Меры прямого и косвенного воздействия

К мерам прямого воздействия в предлагаемой рекламной кампании можно отнести прямую почтовую рассылку рекламных информационный сообщений. Они могут содержать в себе краткую историю магазина. Акцент можно сделать на широком ассортименте продукции и ее свежести – «хлеб только что из печи!»

К мерам косвенного воздействия можно отнести – самое действенное –запах свежего хлеба, который можно почувствовать издалека.

Также к мерам косвенного воздействия можно отнести и логотип «Хлебопродукт ДМБ» – аппетитный румяный батон. Этот логотип помещается на каждом ценнике, а также на упаковке товара.

Ценообразование

Главной целью предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента изделий. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа продукта и предприятия в целом.

Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цены на продукцию будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли.

На данный момент предприятие ставит перед собой следующие основные цели:

1) Максимально возможная прибыль

2) Обеспечение и благосостояние рабочих

3) Положение на рынке

4) Максимальная производительность

5) Разработка, производство продукта и обновление технологий

6) Внедрение дополнительных производственных единиц

Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной «Хлебопродукт ДМБ» понимает прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

3. Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка производства хлебобулочных изделий в г. Орске.

4. Прибыль пекарни прямо пропорционально зависит от её производительности, следовательно, только при максимальной производительности и, кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

5. Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха. Фирма намерена твердо следовать этому правилу.

Придерживаясь общей методики расчёта цены, при её определении фирма следует следующему плану:

1) Постановка задачи ценообразования;

2) Определение спроса;

3) Прогноз издержек;

4) Анализ цен и товаров конкурентов;

5) Выбор метода ценообразования;

6) Установление окончательной цены.

Учитывая темпы инфляции, цены на продукцию предприятия будут меняться, на июнь 2008 г. они составили (таблица 7):

Таблица 7

Расчет цены

Хлеб деревенский
Себестоимость	9,50р.
Наценка	35%
Цена без НДС	12,82р.
НДС	10%
Цена	14,10р.

 

При установлении цен на продукцию важным фактором являются цены на соответствующую продукцию предприятий-конкурентов. Исходя из прейскуранта цен на продукцию ЗАО «Хлебопродукт ДМБ» и главного конкурента фирмы ЗАО «Орский Хлеб» на июнь 2008 года, можно составить таблицу 8., в которой сравниваются цены на продукцию некоторых сортов хлеба.

 

Таблица 8

Прейскурант цен на аналогичную продукцию ЗАО «Орский Хлеб» и ЗАО «Хлебопродукт ДМБ»

Наименование товара	Цена ЗАО «Орский Хлеб»	Цена ЗАО «Хлебопродукт ДМБ»
Батон нарезной (0,4кг)	12,57р.	11,05р.
Батон Студенческий	8,67р.	8,70р.
Хлеб бородинский	11,50р.	9,55р.
Хлеб деревенский	14,43р.	14,10р.
Хлеб «Ароматный»	16,19р.	14,50р.
Хлеб пшеничный	15,52р.	13,35р.
Хлеб украинский	13,10р.	13,25

 

Как видно из таблицы, цены, которые устанавливает на свою продукцию ЗАО «Хлебопродукт ДМБ», незначительно ниже цен на аналогичную продукцию ЗАО «Орский Хлеб», однако для определённой категории потребителей, даже такая разница играет определённую роль.

Анализ конкурентов

На данный момент в городе существует ряд конкурентов для ЗАО «Хлебопродукт ДМБ». Это такие предприятия как:

· ООО «Берёза»

· ЧП «Степанян»

· ЧП «Каравай»

· ЗАО «Орский хлеб»

· ЗАО «Новотроицкий Каравай»

· ЧП «Кому что»

Анализ оценки конкурентоспособности ЗАО «Хлебопродукт ДМБ» относительно двух наиболее серьёзных и перспективных конкурентов ЗАО «Орский Хлеб» и ЗАО «Новотроицкий Каравай» представлен в таблице 9.

 

 

Таблица 9

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Факторы конкурентоспособности	ЗАО «Хлебопродукт ДМБ»	Конкуренты
ЗАО «Орский Хлеб»	ЗАО «Новотроицкий Каравай»
Менеджмент предприятия Предпринимательская культура Цели и формулируемые стратегии Система мотивации сотрудников Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления Научные исследования Интенсивность и результаты Ноу-хау Использование новых технологий Маркетинг Фаза «жизненного цикла» у важнейших товаров Ценовые стратегии Организация сбыта Продвижение товаров Кадры Возрастная структура Уровень образования Финансы Доля собственного капитала Возможность получения кредитов ИТОГО

 

Как видно из таблицы 9., преимуществами ЗАО «Хлебопродукт ДМБ» перед своими конкурентами можно считать финансовое положение и качество научных исследований. Недостатком можно считать работу маркетингового отдела. При сравнении остальных факторов можно сделать вывод о том, что предприятие достаточно конкурентоспособно.

 

 

STEP-анализ

Для анализа внешней среды рекомендуется составить её профиль, что предполагает составление перечня факторов, оценки степени важности каждого из них и направленности их влияния на организацию (рис. 2). Результаты предоставляются в виде формы (таблица 10).

 

Оценка важности для отрасли

Сильная важность

Умеренная важность

Слабая важность

 

Оценка влияния на организацию

Сильное

Умеренное

Слабое

Не влияет

 

Оценка направленности влияния

Позитивное влияние + 1

Негативное влияние – 1

 

Рис. 2 Шкала оценки факторов

 

Таблица 10

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направлен-ность влияния	Интегральная оценка (гр.2×гр.3×гр.4)
Демографические факторы
Численность населения			+ 1	+2
Структура населения			+ 1	+1
Миграция			+ 1	+1
Естественный прирост / убыль населения			+ 1	+1
Экономические факторы
Уровень занятости			–
Доходы населения			+ 1	+6
Потребительские расходы			–
Уровень инфляции			– 1	– 6
Валютные курсы			–
Природные факторы
Наличие природых ресурсов			+ 1	+4
Климатические условия			+ 1	+9
Наличие природоохранных организаций			+ 1	+2
Политические факторы
Законы и правила, относящиеся к данной отрасли			–
Налоговая политика			+ 1	+6
Контроль за качеством товаров			+ 1	+9
Юридическая защищённость бизнеса			+ 1	+9
Технологические факторы
Информационные технологии			+ 1	+9
Совершенствование технологий			+ 1	+9
Потенциальные возможности создания новых товаров			+ 1	+9
Культурные факторы
Культурные различия			–
Традиции			–
Образовательные ценности			–

 

Как следствие, можно сделать вывод, что ключевыми и наиболее значимыми элементами макросреды предприятия являются природные, технологические и политические факторы.

 

SWOT-анализ

Таблица 11

	Возможности 1.Оптимизация ассортимента для удовлетворения индивидуальных потребностей различных сегментов рынка 2.Привлечение иногородних покупателей из населенных пунктов, расположенных в непосредственной близости 3.Совершенствование системы ценообразования на основе принципа «гибкости»	Угрозы 1.Захват рынка сторонними производителями 2. Спад покупательной способности населения 3.Существенная зависимость организации от поставщиков муки как основного внешнего источника сырьевых ресурсов
Сильные стороны 1.Номинальная мощность завода составляет 60% городского рынка хлебопекарной продукции. 2. Завод располагает одной из лучших в городе инфраструктур для сбыта хлебобулочной продукции. 3. Продукция хорошо известна вне г. Орска из-за высокого качества и оригинального ассортимента	1.Как воспользоваться возможностями. Производить товары на экспорт, продавать продукцию соседним населённым пунктам. Сбывать продукцию большими партиями, по цене, которая будет на порядок выше рыночной. Увеличить долю предприятия на рынке до 50-55%	2.За счёт чего можно снизить угрозы. Удержать покупателей от перехода к сторонним производителям за счет использования таких факторов, как: высокая мощность завода и высокое качество продукции. Производить более дешёвые сорта хлеба для менее обеспеченной части населения или снижать развес хлеба. Найти иногородних поставщиков зерна, гарантией для заключения договора с которыми будут сведения о надёжности и рентабельности предприятия.
Слабые стороны 1.Слабый менеджмент 2.Отсутствует единая концепция ресурсосбережения 3. Снижение доходности	3.Что может помешать воспользоваться возможностями. Высокие затраты на энергию и ресурсы. Срыв договоров на поставку продукции иногородним покупателям из-за неэффективной работы менеджеров по продажам	4.Самые большие опасности для фирмы. Нехватка средств на закупку зерна. Конкуренты могут установить более низкие цены на продукцию, что приведёт к потере части покупателей.

 

Таким образом, ЗАО «Хлебопродукт ДМБ» необходимо завоёвывать большую долю рынка за счет возможности выпускать более качественную продукцию в больших объёмах за счёт мощности пекарного цеха, но следует искать более дешёвый способ закупки зерна с целью снижения издержек.

 

GAP-анализ

Руководство рассчитывает на рост объёма производства на 40%, что позволит расширить долю рынка фирмы с 44 до 50 %. Этого можно достичь за счёт постоянного совершенствования технологий, технического переоснащения компьютерной и оргтехникой, а также за счёт поиска и привлечения новых клиентов. Понятно, что выбор цели ограничивается многими условиями, в том числе желаниями потребителей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия.

По подсчётам финансовых экспертов, рост объёма продаж на основе анализа экономических показателей за последние пять лет, с учётом производственных мощностей предприятия, может составить 27-33%.

Преодолеть существующий разрыв можно за счет закупки нового оборудования, позволяющего повысить объемы производства, стимулирования рабочих с помощью повышения заработной платы, а также за счёт активной рекламной деятельности новых видов хлеба, которая призвана выполнить последовательно 3 следующие функции:

А) Повысить уровень известности: до конца года жители города должны знать продукт;

Б) Повысит количество пробных покупок: все жители города и соседних населённых пунктов должны попробовать новый продукт;

В) Повысить уровень верности марке: по крайней мере 50 % всех людей, попробовавших новую продукцию, должны стать постоянными покупательницами.

Таким образом, ЗАО «Хлебопродукт ДМБ» за следующий год может достигнуть прироста объёма производства на 40 %, если будут приложены определённые усилия.

 

Определение целей

Количественное выражение целей представляет собой задачи маркетинга на определенный период (табл. 12)

Таблица 12

Цели маркетинга на трехлетний период

ЦЕЛИ МАРКЕТИНГА на 2008-2010 гг.
Торговая зона – Россия
Год
Товар	Доля рынка, %	Объем продаж (тыс.)	Валовая прибыль (тыс.)	Доля рынка %	Объем продаж (тыс.)	Валовая прибыль (тыс.)	Доля рынка, %	Объем продаж (тыс.)	Валовая прибыль (тыс.)
Хлеб пшеничный
Мука 1сорт (50кг)
Всего

 

Из данной таблицы можно сделать вывод, что основными целями на ближайшие годы ЗАО «Хлебопродукт ДМБ» считает увеличение доли рынка основных товаров, а также увеличение объёма продаж и валовой прибыли.