Глава 1. Системная точка зрения

Как можно предсказать поведение системы? Система, состоит из взаимосвязанных единиц. Но если вы хотите понять поведение системы в целом и таким образом получить возможность предсказывать его и влиять на него, достаточно ли для этого знания об отдельных ее составляющих? Знания отдельных частей недостаточно для понимания целого. Это основная проблема управления. Отдел, которым вы руководите, является частью сложной системы. Вы хорошо понимаете его работу и с уверенностью принимаете решения. Тем не менее решение, абсолютно правильное для вашего отдела, может быть неоптимальным для организации в целом, и ваши действия в отношении вашей части системы могут привести к негативным результатам.

Еще одна причина, по которой «понимание по частям» не работает, когда применяется к системам, кроется в том, что последние демонстрируют характеристики, присущие системе в целом, но не свойственные ее частям. Поскольку эти характеристики существуют только на уровне системы, их невозможно выявить при изучении частей. Такими характеристик являются эмерджентность (системный эффект) и самоорганизацию.

Эмерджентность – наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её подсистемам; несводимость свойств системы к сумме свойств её компонентов; синоним — «системный эффект». Самоорганизация – возникновение стабильной динамической структуры. Все самоорганизующиеся системы обмениваются энергией с окружающей их средой и попадают в класс, называемый «открытыми» системами. Следовательно, если вы хотите создать систему, сохраняющую некоторую степень упорядоченности и не распадающуюся на отдельные элементы, она должна быть открытой. Для этого в свою очередь требуется, чтобы энергия постоянно восполнялась, подпитывалась и протекала через систему, иначе, если поток прекратится, последняя деградирует. Именно поэтому велосипед падает, когда вы перестаете крутить педали. В постоянной подкачке энергии в организацию кроется суть лидерства.

Обратная связь. Возникновение и самоорганизация — свойства систем, видимые стороннему наблюдателю. Но как они появляются? Этот вопрос сейчас активно изучается, и как результат всеми признано фундаментальное значение обратной связи. Поток информации внутри системы называется обратной связью, и этот термин следует понимать довольно широко. Функция обратной связи не всегда связана с контролем, ограничением или сдерживанием; иногда она вызывает количественные изменения. В качестве примера можно привести поведение толпы — и фондовых рынков, — которые при определенных обстоятельствах охватывает бешенство или паника.

Обратная связь также является частью еще одной эмерджентной характеристики многих самоорганизующихся систем — самокоррекции.

Иногда самоорганизующаяся система, находящаяся в состоянии упорядоченного динамического равновесия, испытывает влияние внешнего фактора, с которым ее внутренний механизм самокоррекции справиться не может. Упорядоченное состояние системы сменяется хаотическим (велосипед и велосипедист падают).

Системное мышление. Системы следует изучать именно как системы, целостно. Если мы хотим понимать системы, мы должны воспользоваться новым набором инструментов. Системное мышление — это сочетание подхода к решению проблемы и набора инструментов, средств и методов. Подход к решению проблем в системном мышлении подразумевает признание того факта, что системы сложны из-за взаимосвязанности составляющих их частей и что их необходимо изучать вкупе. Инструменты, средства и методы разработаны, чтобы помочь понять и зафиксировать, как эти части связаны между собой, и исследовать их коллективное динамическое поведение.

В 1930-е и 1940-е гг. системы стали предметом отдельного изучения. Важной вехой стала публикация в 1948 г. Норбертом Винером, профессором Массачусетского технологического института, книги «Кибернетика».

Глава 2. Пример: проблемы бэк-офиса

Рассмотрим пример бэк-офиса. Как определить, сколько сотрудников нужно? Однако, на мой взгляд, главная проблема не в этом, а в том, что я называю «возможностью справляться». Чтобы делать свою работу, бэк-офис должен выполнять множество задач, возлагаемых на него. Чем лучше он с этим справляется, тем лучше обслуживаются фронт-офис и бизнес в целом. И наоборот, если возможность справляться снижается, очень многое может пойти не так (рис. 1).

Рис. 1. Первые (основные) элементы диаграммы

Обратите внимание на направление стрелок – каждая из них указывает на причинно-следственные связи. Чтобы показать, что две переменные движутся в одном направлении, на диаграмме рядом со стрелкой стоит буква П (положительная связь). Если они движутся в противоположных направлениях, это отмечается буквой О (отрицательная связь). Некоторые предпочитают использовать знак «+» вместо П и «–» вместо О.

Теперь мы можем расширить диаграмму, изучая основные движущие силы возможности справляться (рис. 2).

Рис. 2. Диаграмма бэк-офиса

В центре находится порочный круг, включающий нагрузку, возможность справляться, частоту ошибок, стресс руководства и опять нагрузку. Эта диаграмма наглядно продемонстрировала, что никто не управлял системой в целом. Каждый менеджер был заинтересован в управлении своим «кусочком» и выполнении собственного плана.

Глава 3. Пример: творчество, качество и сокращение расходов

Рассмотрим еще один пример – телевизионную компанию (рис. 3). Отправной точкой является возникающее в системе давление на расходы, которое приводит к давлению на качество (следовательно, П). Отсюда следует, во-первых, прямое давление на зрителей. Качество передач может упасть, что скажется на количестве зрителей (еще раз П). Во-вторых, постоянное давление на качество повысит недовольство персонала (опять П), что приведет к потерям персонала (П), а уход звезд также повлияет на количество зрителей (еще раз П).

Рис. 3. Два порочных круга

Что делать? Не существует единственно правильного ответа. Вместо этого есть несколько возможностей, и задача менеджмента выбрать одно или несколько оптимальных решений (рис. 4).

Рис. 4. Возможные стратегии для телекоммуникационной компании

Все варианты действий, обсуждавшиеся на примере телекомпании, уже были кем-то реализованы на практике:

· Многие телекомпании сокращали затраты и накладные расходы.

· Британская телекомпания ВВС в течение нескольких лет проводила программу «изменения культуры», пытаясь привлечь к сокращению расходов весь персонал.

· В прессе часто публикуются статьи о звездах телевидения, которые или ведут переговоры об увеличении зарплаты, или переходят с канала на канал либо из компании в компанию.

· Многие телекомпании активно занимаются получением дополнительных доходов различными способами — от продажи DVD-дисков, аудиокниг и журналов до создания веб-сайтов передач.

· Можно привести множество примеров новых форматов передач. Особенно популярны документальные фильмы со сценами из реальной жизни, например, аэропорта или гостиницы, а также реалити-шоу с участием простых людей, такие как «Большой брат». В них не участвуют звезды, так что этот формат позволяет сократить расходы и зависимость от ведущих.