделяет взаимодействию формальной и неформальной структур организации. Формальные отвечают за эффективность организации. Но неформальные структуры осуществляют три функции, без которых невозможно существование формальной организации. Это, во-первых, распространение слухов, суждений и подозрений, которые не могут пройти по официальным каналам, не породив ряд определенных проблем; во-вторых, поддержание устойчивости и согласия в формальной организации; в-третьих, сохранение личности человека вопреки воздействиям формальной организации, ощущение самоуважения независимости выбора.

Для формальной организации характерен скалярный или иерархический тип координации - управления, что позволяет уменьшить трения внутри организации, сохранить и укрепить её мощь в ущерб свободе.

Сложность структуры организации, по Барнарду, выдвигает проблему взаимодействия подсистем организации, то есть связи. Различаются три связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решения. Коммуникация - это метод посредством которого в различных частях системы вызывается действие, кроме того, это также средство контроля и координации. Равновесие – это механизм стабилизации организационного целого, его адаптации к изменяющимся условиям, он предназначен «гармонизировать» потребности и установки индивида с требованиями организации. Принятие решений является важнейшим средством организационного регулирования и стратегического руководства.

Проблема связующих процессов тесно увязывается у Барнарда с проблемой власти. По его мнению, власть – есть разновидность информационной команды, которая оценивается работником как законная, легитимная и необходимая.

8)цели и функции менеджмента

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

планирование;

организовывание;

мотивация;

контроль;

координация.

Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание.. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы. Следовательно, важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также относятся:

переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

разработка стратегии развития организации и реализация;

определение конкретных целей развития организации;

постоянный поиск и освоение новых рынков;

выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Цели и задачи менеджмента

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности и доходности путем рациональной организации производственного процесса, оказания услуг.

Цели менеджмента: получение (увеличение) прибыли, повышение эффективности хозяйствования, удовлетворение потребностей рынка, решение социальных вопросов.

Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи менеджмента: тактические – это поддерживание устойчивого функционирования организации; стратегические – это развитие предприятия и перевод его на более высокий и качественно иной уровень.

Задачи управления: организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей; обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих более высокой квалификацией; стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; координация работы всех подразделений организации, постоянный поиск и освоение новых рынков и т.д.

9)вклад в развитие науки тейлора гилберт ганта

Школа научного управления: Ф.У. Тейлор, супруги Гилберты, Г. Гант.)

Научное управление (1885 – 1920). Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Ганта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение его основных компонентов. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко констатировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу. Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители – практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

 

^ Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915). Основной труд - «Принципы научного менеджмента» (1911). Он является создателем производственного планирования как дисциплины. Тейлор исследовал факторы, влияющие на производительность, и методы рациональной организации рабочего времени. На основе анализа тысяч экспериментов были сформулированы рекомендации по организации промышленного производства и по обучению кадров. Фредерик Тейлор выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как важнейший элемент организации производства и считал, что производственным планированием должны заниматься профессиональные менеджеры.

^ Супруги Гилберты. Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%.

В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр – это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп кадров Гилберты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

Генри Гант (1861-1919) – соратник «отца научного менеджмента» ^ Фредерика Тейлора. Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. Диаграмма Ганта оказалась таким мощным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не претерпевала изменений. И лишь в начале 1990-х для более подробного описания взаимосвязей в нее были доба

 

Ученик Ф. Тейлора Г. Гант (1861-1919) охарактеризовал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и утверждал, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Уже в 1901 г. Г. Гант разработал первую систему оплаты досрочного качественного выполнения производственных заданий, с внедрением которой на ряде предприятий производительность труда возросла более чем вдвое. влены линии связи между задачами.

В начале XX века внимание управлению человеческим трудом начало уделяться в связи с возникновением и развитием рыночной экономики. Возникновение школы "научного менеджмента" или "научной организации труда" связано с именем американского инженера Ф. Тейлора (1856-1915).

Ф. Тейлор полагал, что труд – это прежде всего индивидуальная деятельность, а потому воздействие трудового коллектива на рабочего обычно носит деструктивный, разлагающий характер и делает рабочего менее продуктивным.

Ф. Тейлор первым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих. Он писал, что отбор людей не требует поиска экстраординарных индивидов, но предполагает выбор среди самых обыкновенных людей тех немногих, которые подходят специально к данному типу работы.

Супруги Ф. и Л. Гилберт исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий работников, затраченных на производство. Результаты их исследований изложены в двух основных работах: "Прикладное изучение движений" (1925 г.) и "Изучение усталости" (1921 г.).

 

10)вклад эмерсона и шелдона,теория бюрракратической организации управления вебера

 

Теория рациональной бюрократии Макса Вебера

Основным источником, в котором представлена теория бюрократии Вебера, служит фундаментальный труд немецкого социолога “Хозяйство и общество”.

В политической социологии Вебера подробно описаны формы управления, предшествовавшие современной рациональной бюрократии. Наибольшее внимание при рассмотрении этих форм немецкий социолог уделил различным вариантам патримониального господства.

Понятие “патримониальный” ведет свое происхождение из эпохи Римской империи. Со времени правления Августа термин patrimonium обозначал частную казну императора, которой тот распоряжался, не давая отчета сенату. В работах Вебера патримониализм выступает как один из типов традиционного господства, производный от “первичного” патриархализма.

Согласно Веберу, роль торговли при возникновении патримониальных режимов почти всегда была решающей. Однако он не считал торговую монополию основой политической власти патримониального типа.

Рассматривая влияние патримониальных властных структур на экономическую жизнь общества, Вебер подчеркивал, что эти структуры не являются серьезным препятствием для развития самых разных хозяйственных укладов, в том числе политически ориентированного капитализма.

В своем анализе патримониализма Вебер выделяет три основные формы этого типа господства:

1) о патримониализме в собственном смысле слова речь идет там, где господство преимущественно традиционное.

2) Если же правитель действует главным образом по своему усмотрению, опираясь на военную силу и игнорируя традицию, такой режим обозначается термином "султанизм".

3) Помимо этого Вебер рассматривает децентрализованный вариант патримониализма, характеризуемый им как "сословное" господство. Для этой разновидности патримониализма характерно то, что власть правителя ограничена не священной традицией, а правами и привилегиями его чиновников.

Все перечисленные формы патримониального господства, очевидно, следует расценивать как “чистые” типы.

Формирование и развитие теории организации