Тема 8. Создание и развитие команд

Лекция 8. Создание и развитие команд

Основные понятия:

Команда; эффективность команды; параметры команды; композиция команды; структура команды; структура предпочтений; “звезды”; “популярные”; “отвергаемые”; “изгои”; структура власти; лидер; руководитель; структура коммуникаций; коммуникативный центр команды; коммуникативная сеть; централизованная сеть; децентрализованная сеть; процессы становления и развития команды; формирование команды; бурление команды; нормирование деятельности команды; функционирование команды; расширение команды; распад команды; процессы выработки и реализации командных норм; конформизм; процессы выработки и принятия командных решений; роли членов команды; администратор; председатель; приводящий в действие; оцениватель ресурсов; мыслитель; оценивающий; душа компании; доводящий до конца; внешняя среда команды; мотивация команды.

 

Понятие команды

Под командой (группой ) понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.:

· во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;

· во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббиские группы);

· в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются).

Таким образом, принадлежа команде человек:

· удовлетворяет свои социальные потребности;

· формирует себя как личность;

· получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

· получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

· получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.

Наличие влияния команды на мнения и поведение составляющих её людей в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведенный Майклом Шерифом в 1936 году. Он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемещалось пятно, и на какое расстояние оно переместилось, хотя, на самом деле, пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки “правильного” решения. И общее мнение вырабатывалось достаточно быстро, хотя оно и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей.

Еще более простым был эксперимент, проведенный Владимиром Михайловичем Бехтеревыми и описанный в работе “Коллективная рефлексология”. Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей ему частотой, но через некоторое время эта частота становилась единой для всей группы.

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся:

· быть небольшими;

· выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды.

Под эффективностью команды понимается:

· степень реализации ее целей;

· удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющие эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивации команды (см. рис. 8.1).

 

Параметры команды

Все параметры команды можно разделить на две группы:

1) характеристики самой команды, к которым относятся:

* композиция;

* структура;

* командные процессы.

2) характеристики, определяющие положение человека в команде (см. рис.8.2), к которым относятся:

* ожидания команды в отношении данного человека;

* статус человека в команде;

* роль, исполняемая членом команда.

Композиция команды

Композиция команды - это совокупность характеристик как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого. К таким характеристикам относятся: численность команды, ее возрастной, половой, национальный, социальный и т.д. состав. Набор этих характеристик достаточно многообразен и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случаи, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

 

Очевидно, что, чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время, чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и осуществления влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 6-8 человек. При меньшем количестве у нее обычно не хватает коллективного опыта, а при большем возникают тенденции к ее распаду на подкоманды [4].

 

Структура команды

Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:

· предпочтения, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре предпочтений;

· распределение власти в команде, поэтому можно говорить о структуре власти;

· коммуникации, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре коммуникаций.

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

· социометрические статусы членов команды;

· взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;

· устойчивые группы межличностных предпочтений;

· система отвержений в команде.

Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, который можно проводить в двух формах: анонимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.

В структуре предпочтений всех членов команды можно разделить на четыре категории:

· “ звезды ”, с которыми хотят общаться и с мнением которых считаются большинство членов команды;

· “ популярные ”, с которыми хотят общаться и с мнением которых считаются многие члены команды;

· “ отвергаемые ”, с которыми мало кто из членов команды хочет общаться, и с мнением которых почти не считаются;

· “ изгои ”, с которыми другие члены команды общаются исключительно в интересах дела и мнение которых почти не учитывается при принятии решений.

Названные категории и определяют социометрические статусы членов команды. Наибольшие сложности для руководителя могут создавать люди, имеющие статус “звезды”, поскольку они могут претендовать на неформальное лидерство, и “изгои”, поскольку у них, вероятнее всего, остается неудовлетворенной одна из важнейших потребностей, мотивирующих работу в команде, - потребность в причастности к общему делу.

При открытом исследовании можно выяснять не только предпочтения членов команды, но и их взаимность, что тоже может нести важную информацию для руководителя. Например, если два “изгоя” предпочитают общество друг друга, мало интересуясь другими членами команды, то это гораздо лучше, чем ситуация при которой они оба тянутся к “эвеэдам”, а те их не замечают.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему признаков, по которым в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде очень важно для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типилогизацию лидерства. Т.к. эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о (см. рис. 8.3):

1) инстументальной деятельности, направленной на достижение целей, и, соответственно, об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;

 

 

 

 

2) экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие и, соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая “звезда”), лидера душевного равновесия и т.д.

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:

1) формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;

2) психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но, вместе с тем, информация из внешнего мира обычно направляется к члену группы, имеющему высокий статус.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная.

Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникативный центр не только выступает как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о дух видах централизованной сети: радиальной и иерархической (см. рис. 8.4)

 

 

 

Существенным отличием децентрализованных сетей является “коммуникативное равенство” всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются: круговая и многоканальная модели (см. рис. 8.5).

 

 

Командные процессы

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

· процессы становления и развития команды;

· процессы выработки и реализации командных норм;

· процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (см. рис. 8.6).

 

 

1. Формирование, когда команда еще просто простое скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются её возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели своих коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые из нее будут уходить, но команда останется собой, если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из неё уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из которых начинают выполнять формальные функции, т.е. решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование новых команд.

Если для команды четко определена цель, и она осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства групп эти три этапа занимают гораздо больше времени, что необходимо учитывать при формировании рабочих команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.

Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, т.к. любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышения статуса члена команды, повышение уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний: снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.

Особенно остро проблема принятия командных норм встает перед новым членом команды. Можно говорить о четырех вариантах его поведения:

1) свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды, в этом случаи говорят о референтности команды;

2) вынужденное принятие под угрозами наказаний со стороны команды;

3) равнодушие к командным нормам, т.е. человек входит в команду, но остается приверженцем собственных явно не демонстрируемых норм;

4) демонстрация антогонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды.

Первый вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка.

Второй вариант не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия человеком командных ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформизмом и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о комформности:

· как о черте личности, характеризующей ее склонность разрешать конфликты в пользу команды, в этом случаи человек, принимая точку зрения команду, внутренне соглашается с ней и считает уже своей;

· как о социальном приспособленчестве, когда человек, принимая точку зрения команду, внутренне не согласен с ней.

Комформные реакции в разных ситуациях проявляют от 15 до 80 % людей, в них участвующих, т.е. комформность является немаловажным фактором социального поведения человека. Уровень комформности зависит от следующих моментов:

· от значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень комформности;

· от авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень комформности других членов команды;

· от количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень комформности;

· от пола: женщины более комформны, чем мужчины;

· от возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и молодых людей, но повышающийся с возрастом.

Третий вариант поведения представляет собой социальное приспособленчество, но при этом человек постоянно ощущает психологический дискомфорт, что приводит к ухудшению его здоровья, практически всегда приводит к столкновению человека с командой и его последующий уход.

Четвертый вариант поведения приводит к тому, что человеком занимает в команде место “местного бунтаря” и, если стоящие перед командой задачи не требуют ее обязательного сплочения, то он может работать в команде достаточно долго.

Необходимость процессов выработки и принятия решений обусловлена тем, что степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, то здесь необходимо учитывать следующие моменты.

1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных её членов. Это объясняется тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды. Тем более, что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.

2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, т.е. коллективная ответственность и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что, чем больше в команде людей, занимающих формальные руководящие посты в иерархии управления, тем меньше склонность к риску.

 

Роли членов команды

В работу команды каждый из ее членов вносит двоякий вклад:

· во-первых, исполняя свою профессиональную роль, например инженера или экономиста;

· во-вторых, исполняя свою командную роль.

В своей работе “Управленческая команда” Ричард Белбин определил ряд ролей, обязательных в эффективной менеджерской команде (см. табл. 8.2). Если в группе собирается большое количество людей одного типа, то это приводит к нарушению равновесия. Если же в группе представлены не все роли, то велика вероятность не выполнить задачу. Поэтому в маленькой команде один человек будет играть более одной роли. Особенно важен полный набор командных ролей при ограниченном времени решения задачи.

Таблица 8.2.

Групповые роли

Тип	Типичные черты	Положительные качества	Возможные недостатки
Админист ратор	Консерва тивен, обязате лен, предска зуем, легко управляе мый	Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина, лояльность к окружающим	Недостаточная гибкость. отсутствие реакции на предлагаемые идеи
Председа тель	Спокой ный, уверенный в себе, сдержан ный, любящий руково дить	Умение работать с людьми, признавая их заслуги и достижения без предубеждений, четкое осознание целей и конечного результата	Наличие интеллекта и творческих способностей не более, чем у обычного человека
Приводя щий в действие	Беспокой ный, динамич ный, стремящийся к созиданию	Стремление, готовность бросить вызов инерционнос ти, бездеятельности и самодовольству	Склонность к раздражению, нетерпеливость
Оценива тель ресурсов	Интересу ется внешним окружени ем, любапыт ный энтузиаст	Легко контактирует с людьми, склонен к исследованиям, готов отвечать на брошенный вызов	Склонность к потери интереса при возникно вении труднос тей
Мыслитель	Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный	Воображение, интеллект, знания	Рассеянность, склонность не замечать практи ческие детали и указания
Оценивающий	Рассуди тельный, хладнокровный, осторож ный	Благоразумие и практичность, аналитический склад ума	Нехватка вдохновения, способность демотивировать других
Душа компании	Cоциально ориентированный, чувствит ельный, мягкий	Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, поддерживать дух коллективизма	Нерешитель ность в крити ческие моменты и склонность к компромиссам
Доводя щий до конца	Старатель ный, организо ванный, добросовестный, обеспоко енный	Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач	Свойство волноваться из-за пустяков, вмешиваться в чужие дела

 

Внешняя среда команды

Для любой команды существует внешнее окружение, которое оказывает влияние на эффективность ее работы и в котором можно выделить ряд компонент.

1. Это формальная организация, в рамках которой работает команда. Она определяет условия работы и накладывает некоторые ограничения на свободу деятельности, поскольку любая организация имеет определенные нормы относительно способов и стиля ведения дел.

2. Место, занимаемое в иерархии управления организацией, руководителем команды.

3. Возможная конкуренция, которая заставляет команду вырабатывать более эффективные решения, одновременно внося фактор нервозности в её работу.

4. Физическое расположение команды. Если её участники работают в одном помещении, то это повышает эффективность, а если в разных, то эффективность работы снижается.

Мотивация команды

Необходимым условием мотивированности команды является знание об ожидаемых результатах и уверенность в том, что их достижение реально. Не последнюю роль играет также знание соотношений затрачиваемых усилий и получаемого результата. Мотивация, основанная на принадлежности человека к команде, может срабатывать только в том случае, если членство в ней и решаемая задача важны для этого человека. При этом следует учитывать, что добровольно приходя в команду, человек может иметь собственные скрытые цели, не совпадающие с целями команды.

Можно утверждать, что самым важным аспектом мотивации на уровне команды является “общий враг”. И усилия руководителя должны быть направлены на то, чтобы этим “общим врагом” стала стоящая перед командой задача и, чтобы желание победить этого врага было для каждого участника команды важнее, чем реализация собственных скрытых целей.

 

Контрольные вопросы к теме №8:

1. Понятие команды.

2. Эффективность команды.

3. Параметры команды.

4. Композиция команды.

5. Численность команды.

6. Структура команды.

7. Структура предпочтений.

8. Структура власти.

9. Структура коммуникаций.

10. Командные процессы.

11. Процессы становления и развития команды.

12. Процессы выработки и реализации командных норм.

13. Процессы выработки и принятия решений.

14. Роли членов команды.

15. Внешняя среда команды.

16. Мотивация команды.