Что такое Положительный и Отрицательный эффект масштаба

Эффе́кт масшта́ба связан с изменением стоимости единицы продукции в зависимости от масштабов её производства фирмой. Рассматривается в долгосрочном периоде. Снижение затрат на единицу продукции при укрупнении производства называется экономией на масштабе. Вид кривой долгосрочных издержек связан с эффектом масштаба производства.

 

Положительный эффект от масштаба

Происходит, когда при увеличении количества выпускаемой продукции и уровня влияния на рынке затраты на единицу продукции уменьшаются. Обычно связан с углублением разделения труда и может рассматриваться как последствие синергии. Благодаря этому эффекту очень выгодным оказался переход от ручного труда к мануфактуре и затем к конвейеру с одновременным увеличением производства.

 

Отрицательный эффект от масштаба

Обратный положительному эффекту, при котором средние издержки увеличиваются вместе с ростом предприятия. Связывается с некоторой потерей управляемости и снижением гибкости реакции на изменения во внешней среде, нарастанием внутриорганизационных противоречий. Наблюдается из-за технических причин при добыче полезных ископаемых, связан с тем, что извлечь каждую последующую тонну угля или баррель нефти из-под земли сложнее, чем предыдущую.

101 Малое предприятие – опред по закону

В нашей стране, согласно принятому 14 июля 1995 г. Федеральному закону
“О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской
Федерации”, под субъектами малого предпринимательства понимаются
коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ,
субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и
иных фондов не превышает 25%; доля, принадлежащая одному или нескольким
юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства не
превышает 25% и в которых численность работников за отчетный период не
превышает следующих предельных уровней:
в промышленности, строительстве и на транспорте – 100 человек;
в оптовой торговле – 50;
в розничной торговле и бытовом обслуживании – 30;
в других отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50
человек.

 

Стратегический менеджмент

102. Время возникновения Стратегического Менеджмента к 70г. 20века, появились первые работы

Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Впервые методы стратегического менеджмента были разработаны в США в начале 1970-х гг. консультационной фирмой McKincey и применены на практике в 1972 г. в компаниях General Electric, IBM, Coca-Cola и др. В начале 1980-х гг. они уже использовались почти половиной крупных корпораций.

103 Основные концепции стр. мен.

1) «корпорации, ориентированной на будущее»; она получила распространение в середине 1960-х гг. и рассматривала внутреннюю структуру фирмы и окружающую ее социально-экономическую и технологическую среду как единое целое. Первоначально акцент делался на гибкой адаптации компании к окружению, затем — на его активном изменении;

2) «управления по целям»; предполагалось, что цели (например, подразделений) корректируются, исходя из реальных обстоятельств и возможностей персонала их реализовать;

3) «ситуационного подхода»; в соответствии с ним управление есть реакция на воздействие обстоятельств. Он предполагает решение возникающих проблем с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем делался акцент), существующих ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства;

4) «экологической школы», ставившей вопрос об органической взаимосвязи фирмы и среды и обеспечении выживаемости компании в ее рамках как главной задаче управленческой деятельности;

5) «обслуживающих среду организаций»; в центре было положение о необходимости адаптации компании к окружению при его изменении путем перестройки целей;

6) «маркетинга», говорившая о том, что фирма должна не навязывать рынку свои товары, а исходить в своей деятельности из потребностей клиентов, перестраивать в соответствии с ними всю производственную систему;

7) «стратегического планирования», она нацелена на выявление и анализ стратегических проблем, постановку целей, определение долгосрочных ориентиров развития, курса действий, перераспределение в соответствии с этим ресурсов.

104 Портфельный анализ

Портфельный анализ. Назначение.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

105. Основные инструменты портфельного анализа(Матрица портф. Анализа)

матрицы (4 шт.)

БКГ (бостонская), модифицированная БКГ, МакКинзи, Игоря Ансоффа

 

Матрица БКГ

это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Изобрел матрицу БКГ:Член Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен.

Цель матрицы БКГ:

Ответ: анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли.

Звезда – это рыночный лидер,находящийся на пике своего продуктивного цикла. Приносят оч. Много прибыли, но нуждаются в инвестировании.

Дойная корова – бизнес-ед.,занимающая лидирующее положение на рынке с низкими темпами роста,не требует больших инвестиций,и при этом обеспечивает положит.денеж.потоки.

Собака - б-е.,имеющая низкую долю рынка, не имеющая возможности роста,т.к. находится в непривлек.отраслях.Чис.ден. потоки меньше 1.

Проблема _- б-е.,находящаяся в растущих отраслях, является перспективной,но нуждается в фин. поддержке.

ОСИ!!!

ТРР – вертикальная – темп роста рынка,

ОДР- горизонт. – относит.доля рынка

ТРВВП- темп роста ВВП.

Идеальный портфель: 1-2 звезды, 2-3 коровы,,3-4 проблемы,0 собак!

107. Модифицированная матрица БКГ

Оси: Вертикальная- число способов реализации

Горизонт.- размеры конкурент.преимуществ.

много ФРАГМЕНТАЦИЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

несколько ПАТ ОБЪЕМ

Малые Большие

Фрагментальные отрасли: нет связи между долей рынка и прибыльностью.Много конкур.преимуществ – сервис,качество прод,местоположение.

ПАТ –самое плохое положение.низкая прибыльность.(черная металлургия)

Специализация – в полной мере проявляются все эффекты: экономия на всех стадиях цикла и плюс дифференциация продукции на заключит. Стадиях.

ОБЪЕМ - категория предприятий, к котор. Существуют неск. Потенциально –важных источников конкур. Преим-в.Но диф-циация прод-ции не достаточно стабильна и рентабельна

108. Ансофа

(матрица роста товара-рынка) – это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Год создания матрицы И.Ансоффа:

Ответ: 1957

Структура матрицы Ансоффа:

Ответ:

Существующий продукт Новый продукт
Существующий Рынок Новый рынок	Стратегия проникновения На рынок	Стратегия развития Продукта
Стратегия расширения Рынка	Стратегия диверсификации

 

Стратегия проникновения на рынок – этоповышение конкурентоспособности продуктов (1 стратегия – самая простая и очевидная)

 

Стратегиярасширения рынка – когда компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. (2 стратегия)

 

Стратегия развития продукта – предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. (3 стратегия)

 

Стратегия диверсификации –подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. (последнияя стратегия)

 

Матрица Мак-Кинси

была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

 

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

 

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

 

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

 

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации

 

 

«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

 

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

 

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

 

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

 

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

 

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

 

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

 

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

 

· развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

 

· выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

 

· прекращение данного вида бизнеса.

 

В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

110. Трехмерная схема Абеля (По каким параметрам ВСЕ данные матриц строятся….что лежит по осям)

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях

ось Y обслуживаемые группы покупателей (кто?);

ось X потребности покупателей (что?);

ось Z технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

По осям лежит кто