Этапы и объекты кадровой работы в системе кадрового аудита

Этапы кадровой работы	Объекты кадровой работы
а) управленческая команда	б) управленец высшего звена
1.Создание структуры	• определенность функцио­нальной структуры управ­ления; • адекватность задачам и ус­ловиям деятельности; • организационная структу­ра.
2.Планирование потребности в кадрах	оценка «наполненности орг­структуры кадрами» и перспективной потребности.	• прогноз кадровой потребности по должно­стям.
3.Институализация деятельности -	• закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, схем взаимодействия с коллегами
4.Набор (отбор) персонала	• наличие способов привле­чения и включения персонала в управленческую команду.	•наличие способов привлечения специалистов и включения их в работу.
5. Обучение	•осознание проблем в деятельности группы; • оценка потенциала развитии группы в целом.	•сознание проблем в деятельности; • оценка потенциала развития.
6. Оценка	• сбалансированность персонала по качественному составу; • оснащенность средствами групповой работы; • определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности.	•степень соответствия требованиям деятельности; •степень удовлетворенности работой и включенности в команду; • прогноз профессионального роста и соответствия.
7. Стимулирование тру­да	• наличие эффективных форм оплаты и поощрения.	•оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда; • владение эффективными схемами оплаты труда.
8. Продвижение	• наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в командную работу.	• сформированность представлений и удовлетворенность перспективами карьеры; • знание альтернативных мест работы и содержания деятельности.

Р.Ликерт Теория «кадрового капитала.

Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадрового потенциала:

• модели активов (затратный подход);

• модели полезности.

Оценка стоимости кадрового потенциала по модели активов (за­тратный подход):

• учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

• долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого ка­питала»;

• нормативные сроки амортизации;

• списание потерь.

Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:

• оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвести­ций;

• оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост произ­водительности; улучшение качества; увеличение продажи; со­кращение срока освоения мощностей и т.п.

Задачи менеджмента в кризисных условиях:

1. Выявление ядра кадрового потенциала, представляющего осо­бую ценность для предприятия.

2. Проведение кадрового аудита и оценки кадрового потенциала с целью определения:

· степени влияния кадрового потенциала на рыночную цену пред­приятия в качестве «гудвилла» (повышение, снижение);

· степени влияния кадрового потенциала на инвестиционную при­влекательность предприятия;

· объемы затрат на реструктуризацию кадрового потенциала.

3. Разработка и реализация мер по сохранению и развитию кадро­вого потенциала.

4. Реструктуризация кадрового потенциала.

 

ФОРМИРОВАНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ СИСТЕМНОГО КРИЗИСА

Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешнее, это могут сделать только люди.

А. Марита.

 

Рис.10. Факторы, определяющие кадровую политику предприятия

 

Четыре основных типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса:

1. «Пассивная».

2. «Реактивная».

3. «Превентивная».

4. «Активная» (рациональная).

5. «Авантюристическая» (разновидность «активной»).

АНТИКРИЗИСНАЯ КОМАНДА

Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

Состав управленческой антикризисной команды:

• адаптивные менеджеры, способные легко приспосабливаться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации, а также взять на себя дополнительные функции, права и полномо­чия;
• квалифицированные специалисты, способные решать организа­ционно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера;
• маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и ос­воения новых ниш и торговых связей.