Современные подходы к организации оплаты труда

Современные подходы к организации оплаты труда определяются следующими тенденциями:

· с увеличением степени автоматизации как в сфере производства, так и сфере управления уменьшаются возможности работника оказывать влияние на ход производства и его результаты;

· необходимость ориентации сотрудников на выполнение конечных трудовых задач;

· постоянное преобразование структуры выполняемых работ в силу изменяющихся технических и организационных условий (бригадный метод организации труда, суверенитет рабочего времени и т.д.).

Ориентация организации труда в направлении бригадного метода заставила задуматься над развитием системы организации оплаты труда с учетом квалификации. Исходным пунктом такой организации оплаты труда является имеющийся в наличие у работников квалифицированный потенциал. Соответствующий принцип организации оплаты труда с одной стороны направлен на максимальное использование квалификации работников, с другой стороны на постоянное дальнейшее развитие предпринимательского ноу-хау. При этом персонал рассматривается как фактор успеха, потенциал которого должен быть использован для более быстрого по сравнению с конкуренцией осуществление инноваций продукции и процесса. Оплата зависит от знаний и способностей работников, которые действительно необходимы для работы на предприятии сейчас или в будущем. Работник за счет оплаты стимулируется к тому, чтобы его квалификация соответствовала требованиям, предъявляемым предприятием и производством. Повышения размеров заработной платы создает стимул к постоянному повышению квалификации работников. Примером тому может быть гибкая организация оплаты труда: работникам оплачивается даже то, что они потенциально могут выполнять другие виды работ с той целью, чтобы работники могли квалифицированно выполнять широкий круг работ, и их можно было использовать как универсалов. В данном случае имеет место многофункциональное и гибкое использования работников (ротация).

Для работников заработная плата, учитывающая квалификацию, является тем самым материальным стимулом для получения многосторонней квалификации, способствующей постоянной актуализации их ноу-хау и тем самым, развитию персонала.

 

Социально-психологические методы мотивации

Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник:

· с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации;

· с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.

Социальные исследования в управлении предприятиями играют двойственную роль: во-первых, они являются источником информации о социальных проблемах предприятия, подразделений и социальных групп; во-вторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал предприятия.

Наглядным примером такого воздействия являются исследования Э.Мэйо [19], проводимые в 1924 г. на заводе Хоронта, принадлежащего компании “Вестерн Электрик” (штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась в определении воздействия уровня освещенности рабочего места на производительность труда. Результаты показали, что производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается, это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в различных областях деятельности предприятия;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного завершения важных для организации работ.

При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с награждением победителя.

Яркий пример организации соревнования описан у Дейла Карнеги. Рабочие одного плавильного цеха не выполняли сменных заданий. Владелец завода Чарльз Шваб пришел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего уходящей дневной:

- Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?

- Шесть, - ответил рабочий.

После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, удели цифру “6” и спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее происхождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру “6” и заменила ее цифрой “7”. После ухода дневной смены “7” изменилась на “10”. Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприятия.

Методы гуманизации труда представляют собой:

1) использование психологического воздействия цвета и музыки;

2) исключение монотонности труда;

3) расширение творческих моментов в процессе труда.

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:

· моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

· моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

· обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат. Обязательное требование к ним - индивидуальный подход.

 

Влияние как метод мотивации

Что бы ни делал руководитель, он оказывает влияние на своих подчиненных, причем, делает это вне зависимости от собственных желаний. Это влияние может быть положительным, т.е. повышающим авторитет руководителя и увеличивающим силу стремления подчиненных к достижению целей организации, или отрицательным, т.е. понижающим авторитет руководителя и уменьшающим силу стремления к достижению целей.

Долговременно влиять на окружающих может только спокойный и уверенный в себе человек. Поскольку внутреннее состояние человека всегда отражается в его поведении, то окружающие, и, прежде всего, подчиненные, могут достаточно хорошо судить о его эмоциях и переживаниях. Поэтому руководитель должен быть действительно спокойным и уверенным в себе, а не просто демонстрировать эти качества.

Базой уверенности являются знания человека:

· о том, какие чувства он испытывает к окружающим его людям и происходящим событиям;

· о том, чего он хочет добиться в жизни и как он хочет жить;

· о том, что для этого нужно делать.

Проявляется уверенность:

· в ясном и четном выражении собственных взглядов и демонстрации собственной позиции;

· в избегании нечестных путей достижения цели;

· в уважении прав и мнений других людей.

Наряду со своими достоинствами уверенность в себе (или самоуверенность) имеет следующие недостатки:

1) четкое заявление о собственной позиции делает человека уязвимым;

2) самоуверенный человек может восприниматься окружающими как упрямый нарушитель их спокойствия;

3) самоуверенный человек тяжело переживает собственную неправоту.

Основными причинами, порождающими неуверенность, являются:

· недостаток практики, т.е. человек недостаточно часто на практике выявляет границы собственных возможностей и поэтому их не знает;

· пробелы в воспитании, когда родители и другие люди, заботившееся в детстве о будущем руководителе, не предоставляли ему возможности проявить себя;

· смутные представления человека о собственном будущем и о своих желаниях;

· недооценка себя, когда человек не чувствует за собой морального права занимать твердую позицию и требовать к себе корректного и честного отношения;

· неумениеясно, убедительно, без излишней эмоциональности изложить собственные мысли.

Можно выделить кратковременное и долговременное влияние.

 

Кратковременное влияние

Кратковременное влияние, согласно Э.Берна, осуществляется в виде подстегивания, в которое может проводиться руководителем в позитивной и негативной форме.

Позитивная форма подстегивания, обеспечивая руководителю поддержку подчиненных:

· во-первых, помогает человеку чувствовать себя сильнее и лучше;

· во-вторых, воспринимается им как акт поддержки и признания, помогающий ему расти и преуспевать и поощряющий его к конструктивному сотрудничеству.

Негативная форма подстегивания, при которой руководитель выслеживает промахи подчиненных, заставляет человека чувствовать себя слабым и мелким, унижает его.

Основными методами кратковременного влияния являются:

· четкие указания, которые определяют, что и к какому сроку должен сделать подчиненный; они не требуют определенной эмоциональной реакции, но могут вызвать чувство обиды, если высказываются в грубой форме;

· уговоры, т.е. обращение руководителя к логике, лояльности и чувству личной заинтересованности сотрудника в результате деятельности организации; этот метод может быть эффективен, если подчиненный разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;

· угрозы, которые основаны на допущении, что страх является достаточным мотивом; в течении которого времени этот метод может срабатывать, но чувство обиды будет накапливаться и в конечном счете отрицательно скажется на результатах работы подчиненного; как тактический метод влияния угроза вызывает борьбу волевых устремлений двух людей, и здесь обязательно будет проигравший;

· просьба, с помощью которой руководитель пытается аппелировать к лучшим человеческим качествам подчиненного, вызывая его сочувствие к себе; и это может сработать при наличии хороших взаимоотношений;

· подкуп, т.е. предоставление подчиненному определенных привилегий, при условии, что он изменит свое поведение или сделает что-нибудь полезное для организации; этот метод может дать хорошие результаты, если он имеет честную основу, т.е. договор между подчиненным и руководителем, но если честность нарушается, то последующие их взаимоотношения будут затруднительными;

· требование, основанное на использовании правил иерархического подчинения; этот метод, не претендуя на оригинальность, является простым и, если основан на вежливости, демонстрирует уважение к человеку.

 

Долговременное влияние

Основой долговременного влияния руководителя является установление с подчиненными добрых отношений. Что представляет собой достаточно тонкий и внутренне противоречивый процесс. И основное его противоречие заключается в необходимости достичь взаимопонимания, сохранив при этом собственную личностную целостность.

Основными этапами становления добрых отношений с подчиненными являются:

· признание, когда руководитель обращает внимание на подчиненного, признает его как личность;

· установление индивидуальности, когда имя человека связывается с его личностными характеристиками;

· физическое взаимодействие, осуществляемое посредством физического контакта;

· заинтересованность, когда руководитель проявляет заинтересованность в будущем подчиненного, в его планах;

· выражение собственных взглядов руководителя подчиненному: посвящение его в собственные планы и эмоциональные переживания, демонстрируя этим свою открытость для контакта;

· готовность оказать взаимную поддержку, когда руководитель и подчиненный внутренне готовы поддерживать друг друга и открыто заявляют об этом.

·