Проектирование оргструктур. Интеграционные процессы в оргпроектировании

 

Проектирование организационной структуры управления должно неизбежно затрагивать формирование всей организационной системы (включая оплату персонала, форму планирования и контроля деятельности, техническую базу переработки информации и т.п.).

Основные принципы, которые необходимо учитывать при создании организационной структуры управления:

1. Принцип единства распорядительности и персональной ответственности.

2. Принцип соблюдения норм управляемости.

3. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности

каждого звена управления и должностного лица.

4. Принцип сочетания формальных и неформальных структур.

5. Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Для того чтобы цель проектирования оргструктуры была реальной и выполняла свое назначение интегрирующего фактора, ее необходимо разрабатывать по определенной методике.

Цель надо разрабатывать аналитически, проверять и оценивать все ее детали и последствия, содержание и смысл.

Цель включает в себя необходимое, возможное и желаемое состояние управляемой системы.

Цели бывают разные: глобальные и локальные, мелкие и крупные. Существует понятие интеграционного потенциала цели управления. Один из вариантов структуры интеграционной деятельности приведен на Рис.8.

 

Рис.8.

Управление и, следовательно, создание интеграционного потенциала невозможно без таких функций, как коммуникация и согласование. Коммуникация — один из важнейших факторов интеграции.

Коммуникация — это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация выступает как условие организации. Различают информационную и личностную коммуникацию. Первая характеризует процессы движения информации, вторая — взаимодействие личностей. Эти два вида коммуникации теснейшим образом связаны друг с другом.

Понятие "коммуникация" соединяет три аспекта совместной деятельности людей:

1)движение информации;

2) процесс управления;

3) отношение индивидуума к цели управления и управленческим решениям.

Коммуникация отражает такие понятия "неинформационного" содержания, как "долг", "ответственность", "опыт", "интуиция" и др. Именно они лежат в основе коммуникации и определяют ее характер, особенности, тип и роль в совместной деятельности.

Информация — внешнее проявление коммуникации, ее результат. Коммуникацию нельзя противопоставить информации или понимать в отрыве от информации. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека. Без информации было бы невозможным установление связей. Информация выступает как средство коммуникации.

Следует различать следующие виды коммуникаций: 1) вертикальные: восходящие и нисходящие (между иерархическими уровнями управления);

2) горизонтальные (между структурными подразделениями). По более общему определению информация — это отражение в сознании человека окружающей его действительности.

С точки зрения процесса управления информацию можно рассматривать как предмет труда: как совокупность сведений о состоянии управляемой системы и среды ее функционирования.

Роль информации состоит в том, что все стадии и этапы процесса управления связаны с переработкой информации. Организационно-практическая деятельность руководителя аппарата управления также во многом носит информационный характер. Без информации невозможно определить цели управления: оценить ситуацию, сформулировать проблему, принять решение и проконтролировать его выполнение.

 

 

4. Построение оргструктуры торговой фирмы (на примере ООО «КАФ+»)

 

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью - ООО " КАФ+", которое было организовано в феврале 1994 года. Основным видом деятельности общества является розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами. В настоящее время ООО " КАФ+" имеет три магазина: "Овощи- фрукты", "Хозтовары" и "Продукты". Количество работников на конец 1999 года составило 55 человек. По результатам хозяйственной деятельности в 1998 и в 1999 году проведен экономический анализ прибыли и рентабельности торговой деятельности, который целесообразно начать с оценки суммы и изменения структуры прибыли отчетного периода по направлениям ее использования (табл. 1).

Из данных таблицы 1 видно, что сумма валовой прибыли ООО "КАФ+" в отчетном году составила 224,2 тыс. руб. Прирост прибыли по сравнению с предыдущим годом — 87,8 тыс. руб. (224,2 -136,4) или 64,4% (224,2: 136,4 X 100) данное увеличение суммы прибыли можно оценить как достаточно высокое.

Однако, учитывая процесс повышения цен, для более объективной оценки изменения массы полученной прибыли целесообразно привести её сумму в сопоставимый вид с прибылью прошлого года (выровнять покупательную способность). Индекс розничных цен в отчетном периоде был равен 1,25. Следовательно, сумма полученной в отчетном году прибыли составила в сопоставимом виде 179,4 тыс.руб. (224,2: 1,25). Реальное увеличение прибыли равно 43 тыс.руб. (179,4 - 136,4) или 131,5% (179,4: 136,4 X 100). Для более обоснованной оценки достигнутого темпа роста валовой прибыли целесообразно сравнить его с темпами роста валовой прибыли других торговых предприятий и организаций района, имеющих примерно равные с обществом объемы товарооборота и прибыли.

Таблица 1.

Показатели прибыли ООО "КАФ+" за 1998 -1999 годы (тыс. руб.)

	Предшествующий год -1998		Отчетный год-1999	Изменение удельного веса	Темп роста
Наименование показателя	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %
Прибыль (убыток) отчетного периода	136,4	100,0	224,2	100,0		164,4
в том числе: Платежи из прибыли до уплаты налога на прибыль	5,3	3,9	6.6	2,9	-1,0	124,5
Прибыль, не облагаемая налогом	12,8	9,4	24,2	10,8	+1,4	189,1
Прибыль, облагаемая налогом	118,3	86,7	193,4	86,3	-0,4	163,5
Налог на прибыль	37,9	27, 8	61,9	27,6	-0,2	163,3
Прибыль после уплаты налога на прибыль	93,2	68,3	155,7	69,4	+1.1	167,1
Из нее: Расходы за счет прибыли	8.6	6,3	25,4	11,3	+5,0	295,3
Прибыль к распределению	84,6	62,0	130,3	58,1	-3,9	154,0
Прибыль, причитающаяся участникам	26,6	19,5	67,1	29,9	+10,4	252,3
Прибыль, остающаяся в распоряжения предприятия, всего	58,0	42,5	63,2	28,2	-14,3	109,0
в том числе: Фонды накопления	44,8	32,8	48,0	21,4	-11,4	107,1
Фонды социальной сферы	13,2	9,7	15,2	6,8	-2,9	115,2

 

Структура полученной прибыли в отчетном году изменилась. Повышение доли прибыли, не облагаемой налогом, на 1,4% является положительным, т.к. это позволило увеличить чистую прибыль ООО "КАФ+". Абсолютная сумма прибыли, не облагаемой налогом, увеличилась на 11,4 тыс. руб. (24,2 - 12,8).

Снизилась доля расходов за счет прибыли до уплаты налога на прибыль, и доля прибыли, облагаемой налогом на прибыль. Снизился удельный вес уплаченного налога, и повысилась доля прибыли после уплаты налога на прибыль.

В отчетном году существенно повысилась доля расходов за счет прибыли после уплаты налога. Сумма этих расходов возросла более чем в три раза. Это вызвано увеличением суммы уплаченных потребительским обществом процентов по кредитам банков на восполнение недостатка оборотных средств, на приобретение основных средств. Данные расходы можно считать обоснованными. Другую же часть этих расходов, образовавшуюся вследствие увеличения суммы штрафных санкций, признать обоснованной нельзя. В отчетном году сумма уплаченных штрафов возросла на 10,0 тыс. руб., что уменьшило прибыль к распределению на ту же величину. Рост доли расходов за счет прибыли, оставшейся после уплаты налога на прибыль, относительно снизил сумму прибыли к распределению, темп роста которой ниже темпа роста валовой прибыли.

Изучая структуру прибыли к распределению можно увидеть значительный рост части прибыли, распределенной между участниками. Её доля в валовой прибыли повысилась на 10,4%, а темп роста составил 252,3%. Таким образом, почти 30% валовой прибыли или более половины прибыли к распределению (51,5%) (67,1 тыс. руб.: 130,3 тыс. руб. Х 100%) направлено в отчетном оду на выплату дивидендов участникам. Прежде чем дать оценку такому размеру увеличения дивидендов, необходимо рассчитать относительную величину размера выплат участникам. В процентах к паевому фонду ООО "КАФ+" дивиденды составили 39,5% (67,1: 170 X 100%). Следовательно, годовая процентная ставка на вложенные участниками средства достаточна высока. Если бы они вложили свои средства не в потребительское общество, а в коммерческий банк под 1,5% в месяц, то получили бы только 19,6% годовых (1 + 0,015)¹² = 119,6% (расчет сделан по сложной процентной ставке). В прошлом году годовая процентная ставка, полученная участниками от вложения средств в общество, составила 16,6% (26,6: 160 X 100%). Таким образом, по сравнению с эффективностью вложения денег в банк участники получили на вложенный капитал значительно больше (39,5 - 19,6 = 19,9%), т.е. полученная прибыль выше нормальной на 19,9%.

Для оценки эффективности вложений в динамике целесообразно использовать данные в сопоставимом виде. Разделим сумму прибыли, причитающуюся участникам, на индекс цен и получим, что сопоставимая (приведенная) сумма прибыли составит 53,7 тыс. руб. (67,1: 1,25), а годовая процентная ставка равна 31,6% (53,7: 170 Х 100). Данный расчет подтверждает справедливость нашего вывода о том, что размер прибыли, причитающейся участникам, несколько завышен, и без особого ущерба можно было бы большую часть прибыли к распределению направить на производственное и социальное развитие ООО "КАФ+". В отчетном году эта часть валовой прибыли снизилась по сравнению с предшествующим годом на 14,3% и составила 28,2%.

Данные таблицы 1 свидетельствуют, что в отчетном году доля отчислений в фонды социальной сферы снизилась на 2,9%. Доля прибыли, направляемой в фонды накопления, снизилась ещё в большей степени. Это трудно считать положительным, т. к. уменьшаются возможности ООО "КАФ+" по наращиванию объемов деятельности и его конкурентоспособности. В то же время оценку изменения доли прибыли, направляемой в фонд накопления, следует производить на основе планов дальнейшего развития деятельности ООО "КАФ+" и соответствующей им потребности в собственных средствах. Учитывая рост в ООО " КАФ+" суммы расходов за счет прибыли, вряд ли можно считать целесообразным снижение доли отчислений в фонд накопления. С учетом отчислений в этот фонд относительное снижение доли отчислений от прибыли в фонды накопления является вполне объяснимым.

Несмотря на достаточно положительные показатели у фирмы ООО " КАФ+" наметились проблемы с системой управления персоналом. В экономическом плане это подтверждается уменьшением в 1999 году показателя прибыли на одного работающего Крр.(табл.2)

Таблица 2.

Порядковый номер	Год	Показатель Крр (Прибыль на одного работника, тыс. руб.)
		445,3
		460,5
		485,6
		501,3
		516,5
		477,5

 

Несмотря на валовое увеличение прибыли в 1999 году, показатель эффективности управления персоналом всего предприятия Крр уменьшился. Так как этот показатель равен отношению прибыли к численности персонала, то он указывает на вклад каждого сотрудника фирмы в получения общей прибыли. Повышение этого показателя в 2000 году будет свидетельствовать о положительных сдвигах в системе управления персоналом.

Поэтому руководство фирмы наметило реорганизацию управленческой структуры.

В 1999 году структура управления фирмы ООО " КАФ+" представляла в основном линейную модель с элементами функциональных связей (Рис. 9).

Проведенный анализ схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнению совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2000 году.

Директор ООО " КАФ+" согласно представленной линейной структуре управления поручает часть своих функций главному бухгалтеру, главному экономисту и главному товароведу. Они, в свою очередь, напрямую связаны с заведующими магазинами. Магазин "Хозтовары" и "Продукты" имею собственные склады, на которые завозятся товары водителями из транспортного отдела. Как показывает анализ, должной координации между товароведами, заведующими и начальником транспортного цеха не достигнуто. Здесь, на наш взгляд, играет отрицательную роль сложившаяся линейная структура управления фирмой и недостаточное внимание функциональным элементам управления.

 

 

Рис. 9. Структура управления ООО " КАФ+" до реорганизации

 

На основе изучения литературы и из анализа конкретного фактического материала, полученного на объекте исследования, можно предложить проведение ряда управленческих решений для совершенствования системы менеджмента в ООО " КАФ+".

Известно, что любая организация всегда имеет два аспекта с точки зрения управления:

- структурирование процессов или элементов,

- связи структурных элементов.

Организация структуры сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные разделения элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура предполагает:

- разделение задач по отдельным подразделениям,

- их компетентность при решении определенных проблем.

- общее взаимодействие этих элементов,

На организацию оказывают влияние множество внутренних и внешних предпринимательских факторов, в качестве основных можно выделить:

• размеры торгового предприятия (объемы реализации; географическое и территориальное размещение предприятия и его подразделений);

• применяемую технологию (совокупность выполняемых функций; технологические особенности приемки и отпуска материалов; уровень организации и механизации погрузочно- разгрузочных работ; технический уровень складского хозяйства; степень механизация автоматизации управленческого труда);

• окружающую среду предприятия.

Следует также отметить роль номенклатуры продукции как важнейшего фактора сложности структуры организации торгового предприятия. Это важно в связи с тем, что каждый вид материалов имеет только присушив ему характерные черты, признаки и закономерности при производстве, распределении, потреблении, транспортировке, складирования, хранении и подработке.

Большие предприятия более специализированы и обладают более высокой степенью разделения труда. В малых предприятиях (ООО " КАФ+" - малое торговое предприятие), - одно лицо является компетентным по нескольким задачам.

Современные торговые предприятия строят свою деятельность, опираясь на многомерные, организационные формы, предполагающие комбинирование функциональной организации.

Можно выделить три направления деятельности хозяйствования торговых предприятий (Табл 3).

Таблица 3

N п/п	Направления хозяйственной деятельности	Основное содержание деятельности
	ОСНОВНАЯ (ТОРГОВАЯ)	Управление потоком информации и принятие решений для равновесия предложения и спроса
	ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ	Деятельность по хранению и доставке продукции конечному потребителю
	ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ	Подведение итогов хозяйственной деятельности, ведение учета

Перечисленным направлениям деятельности торговых предприятий соответствуют основные структурные подразделения торгового предприятия, различные по целям, функциям и характеру работ:

- торгово - товарные,

- складские и транспортные;

- финансово-экономические.

Товарные подразделения занимают центральное место. Основным содержанием деятельности складского аппарата являются работы но погрузке и разгрузке транспортных средств и складские. К последним относятся работы по перемещению грузов внутри склада или между складскими предприятиями с целью их взвешивания, сортировки, распаковки, приемки, укладки, комплектования и т.д. Кроме переработки грузов складские подразделения торговых предприятий выполняют работы по улучшению качества обслуживания потребителей оказывают, им услуги производственного и организационно - коммерческого характера.

Для совершенствования работы торгового предприятия ООО " КАФ+" предлагается провести реорганизацию системы управления. Цель реорганизации - усиление функциональных связей на основе выделения в структуре управления торговой, производственно-хозяйственной и финансово-экономической функций. Таким образом, не отказываясь от единоначалия и линейной структуры, мы предлагаем линейно-функциональную структуру управления ООО " КАФ+" (рис.10).

 

 

Рис. 10. Структура управления ООО " КАФ+" после реорганизации

Главное отличие предлагаемой структуры управления ООО " КАФ+" от существующей заключается в образовании трех функциональных отделов:

Торговый отдел. Функциональный руководитель - Коммерческий директор.

Производственно-хозяйственный отдел. Функциональный руководитель - Главный инженер.

Финансово-экономический отдел. Функциональные руководители - Главный экономист и Главный бухгалтер.

Коммерческий директор непосредственно руководит деятельностью товароведов и в соответствии со своими функциональными обязанностями работой заведующих магазинами.

Главный инженер непосредственно руководит деятельностью объединенного склада и транспортного цеха. В свою очередь склад и транспортный цех функционально и непосредственно связаны с магазинами.

Главный экономист и Главный бухгалтер руководят своими сотрудниками (экономистами и бухгалтерами, и программистом), а также постоянно функционально воздействуют на работу магазинов.

На наш взгляд, такая система в максимальной степени приспособлена к управлению торговым предприятием в стабильной конкурентной рыночной ситуации.

 

Заключение

В результате выполнения курсовой работы были выявлены основные теоретические положения, связанные с понятием организационной структуры. Управление, определяется как целенаправленное воздействие на коллективы людей с целью организации и координации их деятельности для достижения поставленных целей.

В работе были рассмотрены и проанализированы организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная.

В практической части курсовой работы рассмотрены основные показатели эффективности торговой фирмы ООО " КАФ+". Вскрыты недостатки в структуре управления на объекте исследования.

Была предложена новая линейно-функциональная структура управления фирмы ООО " КАФ+", которая позволит, по нашему мнению, выйти предприятию из кризиса.

 

Литература

1. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. М., 1989.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М., 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 1995.

4. История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д.В. Валового и др. М., 1997.

5. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. М., 1996.

6. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М., 1993.

7. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Са-ломатина. М., 1995.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994.

9. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М„ 1993.

10. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. М., 1992.

11. Файоль А., Тейлор Ф., Форд Г., Эмерсон Г. и др. Из истории развития менеджмента. М., 1991.

12. Яковлева О.Н. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов. М., 1998.

 

[1] История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д.В. Валового и др. М., 1997.

[2] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994.