Организация оценки персонала (аттестация)

Аттестация проводится с целью повышения эффективности работы персонала и определения потребности в развитии (не для увольнения).

Такая работа является составной частью контроля, осущ. в отношении человеческих ресурсов. Ее главная задача – повысить отдачу.

Для выполнения аттестации должна быть разработана система оценки. Предмет оценки зависит от целей организации и особенностей дано профессии. Это м/б:

1. Особенности поведения для персонала, имеющего контакт с клиентом

2. Результаты деятельности(для работников, вып. рутинные процедуры)

3. Правильности выполнения должностных обязанностей (для гос. и муницип. служб, когда содержание работы жестко регламентировано, аттестация носит дисциплинарный характер).

4. Уровень достижения цели – для руководящих работников.

5. Уровень компетентности для выявления потребности в обучении.

 

Методы оценки персонала

4 осн. группы: методы, где подсчитываются рейтинги, ранжирование (выстраивание по порядку), методы ситуационной оценки, проч. методы.

1. Рейтинговые методы – использование шкалы (превосх, выше среднего, средне, ниже среднего и т.д.), список (отделение важной информ. от второстепенной, умеет быстро найти необходимую информацию в документах), процентная шкала.

2. Ранжирование – попеременное ранжирование осуществляется попеременно с разных концов шкалы, Метод парных сравнений, Паук – ЦИС (Достоинство метода в том, что можно использовать одновременно неск. критериев, а также наглядность; график XYZ, правило – все, что лучше, должно находиться дальше от центра, у кого плоскость больше, тот и лучше)

Организация обучения персонала

Ответственность за обучение распределяется след образом.

Отдел персонала:

1. готовит учебные материалы

2. проводит или организует обучение вне орг-ии

3. планирует деят-ть по развитию персонала

4 координирует работу

5 оценивает работу

Линейный руководитель

1. определяет потребности в обучении среди своих сотрудников

2. проводит обучение на рабочем месте

3. прогнозирует потребность в обучении в соответствии с планом развития подразделения и планов карьерного роста сотрудников

Этапы работы

1. оценка потребности в обучении - вне организации

-у подразделения - индивидуальное (самообучение)

2. организация обучения

3. оценка результатов

Выбор методов обучения зависит во многом от возможностей организации и позиции руководства. Без поддержки первых лиц планы так и останутся на бумаге. Очень важно чтобы обучение влияло на дальнейшее положение сотрудников. Это может быть зачисление в резерв, повышение оклада, введение дополнит оклада. По результатам аттестации после обучения можно присваивать степень квалификации. Возможно и обратное движение. Обучение которое не связано с результатом готовит десидентов

 

Оплата персонала: система понятий

Компенсационный пакет – материальное и нематериальное вознаграждение, полученное сотрудником в количестве компенсации за предоставленные организации своего времени, здоровья и результатов работы. Включает – базовую оплату (долж. оклад), премии (переменная часть), льготы (регулярный, но нематериальный характер).

Льготы – часть компенсац. пакета, получаемая работником в виде права получения услуг, повышающих уровень жизни. Кроме названных составляющих на размер оплаты труда могут влиять нетрадиционные виды оплаты, например

Комиссионные – система компенсаций сотрудникам отдела продаж, которая зависит от результатов продаж. 2 форма комиссионных выплат: фиксир. % от продажи, фиксир. сумма от ед. реализации.

Групповое вознаграждение – система, при которой размер оплаты труда отдельного работника опред. результатом работы группы (бригада, подразделение). Наиболее распр. формы группового вознаграждения: участие в экономии издержек, премия, участие в прибылях.

Теория рекомендует след. структуру компенсац. пакета:

Оклад – 40-50%, доплата – 10-20%, премия и соц. выплаты (бенефиты) – 30-50%.

Это соотношение зависит от особенностей должности. Главное-может ли сотрудник, выполняя свои обязательства, влиять на результат. Если может, то вариантная часть оплаты будет 50-60%, если не может, то не более 10-15%.

 

Организация процесса управления оплатой.

1.Анализ работы (функц. обязанностей и квалификационных характеристик)

2. Анализ различных видов оплат – получение инф. об уровне оплат труда за аналогичную работу др. работодателям. Источники: публикации официальных ассоциаций, правительственных организаций. Мониторинг – обязанность кадрового подразделения, на основе этой информации выявляются тенденции в изменении з/п ведущих профессий.

Параллельно происходит п.3

3. Оценка различных видов работ – цель этой работы определение относительной ценности конкретной работы для организации, т.е. конечный результат – это определение иерархии з/п (от уборщицы до директора). Оценка проводится путем сравнения отдельных видов работ по признакам. 2 осн. способа, которые используются на практике: на базе собственного мнения сотрудников отдела кадров, либо по базовым показателям.

На основе этих данных складывается политика в области оплаты труда→структура оплаты труда.

Оценка эффективности работы сотрудников→индивидуальная оплата.

 

 

Методы оценки работы при организации оплаты труда

1. Ранжирование – выполняется на базе каких-либо обобщающих факторов, типа сложность работы.

Последовательность действий при ранжировании:

· изучаются документы, оценке подвергается вся работа в целом, а не компенсационные факторы (влияние должности на результат, сложность работы, нагрузка). Сравнение крайне редко делается по организации в целом, только если организация маленькая. Чаще всего сравнение делается в рамках квалификационной группы, типа произв. персонал, обслужив. персонал.

· Выбор экспертов

· Проводится ранжирование

Достоинства – относительно прост и дешев

Недостаток – носит субъективный характер

2. Метод бальной оценки (формализованный) – выделяется несколько компенсационных факторов, например важность, сложность, ответственность. Каждый фактор присутствует в работе в нек. степени. Эта степень оценивается путем присуждения баллов, затем баллы складываем и выстраиваем в систему оценки.

3. Факторное сравнение – усовершенствованное ранжирование. Все виды работ несколько раз ранжируются по одному из факторов, например сначала по навыкам, опред. рейтинги, затем по интеллекту и т.д. Получаем рейтинги, складываем из и получаем шкалу.

Полученные рейтинги обычно укрупняют, водя к ограниченному числу тарифных разрядов. Каждый тарифный разряд включает примерно равные по сложности или важности для оганизации виды работ. Далее определяется тариф. ставка каждого разряда, исп. линия выплаты. Внутри разряда возможны подразряды (до 10), это позволяет повышать гибкость оплаты труда.

Оценка работы – ключевой фактор управления чел. ресурсами, он должен быть регламентирован документами. Эти документы не могут читать все сотрудники предприятия, поэтому в обобщенном виде суть излагается в политике в области оплаты труда.

Системы оплаты работы

Систему оплаты труда работника следует определить как установленный в соответствии с действующим законодательством способ определения заработной платы.

Система оплаты труда на предприятии подразумевает распределение вознаграждения в зависимости от квалификации сотрудников и достигнутых ими результатов работы. При этом сам алгоритм распределения вознаграждения определяется целями бизнеса, задачами, стоящими перед конкретным предприятием. Системы оплаты труда принято разделять на две группы

1. Повременная форма оплаты труда. Заработная плата рассчитывается исходя из установленной тариф, ставки или оклада за фактически отработанное время.

2. Сдельная система оплаты труда на предприятии. Заработная плата рассчитывается исходя из заранее установленного размера оплаты за каждую единицу качественно выполненной работы или изготовленной продукции (сдельных расценок).

· Прямая сдельная система оплаты труда на предприятии. Заработок определяется по заранее установленной расценке за каждую единицу произведенной продукции соответствующего качества.

· Сдельно-прогрессивная система оплаты труда. Выработка работника в пределах установленной исходной нормы оплачивается по неизменным расценкам, а вся выработка сверх исходной нормы - по повышенным сдельным расценкам.

· Сдельно-премиальная система оплаты труда на предприятии. Заработная плата работника складывается из заработка по основным сдельным расценкам, начисленного за фактическую выработку, и премии за выполнение и перевыполнение установленных показателей труда.

· Аккордная система оплаты труда на предприятии. Размер оплаты выполненных работ устанавливается не за каждую произведенную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ.

В российской экономике, особенно на крупных предприятиях, популярна тарифная модель организации заработной платы. В основе ее лежит тарифная система, в которой все или большинство выплат работнику (премии, доплаты, надбавки) имеют базой для начисления тарифную ставку (должностной оклад). Тарифные ставки (или коэффициенты) отражаются в тарифной сетке предприятия.

Критерии тарифной системы:

1.Сложность выполняемой работы – через тарифн. разряд

2.Условия работы(грубый учет через выделение холодн. и горяч. сетки)

3.Природно-климатич. условия (районный коэфф. ↑з/п)

4. Интенсивность работы и ее характер.

Действующая в России тарифн. сетка занижена, т.к. РФ не выполняет межд. требования, что МРОТ обесп. прожит минимум